Файл: Дэвис Дженнифер, Дэниелс КэтринД94 Философия DevOps. Искусство управления it. Спб. Питер, 2017. 416 с. ил. Серия Бестселлеры OReilly.pdf

168
Часть III. Близость
Чтобы гарантировать максимально возможную толерантность рабочей среды, требуется выполнение целого ряда условий. Возьмите на вооружение следующие советы, если хотите обеспечить разнообразие и толерантность.

Убедитесь в том, что все рекрутеры, с которыми вы работаете, осведомлены о ваших целях по достижению разнообразия и толерантности.

Отправляйте сотрудников на семинары Ally Skills Workshop (семинар по развитию навыков сотрудничества) для преодоления неосознанных преду- беждений.

Подайте пример, осудив проблемную речь или проблемное поведение.
Не перекладывайте эту задачу на плечи меньшинства.

Организуйте ресурсные группы сотрудников. Установите способы удов- летворения потребностей в разнообразии для отдельных сотрудников, включая формирование сообщества, работу в сети и поддержку. Эти группы способствуют повышению приспосабливаемости сотрудников, уменьшая затраты на поддержку уникальных черт характера.

Проведите аудит рабочей среды. Определите, каким образом доступ- ные основные элементы окружающей среды воздействуют на сотруд- ников (помимо требований, выдвигаемых на уровне государственных органов).

Если вы просите людей проверить ваши объявления о поиске сотрудников на предмет толерантности, оплатите эту работу.

Контролируйте свой язык и поведение. Не допускайте расизма, сексиз- ма или гомофобии в любых обстоятельствах, а не только при общении с представителями меньшинств, призванных создавать инклюзивную атмосферу.
Благодаря созданию подлинно толерантной среды получают выгоду отдельные сотрудники, команды и организация в целом. Как только устраняются угрозы, свя- занные с влиянием стереотипов, враждебность или другие факторы стресса, люди становятся более склонными к сотрудничеству, общению и творчеству.
Командная и организационная структура
По мере продвижения от уровня отдельных команд до уровня организаций от- ношения между людьми становятся все более неустойчивыми. Британский ан- трополог Робин Данбар теоретически обосновал предельное количество людей, с которыми человек может поддерживать стабильные социальные отношения. На основе экспериментов с приматами, изучения размеров и мощности неокортекса он пришел к выводам, что максимально возможное количество людей, с которыми можно поддерживать стабильные отношения, равно 150. Эта величина называется

Глава 9. Формирование близости между отдельными сотрудниками и командами
169
числом Данбара
1
. Также для поддержания сплоченных команд в группах и ор- ганизациях должны использоваться строгие правила, законы и нормы. Поэтому в больших организациях наблюдается засилье бюрократии.
В организациях, насчитывающих более 150 человек, для поддержки стабильных сплоченных групп потребуется иной набор культурных обычаев, предусматриваю- щих более ограничивающие нормы и правила. Чем больше людей работает в органи- зации, тем больше усилий нужно приложить для формирования отношений между группами, гарантирующих взаимопонимание и обмен нужной информацией. Если же применяемые культурные обычаи ограничивают формирование отношений меж- ду сотрудниками организации, это окажет пагубное влияние на саму организацию.
Социальная структура влияет на культуру, а культура, в свою очередь, оказывает воздействие на социальную структуру. Культура, включающая ценности сотруд- ничества, кооперации и близости, будет оказывать соответствующее влияние на базовые структуры организации. Как и в случае со всеми изменениями, особенно связанными с основными движущими силами, внедрение новой культуры может вызывать деструктивное поведение у сотрудников. В главе 10 мы рассмотрим спо- собы борьбы с подобными проблемами.
Если в организации не уделяется достаточного внимания развитию межличност- ных и межгрупповых связей, это может негативно отразиться на разных поведен- ческих аспектах. Дублирование работы командами или группами, которые одно- временно работают над конкурирующими или взаимоисключающими проектами, свидетельствует о недостатке общения или взаимопонимания между командами.
В результате нарастает напряжение в отношениях между командами, приводящее к шквалу упреков в случае каких-либо инцидентов. Это, в свою очередь, ведет к уменьшению уровня доверия.
Поиск точек соприкосновения между командами
В этом разделе мы ответим на вопрос о том, каким образом формируется доверие, происходит обмен опытом и формируется инклюзивная организация, включаю- щая более широкий круг людей с общими интересами.
В процессе сближения разных команд могут возникать следующие затруднения:

различия в целях;

разные способы оценки успеха;

различные методики осуществления лидерства;

различия в стилях общения.
1
R. I. M. Dunbar, «Neocortex Size As a Constraint on Group Size in Primates», Journal of Human
Evolution 22, no. 6 (1992).

170
Часть III. Близость
Различные команды часто имеют разные цели (по крайней мере, декларируе- мые). Хотя, безусловно, цель каждой команды заключается в том, чтобы помочь компании добиться успеха. Беда в том, что каждая команда для достижения цели использует собственные методы, которые часто противоречивы.
Классический пример, иллюстрирующий эти концепции в пространстве devops, — цели команд разработчиков и эксплуатации. Команда разработчиков общается с заказчиками, пытаясь как можно быстрее внедрять новые функции и устранять обнаруженные ошибки. Главная цель эксплуатационной команды — обеспечение функционирования и доступности всех серверов и услуг. Эти цели могут вступать в конфликт разными способами. Требования к развертыванию или процессы, пред- назначенные для минимизации воздействия ошибок развертывания, относящиеся к целям эксплуатации, как правило, не совпадают с целями разработки, заклю- чающимися в быстрой поставке продуктов. В подобной ситуации разработчики также могут конфликтовать с инженерами из отдела обеспечения качества, чьи цели по поиску и устранению дефектов приводят к замедлению циклов выпуска продуктов.
Даже если цели разных команд не конфликтуют, противоречия могут породить способы, применяемые командами для оценки достигнутого успеха. Ключевые пока- затели эффективности (KPI, key performance indicators), используемые для оценки прогресса и успеха организации, могут привести к падению производительности.
Это произойдет в том случае, когда не учитываются факторы, способствующие раз- витию бизнеса (например, заказчики, без которых успех бизнеса немыслим).
В случае, когда успех деятельности разработчиков оценивается количеством раз- вертываний программы либо, что еще хуже, числом написанных строк кода, это может привести к падению качества программ или к затратам времени на создание программ, не востребованных заказчиками.
Если же команда, отвечающая за обеспечение качества, оценивает свой успех в за- висимости от количества найденных ошибок, это может привести к задержкам со сдачей проектов. Более того, реализация подобных намерений может войти в про- тиворечие с целями бизнеса в целом.
Свой вклад в противоречия между командами также вносят различные стили ли- дерства. Существует широкий диапазон разных рабочих стилей и стилей управле- ния, которые влияют на общение между людьми. Со временем люди, работающие в одной команде, формируют группы по интересам. Это происходит в силу стрем- ления людей общаться и работать с себе подобными. В результате конфликты, связанные с разными рабочими стилями и стилями общения, перемещаются на межкомандный уровень.
Руководители, использующие разные стили менеджмента или исповедующие различные управленческие ценности, также могут вносить свой вклад в формиро- вание противоречий между отдельными сотрудниками или командами. Менеджер, владеющий более практичным стилем менеджмента или даже стилем микроме- неджмента, будет конфликтовать с менеджером, использующим автоматический

Глава 9. Формирование близости между отдельными сотрудниками и командами
171
подход к менеджменту либо с тем, кто склонен не придерживаться стиля отчет- ности. Руководители, которые в первую очередь ценят производительность и ко- нечный результат, будут конфликтовать с теми, кто больше заботится о людях и культивировании отношений. Если в организации консенсус между разными менеджерами играет решающую роль при распределении проектов или в повыше- нии по службе, вышеупомянутые конфликты будут иметь серьезные последствия.
Несмотря на упомянутые в этом разделе различия, существуют способы поиска точек соприкосновения между командами и группами, которые будут рассмотрены в следующих разделах.
Переход от конкуренции к сотрудничеству
Помимо команд, имеющих разные цели, существуют команды, которые конкури- руют между собой. Команда, которая более успешна в достижении целей, получит большую часть бюджета организации, что позволит ей приобрести больше ре- сурсов для проектов либо нанять больше персонала. Сначала нужно ответить на вопрос о том, каким образом можно перейти от конкуренции к сотрудничеству при наличии ограниченного количества ресурсов.
Как упоминалось в части II, конкуренция возникает в тех случаях, когда отдель- ные люди или организации борются за право доступа к тому или иному ресурсу.
Конкуренция имеет место на многих рынках, она вызвана потребностями быть бы- стрее, дешевле, лучше либо всем этим сразу. Она воспринимается как необходимое условие формирования свободного рынка.
Соблюдение честной конкуренции — залог развития рынков во всем мире. Прин- ципы законодательства, регулирующего конкуренцию, заключаются в запрете соглашений или методов, которые ограничивают свободную торговлю. Также запрещается демонстрация оскорбительного поведения со стороны ведущих фирм и использование способов нечестной конкуренции. Помимо этого, осуществляется надзор над слияниями и поглощениями, которые угрожают конкурентным процес- сам. До некоторой степени конкуренция вдохновляет стороны на более тяжелую работу, на поиск более эффективных либо творческих решений проблем, а также предлагает дополнительные возможности заказчикам.
Учтите, что чрезмерная конкуренция может принести больше вреда, чем пользы.
В данном случае наблюдается так называемая трагедия общин (tragedy of the commons), когда интересы отдельных людей вступают в противоречие с интереса- ми группы, владеющей небольшим ресурсом общего пользования. Эта фраза ис- пользовалась в качестве названия эссе, написанного в 1968 году экологом Гарретом
Хардином
1
. В этом эссе описывались последствия неупорядоченного выпаса овец на общинных или общественных землях. Отсюда и был позаимствован термин
«общины».
1
Garrett Hardin, «The Tragedy of the Commons», Science, December 13, 1968.

172
Часть III. Близость
Этот пример часто используется в теории игр, представляющей собой изложение принципов рационального выбора в условиях проблем, связанных с участием не- скольких сторон, выполнения коллективных действий и принятия интерактивных решений. В 2012 году Флориан Дикерт, занимающийся исследованиями в области человеческих взаимоотношений и экономики, опубликовал статью «The Tragedy of the Commons from a Game-Theoretic Perspective» (Трагедия общин с точки зрения теории игр). В этой статье он утверждает, что этот сценарий с «трагедией общин» не соответствует реальному положению дел
1
. Флориан отмечает, что хотя в по- добной ситуации сотрудничество затрудняется (особенно при увеличении доли акций, находящихся в собственности акционеров), трагедия, вызванная неограни- ченной индивидуальной свободой, не является неизбежной.
Американский специалист в области политэкономии и нобелевский лауреат Эли- нор Остром выявила несколько факторов, которые критически важны для успеха совместных усилий в сценарии с «трагедией общин»
2
. Она утверждает, что для успешного сотрудничества должны выполняться следующие условия:

наличие средств управления членством во всей группе;

доступ к социальным сетям;

заметные действия со стороны всех вовлеченных в процесс;

возможность применения постепенно нарастающих санкций;

наличие ресурса, который не является чересчур изменчивым.
Термин бесплатная езда относится к людям, которые пожинают плоды трудов сообщества, ничего не вкладывая в само сообщество. Эта практика наносит вред в случае, когда препятствует поддержке и участию со стороны других людей.
В качестве примера можно рассматривать так называемого вампира поддержки, который постоянно задает вопросы, а если не получает ожидаемых ответов, тут же сильно обижается. Если же санкции отсутствуют либо не применяются, уменьшается индивидуальный вклад участников сообщества. В случае, когда не преследуется неколлективное поведение, в соответствии с теорией игр люди выберут именно это поведение. Это связано с необходимостью защиты личных интересов, поскольку сообщество больше их не защищает.
Остром и другие исследователи в области теории игр отметили, что способность к санкционированию поведения оказывает существенное влияние на общее сотрудничество. Если неколлективное поведение осуждается группой, коллек- тивное поведение становится самодостаточным. Например, если каждому члену
1
Florian Diekert, Florian. «The Tragedy of the Commons from a Game-Theoretic Perspective»,
Sustainability 4, no. 8 (2012).
2
Elinor Ostrom, Governing the Commons: Evolution of Institutions for Collective Action (Cambridge,
UK: Cambridge University Press, 1990).