Файл: Дэвис Дженнифер, Дэниелс КэтринД94 Философия DevOps. Искусство управления it. Спб. Питер, 2017. 416 с. ил. Серия Бестселлеры OReilly.pdf

182
Часть III. Близость хорошо изучено. Медицинские аспекты, связанные с общением, давно описаны.
Также известны несколько проверенных стратегий, применимых к разным ситуа- циям, в том числе и к вашей.
Кросс-функциональное общение
Люди зачастую привыкают к общению исключительно с членами собст- венной команды. Также общение часто осуществляется в целях поиска и устранения проблем либо координации действий при работе с несколь- кими командами. Практика кросс-функционального общения, не затраги- вающего чреватые стрессом темы, способствует формированию хороших привычек. В медицинских бригадах подобное общение имеет место между врачами, медсестрами и фармацевтами. В описанной ранее программе назначения эксплуатационных инженеров преимущества от общения по- лучит инженерная организация. Поскольку отдельным командам присущи различные стили общения, которые развиваются со временем, работа по выработке и поддержке общих стандартов общения (например, общие контрольные списки или шаблоны, используемые в разных ситуациях) может способствовать уменьшению трений в процессе кросс-функцио- нального общения.
Ассертивное общение
Из-за кризиса практически не остается времени на решение проблем с об- щением или на догадки, поэтому жизненно важно, чтобы люди ощущали комфорт в процессе ассертивного общения. Но учтите, что быть прямым не означает быть грубым. Именно в этой области обеспечение доступа людей к обучению может помочь им наладить непосредственное и эффективное общение, которое может быть достаточно полезным. Культурные различия могут иногда создавать барьеры на пути к утвердительному или непосред- ственному общению. Эти же различия могут служить стимулом для разных групп людей (например, разделенных по полу или по расе) социализиро- ваться, чтобы общаться по-иному. В упречных культурах часто предотвра- щается возможность непосредственного общения между людьми, поэтому важно, чтобы люди были хорошо осведомлены о безупречных и невербаль- ных стилях общения.
Специфические критические языковые методики
За истекшие годы были разработаны и изучены несколько методик, позво- ляющих людям выражать беспокойство или критику в ситуациях, характе- ризующихся большим давлением. В соответствии с правилом двух возра-
жений не рекомендуется возражать более двух раз. В кризисных ситуациях можно что-то упустить, особенно если полезная информация маскируется в потоке слов. Тем не менее не рекомендуется возражать более двух раз, поскольку это приведет к дискуссии или к продолжительным дебатам.
В результате будет невозможно своевременно выполнить нужные действия.

Глава 9. Формирование близости между отдельными сотрудниками и командами
183
Создавать комфортные условия для общения особенно важно во время кризиса, когда ставки намного выше, чем в обычной ситуации. В этом случае используется стратегия CUS
1
, которая поощряет людей говорить, когда они:

озабочены чем-то;

не уверены в чем-то;

не уверены в безопасности.
Альтернативная методика SBAR предлагает рекомендации, позволяющие убедить- ся в том, что проблемы или критические замечания выражаются продуктивным образом. Чтобы общаться, нужно убедиться в наличии следующих данных:

ситуационная информация, описывающая происходящее;

справочная информация или контент;

оценка сути проблем;

рекомендации по выполнению действий.
Описанные в разделе методики могут применяться регулярно, чтобы выработать у команд привычку использовать каждую из них, а также общаться непосредствен- но и эффективно, насколько это возможно, как во время кризиса, так и в обычной ситуации.
Теперь, когда мы исследовали способы улучшения близости, рассмотрим преиму- щества, которые она может дать организациям в реальном мире.
Практика: ведомство по патентам
и товарным знакам США
Чтобы увидеть, как выглядит devops-трансформация в правительственной орга- низации, поговорим с Тиной Донбек, исполняющей функции заведующей отделом конфигурации систем и автоматической доставки. Этот отдел относится к канце- лярии начальника информационного управления, относящейся к ведомству по патентам и товарным знакам США (USPTO)
2
. Это ведомство (OCIO) гарантирует выполнение клиентами своей работы изо дня в день. Суть этой работы заключа- ется в просмотре, утверждении и рассмотрении заявок на патенты и товарные знаки, поступающие от американской общественности. При этом гарантируется рабочее состояние технологий и инструментов, применяемых для выполнения этой работы.
1
«Pathways for Patient Safety: Working as a Team», Health Research and Educational Trust, 2008,
http://bit.ly/pathways-for-safety.
2
Мнения, выраженные в этой практике, являются собственными мнениями Донбек и не всегда совпадают с мнением правительства США.

184
Часть III. Близость
Предпосылки и направления
Помимо прочего, Тина Донбек также является ветераном морской пехоты и про- поведником принципов devops в своей организации. Обладая степенями в области психологии и развития организации, полученными после завершения службы в морской пехоте, она потратила несколько лет на поддержку Департамента военно- морского флота. Она занималась развитием ИТ-кадров, будучи начальником отде- ла безопасности информационных систем и менеджером программных проектов.
На протяжении своей карьеры она непрерывно занималась улучшениями: «Я дейст- вительно наслаждаюсь выявлением неработающих процессов и выяснением причин, которые движут людьми, мотивируют их».
Тина Донбек возглавляет команду, которая разработала, внедрила и эксплуатирует платформу непрерывной доставки, на базе которой USPTO разрабатывает сис- темы нового поколения. Эта платформа затрагивает практически каждый аспект жизненного цикла разработки программ в организации. Поэтому команда под руководством Тины тесно сотрудничает с другими командами, которые также во- влечены в этот цикл. Наиболее тесные связи налажены с подразделением Platform
Services Devision, работающим с программным обеспечением RedHat CloudForms, и с командами, разрабатывающими программное обеспечение.
Несмотря на довольно интенсивное использование системы управления облач- ными вычислениями CloudForms от RedHat и выпуски платформ автоматизации, организация стремится выбирать инструменты с открытым кодом. Это позволяет избежать заключения дорогостоящих лицензионных соглашений и привязки к од- ному поставщику. В число этих инструментов входят Subversion, предназначенный для управления исходным кодом, сервер непрерывной интеграции Jenkins, система управления проектами и качеством Sonar, система управления репозиторием Nexus, а также системы управления конфигурацией Puppet и Ansible. Основную часть цен- ности, связанной с этими продуктами, образуют сообщества пользователей. Причем эта ценность формируется как в виде возможности отвечать на вопросы и оказывать поддержку, так и в форме непрерывной разработки новых средств и виджетов.
Для Тины Донбек концепция devops означает выполнение непрерывной поставки, эффективно организованной с технической точки зрения. С точки зрения культу- ры devops трактуется как поддержание в командах доверия и духа сотрудничества, обеспечивающих возможность производства качественных продуктов. В большей степени мотивация Тины Донбек и ее роль в качестве devops-специалиста заклю- чается в разработке качественных программных продуктов и в устранении барье- ров на пути к выполнению работы.
Поощрение сотрудничества и близости
Движение в направлении создания атмосферы доверия и сотрудничества между командами является непрерывным процессом, зависящим от многих факторов, действующих на уровне организации. В соответствии с представлением Донбек

Глава 9. Формирование близости между отдельными сотрудниками и командами
185
суть успешного сотрудничества и кооперации заключается в том, что люди по- лучают «возможность вместе работать для достижения общей цели, не нуждаясь в разделении территории (это мое, а это твое); сотрудничество должно быть откры- тым и не основываться на страхе; вы не должны испытывать опасения негативного влияния со стороны других сотрудников и команд или ощущать страх потерпеть неудачу либо совершить ошибку».
Отдельным сотрудникам и командам рекомендуется работать вместе и регулярно просматривать отзывы о качестве и эффективности работы. «Мы реализовали функцию обратной связи с пользователями в форме функции запроса, доступной на сайте нашего подразделения. Мы будем фиксировать и анализировать запрос, а потом, в случае необходимости, помещать его в наш журнал. Мы также прово- дим неформальные встречи и информационные сессии для активного получения обратной связи со стороны сообщества пользователей». Обязательная часть каж- дого цикла выпуска кода — обзор кода. В процессе обзора кода стимулируется сотрудничество и частая обратная связь между сотрудниками, а к новичкам при- крепляются наставники, которые быстро вводят их в курс дела.
Хотя некоторые процессы, такие как требуемые обзоры кода, являются жестко заданными, Тина Донбек отмечает, что экспериментирование с разными инстру- ментами и решениями не только допускается, но и активно поощряется. «Наша команда любит повозиться, к тому же у нас есть песочница, в которой мы пробуем разные инструменты, виджеты и т. п. Если мы хотим подтолкнуть к активным действиям как можно больше пользователей, мы должны пройти через процесс обзора нашей корпоративной архитектуры. Это позволит нам убедиться в том, что инструмент или продукт соответствует всем правительственным требованиям, а также требованиям к безопасности». В результате обеспечивается необходимый уровень гибкости и инноваций, а также соответствие всем требованиям, связан- ным со статусом правительственного агентства.
Тина успешно создала сообщество, которое характеризуется сильными внутренни- ми связями и сотрудничеством, а также обменом информацией с внешними орга- низациями. Команда под ее руководством заняла конференц-зал и превратила его в командное «рабочее пространство devops». Как говорит Тина, «нередко в этом зале собиралось более двух десятков людей… вместе работают разработчики, те- стеры, специалисты по поддержке платформы. Это действительно здорово, когда ощущаешь столько энергии в этой комнате». Благодаря подобному рабочему про- странству обеспечивается активная совместная работа команды и привлекаются сотрудники из других команд, которые принимают участие в совместной работе, не дожидаясь общих собраний. Тина призывает команды работать в целях дости- жения общепринятого конечного состояния (в данном случае имеется в виду более быстрые высококачественные развертывания), а также оказывать взаимное дове- рие и уважение друг к другу. В пространстве сообщества можно организовывать дискуссии и споры, не опасаясь их негативного влияния на среду.
Агентство USPTO является первым федеральным агентством, организовываю- щим devops-встречи. На стартовой встрече присутствовало более 100 участников.

186
Часть III. Близость
Организации-участники также провели день отрасли, на который в пространство devops были приглашены различные поставщики, рассказывавшие о своих про- дуктах, идеях и лучших практиках. Это мероприятие также посетили представи- тели более 100 компаний, разделяющие devops-идеи. Организации, относящиеся к агентству USPTO, также были принимающей стороной и спонсором devopsdays- конференции DC 2015, в которой приняли участие представители государственных и отраслевых организаций. Эти события вместе с учебными семинарами, предназна- ченными для выработки технических и программных навыков, рекомендованы со- трудникам организации как способ стимулирования совместного роста и развития.
Балансирование между разными точками зрения
Как и в любой крупной организации, в агентстве прилагаются усилия по интегра- ции многих точек зрения и рабочих стилей в единую стратегию организации. По- скольку devops иногда трактуется как некая совокупность идей, принадлежащих разным людям, среди них имеются идеи о том, как должны выглядеть зрелые или успешные devops-организации. Как отметила Тина Донбек, «успех интерпретиру- ется разными людьми по-разному. Одно дело — разработчики, которые постоянно находятся под гнетом необходимости производить качественную продукцию в условиях жестко заданных сроков. Другое дело — инженеры из эксплуатаци- онной команды техподдержки, которым приходится изо дня в день выполнять рутинные операции по техподдержке, поддерживать бесперебойную работу обо- рудования и совершенствовать способы техобслуживания. Это лишний раз под- тверждает, что нам нужно выработать единое понимание определенных критериев успеха. И хотя мы все движемся к общей цели, успех в каждой функциональной области определяется по-своему».
Конечно, иногда довольно неприятно ощущать, что разные люди или команды в организации движутся в различных направлениях либо даже мешают друг другу в работе. Для обеспечения нормальной работы в подобных условиях важно вовремя распознавать и обсуждать подобные различия. В крупных организациях особенно сильно ощущаются различия в ожиданиях и в точках зрения. В таких организациях эволюция в направлении успешных культурных изменений невоз- можна без команды исполнительных лидеров, у которых имеется четкое видение успеха. Эти лидеры способны вести находящиеся в подчинении разные команды и области к общей культуре подобно руководству USPTO.
Некоторые люди сопротивляются изменениям к общей культуре. Другие люди и команды не могут общаться с глазу на глаз. Причина — прошлый опыт пре- бывания в менее открытой и более упречной культурной среде. Поэтому нужно прилагать усилия на всех уровнях, чтобы избавиться от пережитков упречной культуры, устранить путаницу, связанную с изменяющимися ролями и обязанно- стями, и сформировать более открытую и основанную на сотрудничестве культуру.
Например, наш директор по информационным технологиям приобрел маленькие безделушки с надписями «DevOps Doer Mementos» (напоминалки создателям

Глава 9. Формирование близости между отдельными сотрудниками и командами
187
devops), а потом вручил их сотрудникам организации, которые начали двигаться по пути внедрения devops-культуры.
Создается впечатление, что некоторые компоненты организации изменяются бы- стрее, чем другие, но в целом все равно остается ощущение прогресса, даже если он временами замедляется. Благодаря поддержке и согласию с предлагаемыми изменениями со стороны руководства и менеджмента организации, а также уси- лиям со стороны команд, вовлеченных в повседневную работу, обеспечивается успешная работа Тины Донбек и ее организации. Помимо этого создается пример для подражания для других организаций.
Независимо от размеров организации, скорости протекания рабочих процессов или сложности важно понимать, что нужно выработать общее видение, цели и кри- терии успеха для успешного внедрения каких-либо существенных культурных или технологических изменений. Все это тесно связано с идеей devops-пакта, рассмо- тренного в главе 1. При отсутствии общего понимания или согласия маловероят- но, что какое-либо изменение будет эффективным или долговременным. И хотя выработка общего понимания потребует некоторого времени, даже соглашение о необходимости достижения понимания и активная работа в этом направлении будут критически важным первым шагом.
Преимущества усиленной близости
Усиление близости между командами на индивидуальном, командном или ор- ганизационном уровне дает массу преимуществ. Благодаря эмпатии и общению люди знают, что их голоса будут услышаны, а проблемы приняты во внимание.
В свою очередь, это приводит к формированию цикла повышения морального духа и производительности. Улучшение межкомандной динамики приводит к созданию более устойчивых и производительных организаций, которые в состоянии пред- лагать более креативные решения, могут более эффективно работать на уровне бизнес-единиц, а также ускоряют итеративные циклы. Усиленная близость несет благо не только людям, занятым в вашем бизнесе, но и самому бизнесу в целом.
В следующих разделах подробнее рассматриваются преимущества, обеспечивае- мые усиленной близостью.
Сокращение времени цикла
Время цикла и время выполнения — это единицы измерения работы и производи- тельности, которые позаимствованы из системы канбан. Эта система планирования бережливого производства была разработана в компании «Тойота» в 1950-х годах
1
Время выполнения — это время, прошедшее от момента создания запроса до
1
Taiichi Ohno, Toyota Production System — Beyond Large-Scale production (Portland, OR:
Productivity Press, 1988).