Файл: Дэвис Дженнифер, Дэниелс КэтринД94 Философия DevOps. Искусство управления it. Спб. Питер, 2017. 416 с. ил. Серия Бестселлеры OReilly.pdf

Глава 9. Формирование близости между отдельными сотрудниками и командами
193
Джордж и Дженераль совместно со своим менеджером определили объем работы, посильный для группы, состоящей из двух человек. После месяца использования процессов канбан и назначения категорий задач, выполняемых в рамках незапла- нированной работы, они приступили к исследованию показателей рабочего пото- ка. В результате исследований выяснилось, что каждую неделю нужно 20 часов отводить на незапланированную работу. Учитывая время, выделяемое на работу в сети, личное образование и незапланированную работу, они решили выделить
40 часов в неделю на простои. Также 40 часов в неделю выделяется на выполнение запланированной работы.
В общем случае с ростом количества отвлечений от исполняемой роли нужно выделять больше времени на простои. Например, эксплуатационным командам нужно выделять больше времени на простои, чем командам раз- работчиков. Дело в том, что эксплуатационным командам приходится выпол- нять больше незапланированной работы, связанной с такими ситуациями, как неожиданные отключения электроэнергии, необходимость в срочном создании инфраструктурных «заплат» либо в реагировании на запросы, по- ступающие от других команд. Выделять больше времени на простои также потребуется в случае роста непредсказуемости рабочей нагрузки. Простои также необходимы для соблюдения баланса между работой и жизнью, под- держания личного здоровья и создания условий для эффективного и креа- тивного мышления.
Явно декларируйте ценности и цели
Во многих командах принято явно планировать выполнение каких-либо действий, которые в противном случае могут быть не выполнены. В быстро изменяющихся стрессогенных инженерных средах довольно сложно достичь явно заявленных целей, не говоря уже о неявно сформулированных целях. Довольно часто вопро- сы развития профессиональных отношений не считаются столь важными, чтобы их заранее планировать. Ну а в случае отсутствия плана маловероятно развитие подобных отношений. В результате ведущие команды упускают множество опи- санных выше преимуществ, связанных с близостью.
Рядовые сотрудники и менеджеры должны понимать, что работа по развитию от- ношений является ценной и важной составляющей частью рабочих обязанностей.
Если они перегружены основной работой, то всякие дополнительные нагрузки будут воспринимать как напрасную трату времени. Поэтому очень важно осознать, что работа может принимать самые разные формы. И если кто-то не сидит за рабо- чим столом, а выполняет какую-либо другую деятельность, это вовсе не означает, что он не вносит свой ценный вклад в работу всей команды.
Отношения, подобные описанным выше, часто встречаются среди администра- торов, относящихся к старой школе, либо людей, которые много лет проработали в крупных корпорациях. За многие годы они привыкают к определенным рабочим

194
Часть III. Близость отношениям и не проявляют склонности к переменам. Но, как отмечалось выше, создание и поддержка отношений дают множество преимуществ как отдельным людям, так и командам. Работу по формированию отношений нужно явным обра- зом оценить, чтобы сформировать понятные ожидания. Менеджеры и руководите- ли команд должны озвучить ожидаемые результаты, а затем отметить участников команд, которые смогли достичь этих результатов.
Для определения навыков и способностей, присущих ролям или разным уров- ням организации, применяется матрица навыков. Эта матрица очень полезна для явного определения целей подобного поведения. Обычно эта матрица содержит несколько строк, в которых описаны технические или «жесткие» на- выки и текущие проекты. Также в этой матрице выделены строки для описания навыков, связанных с межличностным взаимодействием и сотрудничеством.
Высокая оценка беспристрастности и способность к активному слушанию кри- тически важны для команд и организаций, стремящихся к укреплению отноше- ний. Предоставляйте коллегам, стремящимися поделиться своими мыслями, время и место. Не создавайте кумиров в организации, имеющих эксклюзивное право на принятие всех решений.
Благодаря использованию системы развития и поддержки отношений, описан- ной в этом разделе, обеспечивается адекватная оценка сотрудников независимо от занимаемой ими должности. Признание ценности формирования отношений поможет избежать появления в вашей компании людей, обладающих ценными навыками, но при этом не умеющих ладить с коллегами. Нельзя относиться терпи- мо, а тем более поощрять людей, которые не умеют корректно общаться с другими людьми. Оценивайте и адекватно вознаграждайте любые навыки независимо от того, являются они «жесткими» или «мягкими».
Комнаты для совещаний
В офисе компании выделите общую комнату для совещаний, в которой могут свободно творить и заниматься решением проблем команды. Эти комнаты не должны выделяться за счет отдельных рабочих помещений, закрепленных за отдельными сотрудниками. В качестве такой комнаты можно выбрать кафе или бар, находящийся в офисном здании. Здесь можно отдохнуть от сложных умственных задач, решаемых на протяжении рабочего дня, да и просто сделать перерыв от работы. И не забывайте о том, что не все любят кофе, поэтому помимо кофе предусмотрите другие напитки. Это позволит любому сотруднику компа- нии чувствовать себя комфортно и принимать участие в процессе завязывания отношений.
Некоторые руководители переживают, что люди не находятся на своем рабо- чем месте и не работают «по-настоящему». Подобные переживания являются

Глава 9. Формирование близости между отдельными сотрудниками и командами
195
следствием упоминавшейся ранее недооценки работы по формированию отно- шений. На самом деле подобная работа выполняет важную роль катализатора
«настоящей» работы. Благодаря этим собраниям отельные сотрудники и коман- ды получают информацию, необходимую для автономной работы в дальнейшем.
В процессе размещения людей в комнате не отдавайте предпочтение той или иной команде. Если, например, вы не можете разместить всех желающих, забронируйте конференц-зал, используемый одной из команд. Описанная в этом разделе мето- дика стимулирует отношения как внутри команды, так и за ее пределами.
К сожалению, далеко не все компании располагают большими офисными площадями, позволяющими выделить отдельную комнату для совещаний.
И не все располагают возможностями и ресурсами, необходимыми для обо- рудования подобных комнат. Но даже в подобных случаях не все так печаль- но, поскольку эти комнаты могут иметь различные размеры и конфигурации.
Например, в качестве подобной комнаты может применяться одноместная телефонная будка, из которой можно звонить коллегам и поставщикам, не беспокоя находящихся рядом коллег, либо 20-местный конференц-зал. Также могут применяться двухместные комнаты, используемые в качестве «откры- того пространства». Эти комнаты доступны в любое время. Благодаря подоб- ной свободе действий люди могут выбирать подходящие стили совместной работы. Более того, предоставление людям времени и места для совместной работы способствует формированию более глубокой привязанности к орга- низации.
Офисам с открытой планировкой присущ ряд проблем. Одна из них заключается в том, что вы не сможете что-либо сделать, не отвлекая находящихся рядом лю- дей. Вы даже не сможете организовать совместную или парную работу. Любая, даже самая важная работа, сопровождается шумом, который может раздражать чересчур впечатлительных или нервных людей. Если вы собираетесь арендовать или перестраивать офис, избегайте открытой планировки. Подобные офисы не дают возможности людям уединиться, а это плохо сказывается на отношениях или производительности.
Сотрудничество и кооперация
Помимо обеспечения пространства и поддержки, необходимых для организации кооперации и совместной работы между сотрудниками организации, должна быть сформирована организационная культура, которая способствует реальному продвижению и вознаграждению выстраивания отношений. При этом поощря- ется поведение, которые включает или стимулирует сотрудничество, а также позволяет избегать намеренного или непреднамеренного создания конкурентной среды.

196
Часть III. Близость
Как упоминалось в части II книги, оценка производительности сотрудников с по- мощью группового ранжирования ставит под сомнение саму идею совместной работы. «Победа» одного человека в игре с групповым ранжированием невозмож- на без «проигрыша» других людей. Стравливая людей в процессе продвижения по службе, возвышения или принуждения к хранению верности организации, вы гарантированно вызовете у них отвращение к совместной работе.
Обращайте внимание на людей или системы, которые поощряют сплетни или жа- лобы третьим лицам вместо непосредственного решения проблем с задействован- ными лицами. Пассивно-агрессивное или другое девиантное поведение подрывает доверие, которое жизненно важно для налаживания сотрудничества. Но при этом важно отметить, что подобное поведение проявляется в тех случаях, когда человек не чувствует себя комфортно на рабочем месте. Во многих случаях помогает обра- щение к менеджерам или к сотрудникам службы персонала.
Все перечисленные в приведенных выше разделах факторы могут работать вместе, чтобы сформировать высокоэффективную среду сотрудничества и близости.
Оценка степени близости
Степень близости сложно оценить. Можно оценить результаты достижения близо- сти, но не саму близость. Однако это обстоятельство не устраняет необходимость занимать активную позицию в деле поощрения развития сообщества. В ваших силах отслеживать признаки роста и развития отношений между членами коман- ды либо между разными командами, а также укрепления отношений с людьми, находящимися за пределами организации.
Навыки и оценки сотрудников
Формулирование явных целей и четко определенных ценностей, связанных с бли- зостью и сотрудничеством, является важным и необходимым шагом на пути к до- стижению этих целей. Также важно определение этих целей в составе механизмов обратной связи с сотрудниками. Благодаря хорошей матрице навыков выделяются
«сильные» стороны сотрудников, например талант к общению.
Совершенно очевидно, что в этой области качество общения имеет намного большее значение, чем количество, а обратная связь с коллегами может быть весьма полезной. Например, рассмотрим ситуацию, когда сотрудникам требует- ся информация или помощь друг от друга. Знают ли они, кому нужно задавать вопросы? Действительно ли они готовы задать вопросы нужным людям, даже если они не входят в состав вашей команды? Правда ли, что они не желают обра- щаться за помощью, даже если этот отказ приведет к замедлению собственного прогресса или заблокирует что-либо еще? Срывают ли они встречи, анализ кода

Глава 9. Формирование близости между отдельными сотрудниками и командами
197
либо обсуждение в почте, приводя аргументы, которые большинство людей счи- тают неважными или контрпродуктивными?
С другой стороны, обращайте внимание на людей, которые могут быть хорошими источниками информации, людей, к которым другие обращаются за помощью в случае необходимости. Ценится манера, в которой они отвечают на вопросы.
Они помогают другим людям получить ответы на их вопросы, даже если не зна- ют ответ сами либо заняты другими вещами. Хорошие сотрудники, привыкшие работать вместе, хотят помочь другим людям усовершенствоваться и добиться успеха.
Создавая матрицы навыков, процессы продвижения и оценочные системы, сосредоточенные вокруг интересующих вас качеств, вы сможете видеть преиму- щества и недостатки людей, связанные с сотрудничеством. Получение обратной связи непосредственно от коллег, будь то товарищи по команде либо люди из других команд, с которыми вы вместе работаете, поможет вам изучить их рабочие привычки.
Взаимодействие между командами
Если ваша организация выполняет какую-либо работу или отслеживает проекты, рекомендуется начать мониторинг этой работы, особенно если она выполняется несколькими командами. Если сотрудники своевременно фиксируют информа- цию об исполнителях и характере работы, она будет весьма ценной при анализе характера работы и ее исполнителях. Если же подобная информация не фиксиру- ется, вам придется ее получать и отслеживать самостоятельно.
В зависимости от средств, используемых в организации для отслеживания круп- ных проектов, их можно применять для косвенной оценки близости между ко- мандами. Следует отметить, что хотя это и не является строго обязательным, но все же будет намного проще, если в каждой команде будет общее программное обеспечение для отслеживания и организации работы. Это гораздо лучше, чем ис- пользование собственных систем в каждой команде. Ниже перечислены вопросы, на которые может дать ответ подобное программное обеспечение.

Сколько команд участвует в данном проекте?

Какова разбивка работы между командами? Насколько равномерно рас- пределяется работа? Имеют ли смысл подобные разбивки или же одна команда или член команды перегружены работой по сравнению с другими командами или членами команды?

Сколько времени было потрачено на разных этапах жизненного цикла про- екта? В частности, сколько времени ушло на планирование и какова была разбивка команды на этом этапе?