Файл: Дэвис Дженнифер, Дэниелс КэтринД94 Философия DevOps. Искусство управления it. Спб. Питер, 2017. 416 с. ил. Серия Бестселлеры OReilly.pdf

188
Часть III. Близость момента получения заключительного результата. Этот показатель соответствует ощущениям пользователя, ожидающего завершения какого-либо процесса. Время цикла также завершается после получения конечного результата, но начинается после фактического начала работы в соответствии с полученным запросом, а не после получения запроса. Показатель времени цикла больше показателя скорости завершения или способности системы к выполнению работы. Уменьшение пока- зателя времени цикла говорит о сокращении напрасных трат времени, которые имеют место, когда запрос уже получен, а работа еще не началась.
Хотя термин «время цикла» часто используется специалистами-практиками в области канбан, он не является общепризнанным и рекомендованным для повсе- местного применения. В зависимости от контекста этот термин может иметь два разных значения. Первое значение описано выше, а второе значение — это среднее время, прошедшее между выпусками двух произведенных единиц продукции.
Чтобы избежать путаницы, профессионалы в области канбан начали ссылаться на первое определение как на «время».
Лучшие моменты обычно происходят тогда, когда тело или ум человека достигают своего предела в сознательной попытке сделать что-то слож- ное и стоящее. В результате мы приобретаем оптимальный опыт.
— Михай Чиксентмихайи
Концепция потока часто используется в дискуссиях, посвященных оценке работы и производительности труда. Теоретик в области социологии Михай Чиксент- михайи ввел концепцию потока для описания психического состояния человека, который полностью поглощен работой, получает от нее энергию и полностью сосредоточен на ней. На протяжении многих лет исследований Чиксент михайи идентифицировал шесть факторов, которые отличают поток от других психиче- ских состояний
1
. Эти факторы перечислены в следующем списке:

интенсивная и целенаправленная концентрация на настоящем;

объединение действий и повышение осведомленности;

отсутствие самосознания;

персональный контроль или надзор над ситуацией;

изменяющееся субъективное восприятие времени;

адекватное вознаграждение.
Поток на индивидуальном уровне — это состояние создания, характерное для человека, который полностью поглощен какой-либо деятельностью, требующей подготовки и практики, особенно если деятельность требует от исполнителя
1
Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: Psychology of Optimal Experience (New York: Harper Perennial,
2008).

Глава 9. Формирование близости между отдельными сотрудниками и командами
189
наличия творческих способностей. Пребывая в состоянии потока, люди ощущают силу, концентрируются и находятся на пике своих возможностей.
Поток также бывает командным. Этот поток отличается от индивидуального потока. Хороший пример командного потока — оркестр, состоящий из отдель- ных людей и инструментов, которые создают нечто большее, чем простая сумма звуков. Поток на командном уровне мощнее потока на индивидуальном уровне.
Если люди работают как единое целое и предвидят действия друг друга, на выхо- де получается креативность, продуктивность и производительность. Групповой поток зависит от каждого члена команды, которые принимают равное участие в работе. Доминирующие или самоуверенные типы могут разрушить командный поток.
Чиксентмихайи также суммировал характеристики, способствующие облегчению формирования командного потока. К этим характеристикам относятся общая фокус-группа, визуализация работы, работа в параллельном режиме, пространст- венное расположение на рабочем месте и, возможно, наиболее важная характери- стика — отношение к различиям между членами команды как к возможностям, а не к недостаткам. Визуализация работы и способы ее применения для создания более организованных рабочих сред будут подробно рассмотрены в части IV. В совокуп- ности эти характеристики команды или группы связывают поток непосредственно с группами, которые характеризуются укороченным циклом или временем потока, меньшим количеством отходов и большей производительностью.
Устранение барьеров на пути к общению
Недостаток общения, недопонимание и другие формы плохо организованного общения являются одними из наибольших скрытых затрат на рабочем месте. Если заказчик или сотрудник вашей команды не может человеческим языком сообщить о своих ожиданиях, как правило, эти ожидания не будут удовлетворены. Напри- мер, выполнение повторяющейся работы, которое имеет место либо из-за неяс- ных ожиданий, либо по причине неинформированности исполнителей, приводит к дополнительным затратам. Как видите, проблемы с общением могут привести к затратам времени, трудовых усилий и денег.
Усиление близости и доверия между разными группами людей побуждает их быть более откровенными и честными в общении. Если люди испытывают дискомфорт при обсуждении своих проблем либо при откровенном разговоре, они чаще все- го проявляют пассивно-агрессивную реакцию. Предположим, что две команды несут ответственность за какую-либо часть инфраструктуры. Они расходятся во мнениях по поводу ответственных за техническое обслуживание этой части ин- фраструктуры, но при этом избегают прямого разговора на эту тему. В этом случае назначение ответственной команды может произойти негласно, без предваритель- ного разговора на эту тему. Подобные действия могут привести к росту недоверия и обиды, причем с обеих сторон.

190
Часть III. Близость
Без достаточного доверия и эмпатии проблемы человеческого общения могут по ошибке приниматься за технические проблемы. Те, кто не понимают ценность открытого и прямого общения, предлагают технические решения этой проблемы.
В качестве таких решений может выступать новая система мониторинга либо другой способ назначения работы. На самом деле проблема заключается в пас- сивно-агрессивном поведении и в избегании прямой конфронтации. Люди порой избегают споров по причине их излишней эмоциональности, но лучше вступить в конфронтацию либо поговорить по душам, чтобы устранить разногласия, чем загонять проблему вглубь.
Чем ближе мы знаем друг друга, тем лучше мы должны интерпретировать и пони- мать общение с другими людьми. Именно поэтому удаленные сотрудники должны провести первые несколько недель в офисе или в коворкинге с другими членами команды. Это поможет им осознать контекст, язык тела и тон, а также лучше уз- нать своих коллег. В процессе удаленного общения люди лишаются большей части невербальных ключей. Для удаленных команд также очень важно наличие видео- связи или хотя бы голосового чата. Несмотря на всю выгоду удаленных команд, нужно учитывать влияние расстояния и технологий на общение и связь.
Технологии сами по себе не могут создавать или усиливать связи. Такие сер- висы, как Twitter, Facebook, IRC или Slack, позволяют людям общаться друг с другом, но им самим придется укреплять слабые связи для усиления форми- руемых отношений. Возможности этих сервисов определяются потенциалом команд, которые их создают. Продуктам, которые создаются более разноо- бразными командами, присущи более широкий диапазон понимания и воз- можность распространения через более разнообразные барьеры на пути к общению. В то время как любой из этих инструментов общения может помочь в усилении связей, контекст полностью зависит от того, как его используют и кто его использует.
Формирование и укрепление доверия
Организации, в которых сформирован высокий уровень доверия, имеют множест- во преимуществ по сравнению с организациями с низким уровнем доверия. Кол- леги, которые доверяют друг другу, могут больше сотрудничать и реже дублируют друг друга. Сотрудники, доверяющие своей организации, уверены в том, что она всегда их поддержит. Они могут тратить время на себя, совершенствовать навыки, улучшать связи на работе, уменьшая тем самым риск выгорания. Создание и под- держка атмосферы высокого доверия являются ключевым фактором для укрепле- ния отношений и понимания способов внедрения devops.
Организации, в которых присутствует высокий уровень доверия, положительно коррелируют с более высоким качеством выполняемой работы. Тому, кто работает или работал в организации с низким уровнем доверия, это кажется странным. Эти люди считают, что для достижения высокого качества нужна двойная проверка

Глава 9. Формирование близости между отдельными сотрудниками и командами
191
или даже переделывание чужой работы. Но подобный тип поведения, представля- ющий дублирование работы или задачи микроменеджмента, приводит к неблаго- приятным эффектам. Если люди будут знать, что кто-то будет переделывать или несколько раз перепроверять их работу, они перестанут стараться. Если они чув- ствуют, что им недостаточно доверяют, чтобы продвигать по карьерной лестнице, они перестанут напрягаться.
Помимо доверия к другим людям, организации с высоким уровнем доверия оказы- вают положительное влияние на доверие людей само по себе. Один из признаков более зрелого человека — способность доверять собственным суждениям, знать, когда нужно обратиться за помощью, когда нужна пара лишних глаз для выполне- ния каких-либо действий, а когда вы можете справиться сами. Если какого-либо сотрудника постоянно проверяют другие люди, он перестанет себе доверять. Тот, кто научился в организации с низким уровнем доверия сомневаться в своей рабо- те, не будет бросать вызов самому себе, развивая новые навыки. Вместо этого он будет стараться выполнять более безопасные проекты. В результате ограничива- ются возможности роста и продвижения.
Проблемы с доверием часто возникают в организациях с упречной культурой либо в сильно конкурентной среде. Если люди остаются наедине со своими проблемами, например сталкиваются с ранжированием либо уволены за допущенные ошибки, они не будут доверять друг другу, перестанут сотрудничать, откажутся от общения и инноваций. В конце концов, если люди не доверяют друг другу на рабочих ме- стах, наиболее амбициозные из них (либо достаточно привилегированные, чтобы иметь больше возможностей) переходят на работу в другую организацию, которой они доверяют.
Внедрение инноваций
Благодаря появлению сетей, к которым можно подключаться как в организации, так и за ее пределами, стимулируется устранение «дыр» в образовании или вне- дрение инноваций в организации. В инновационной организации должна быть сформирована культура доверия и безупречности, в которой будет не только вознаграждаться успех, но и легко устраняться последствия неудач. Инновации связаны с риском, и в упречной культуре, в которой преследуются риск и неудачи, не поощряется рискованное креативное поведение, приводящее к инновационным решениям.
Организационное доверие тесно связано с сотрудничеством в организации, тогда больше и больше людей заслуживают доверия и рассматриваются как члены ва- ших собственных групп и кругов. Благодаря доверию в команде и в организации, а также процессам, которые придают компаниям большую терпимость к риску, люди верят в то, что коллеги смогут не только справляться со сбоями, но и извле- кать уроки из них. При наличии склонности к риску и неумении справляться с не- удачами человек будет хуже подготовлен к появлению возможных сбоев. Худшая

192
Часть III. Близость подготовка к сбоям и более медленное реагирование означают, что сбои будут оказывать большее влияние.
Помимо доверия и сотрудничества, инновации часто являются результатом кре- ативных «скачков», которые не обязательно осуществляются в соответствии со строго регламентированным процессом. Творческие озарения довольно трудно поддаются описанию, они часто приходят неожиданно, когда их меньше всего ожи- даешь. Зачастую бывает так, что вы отвлекаетесь от проблемы, думаете о чем-то другом, а в это время в голове всплывает нужное решение. Гениальные идеи могут прийти в голову, когда вы занимаетесь совершенно другими делами, например принимаете душ или совершаете утреннюю пробежку. Появлению творческих идей также способствует общение с другими людьми, особенно если они не рабо- тают в вашей организации.
Требования к близости
Организационная близость не приходит в одночасье, сама по себе. Потребуются определенные благоприятные обстоятельства и усилия с вашей стороны. В этом разделе будут рассмотрены обстоятельства и характеристики, необходимые для достижения близости. Это не означает, что каждую из областей, имеющих отно- шение к близости, нужно доводить до совершенства. Но если в организации имеют место серьезные проблемы, связанные с формулированием четких целей и ценно- стей, не выделено пространство для общей работы и не налажено сотрудничество, это усложнит получение всех преимуществ, связанных с близостью.
Простой
Простой рабочей системы — это состояние неактивности. Зачастую подобная праздность воспринимается как непродуктивность или неэффективность, хотя это не совсем так. Иногда специально планируют намеренные простои, чтобы избежать переработки. Концентрация на показателях командной эффективности и результативности и на рейтингах индивидуальной загрузки означает приоритет для задач, поддающихся измерению, по сравнению с рабочими отношениями, ко- торые с трудом поддаются оценке.
Наличие запланированных простоев также критически важно для выполнения переменной работы. Этот термин относится к любой незапланированной работе или к работе с открытой датой завершения. Чтобы определить величину простоя, сначала нужно оценить время, необходимое для выполнения различной работы, а затем добавить небольшой резерв. Если, например, приходится тратить 20 часов в неделю на выполнение незапланированной работы, запланируйте выделение дополнительных 20 часов в неделю, требуемых на общение по социальным сетям и индивидуальный рост. Если вам приходится тратить 20–30 часов в неделю на вы- полнение незапланированной работы, нужно выделить больше времени на простои.