Файл: Дэвис Дженнифер, Дэниелс КэтринД94 Философия DevOps. Искусство управления it. Спб. Питер, 2017. 416 с. ил. Серия Бестселлеры OReilly.pdf

286
Часть V. Масштабирование
Если размер группы ограничить количеством 5–7 человек, то прием на рабо- ту новых сотрудников приведет к созданию новых команд. Множество команд порож дает большее количество менеджеров и руководителей. Менеджмент по- дразумевает изменение карьеры, но никак не продвижение вперед. Продвижение внутри организации способствует поддержанию культуры и карьерному росту сотрудников, заинтересованных в этом.
СЛИШКОМ МНОГО БЮРОКРАТИИ?
Одним из наиболее существенных недостатков крупных организаций является засилье бюрократии. Под бюрократией подразумеваются административные системы, которые управляют крупными организациями и характеризуются сложными, неэффективными и негибкими схемами. Эти факторы, особенно негибкость, препятствуют внедрению devops-практик в больших организациях.
За последние годы проведено много исследований в области теорий управления, касающихся устранения избыточной бюрократии.
Некоторые организации нашли экстремальные способы борьбы с бюрократией
(http://www.nytimes.com/2015/07/19/business/at-zappos-selling-shoes-and-a-
vision.html). Например, компания Zappos выбрала для себя модель «холакраси»
(holacracy). В рамках этой модели все решения принимаются самоорганизован- ными командами, а не посредством традиционных управленческих иерархий
(https://www.fastcompany.com/3044417/zappos-ceo-tony-hsieh-adopt-holacracy-or-
leave). После внедрения «холакраси» перед сотрудниками встал выбор — либо принять изменения, либо получить выходное пособие и уволиться.
Спустя два года после внедрения новой системы 18% сотрудников компании
Zappos были вынуждены покинуть компанию. Несколько компаний с аналогич- ной бюрократической структурой предложили своим сотрудникам уволиться, но пока неясно, помогло ли это устранить избыточную бюрократию.
Многие сотрудники компании Zappos отметили, что в условиях модели «хо- лакраси» карьерное продвижение стало менее понятным и четким, а отсутст- вующую власть заменяют люди без управленческого образования или опыта.
Отсутствие официальных управленческих структур не означает равноправие.
Неравноправие будет существовать всегда, но только в скрытой форме.
Ненужная бюрократическая волокита решается и другими способами, отлич- ными от «холакраси». Как говорил Макс Вебер, бюрократия возникла как следствие функционирования таких ранних административных систем, как монархии и диктатуры. В этих системах амбиции одного человека обеспечивали практически полный контроль над другими людьми, а в системе «сдерживания и противовесов» этих людей практически ничто не сдерживало. Вебер считал бюрократию самым эффективным и рациональным способом организации и управления человеческой деятельностью. Последние исследования о цен- ностно-ориентированном руководстве выявляют преимущества бюрократии без целого ряда бесполезных управленческих уровней, тормозящих работу.

Глава 14. Масштабирование: критические точки
287
Жизненный цикл организации
При изучении жизненного цикла организации воспользуемся следующими основ- ными инструментами:

внутреннее и внешнее давление;

рост и спад организаций.
Жизненные циклы организаций отличаются большим разнообразием. Это стало возможным в результате постоянного появления новых бизнес-моделей и спосо- бов финансирования, которые предлагают компаниям возможности по измене- нию, росту и достижению успеха.
Внутреннее давление на фазе подъема принимает форму естественного роста ор- ганизации. Чтобы выпускать больше продуктов, разрабатывать дополнительные средства, ускорять выполнение работ и обслуживать больше клиентов, нанимают новых сотрудников. Этот процесс может быть как упреждающим (в ожидании будущего роста), так и реактивным. В последнем случае прием на работу новых людей происходит только тогда, когда прежний персонал не справляется с ра- ботой.
На фазе спада внутреннее давление может возникать в тех случаях, когда ру- ководство компании понимает, что дела идут не слишком хорошо, и принимает волюнтаристское решение в пользу сокращения или консолидации компании.
Степень эффективности этого подхода оказывает большое влияние на перспекти- вы компании в будущем.
Внешнее давление на фазе спада может возникать из-за национальной или гло- бальной экономики, изменений конкурентных преимуществ либо в силу других причин. В качестве таких причин может выступать приобретение товаров или на- боров патентов, выпускаемых компанией, либо разделение организации на части, которые покупаются другими компаниями. И снова, от степени эффективности и скорости реагирования организации на подобные события зависит ее будущее и возможность восстановиться после спада.

288
Часть V. Масштабирование
Проекты-зомби — это проекты, которые отнимают время и ресурсы. О таких про- ектах знают многие, но далеко не каждый решается на закрытие подобных проек- тов. Это может быть связано с опасениями по поводу своей дальнейшей занятости или негативного влияния закрытия проектов на сотрудников.
Проекты-вампиры — это проекты, которые «высасывают» ресурсы и энергию из других проектов. Подобный проект довольно сложно распознать, а еще труднее от него отказаться, поскольку тем самым вы поставите под угрозу благополучие мно- гих людей. Иногда подобные проекты возникают вследствие технического долга, а порой причина их появления связана с недостатком информации.
Если вы имеете дело с проектами-вампирами или проектами-зомби, начните с разговора со всеми заинтересованными лицами, чтобы получить лучшее представление о ситуации. Обычно это помогает в разрядке первоначальных эмоциональных реакций, которые приводят к затягиванию выполнения про- екта. Как правило, люди хотят работать над значимыми проектами. Участие в «мертвых» проектах лишено смысла.
Отказаться от проектов-вампиров и проектов-зомби может быть невероятно сложно, поскольку существуют основные исполнители, которые, по сути, держат такой проект на плаву. Причем они могут даже не подозревать, насколько затрат- ным подобный проект является для организации. Если такому проекту будет угрожать опасность, эти люди воспринимают подобную опасность как личную угрозу. Убедить такого человека отказаться от «драгоценного» проекта, в который он вложил много сил и времени, будет невероятно сложно, но в данном случае игра стоит свеч. Люди, участвующие в каком-либо проекте, — люди увлеченные.
Не пытайтесь погасить эту страсть, лучше перенаправьте ее на проекты, выгодные вашей компании.
Влияние циклов выпуска ПО
Чтобы ускорить цикл выпуска ПО, организации отказываются от процессов в сти- ле водопада, требующих недель и месяцев на внесение изменений, в пользу мень- ших по масштабу более частых выпусков. Чем быстрее можно внести изменения, тем оперативнее могут реагировать команды на внутреннее и внешнее давление, например быстрее устранять ошибки и возникающие проблемы.
Обратите внимание, что в некоторых областях ускорение лишено особого смысла.
Что же касается циклов выпуска ПО, то здесь нужно принимать во внимание сле- дующие соображения.

Насколько легко создавать выпуск программного обеспечения в целом?

Насколько критичными являются выпуски ПО?

Глава 14. Масштабирование: критические точки
289
Несмотря на повсеместную распространенность Интернета в наши дни, далеко не каждая программа становится доступной сразу же после разработки либо имеет постоянно обновляющийся контент. Следует понять и оценить важность и степень сложности проектов и циклов выпуска, чтобы идентифицировать наиболее значи- мые выпуски. Различные проекты, выполняемые в организации, могут по-разному работать с различными выпусками ПО.
Выпуски мобильных приложений в большинстве случаев предназначены для соот- ветствующих мобильных платформ, таких как Google Play, App Store от Apple или другие. Каждый магазин приложений и платформа имеют собственные правила, ограничения и график, поэтому, как правило, обновление приложений возможно не чаще одного раза в неделю. К тому же слишком частое обновление принесет больше хлопот, чем пользы, особенно если каждое обновление нужно регистриро- вать в окне приложения.
Встроенное программное обеспечение является наиболее сложным, а его разработ- ка требует больших затрат времени. Например, зачастую весьма трудно обновить
ПО, встроенное в автомобили. Это связано с тем, что в случае возникновения каких-либо проблем придется выполнять громоздкую, дорогую и неудобную про- цедуру возврата автомобиля производителю. Программное обеспечение, встраи- ваемое в такие устройства, как цифровые телевизоры или микроволновые печи, может быть не столь критичным с точки зрения безопасности, но его обновление может быть также проблематичным. Чем больше устройств могут подключаться к Интернету, чем проще обновлять встроенное ПО. Но в процессе подобного об- новления могут возникать проблемы с безопасностью, которые следует учитывать и своевременно устранять.
Помимо всего прочего, следует учитывать потенциальное влияние программного обеспечения на жизнь людей, которые его используют. Если вы будете уделять внимание этому вопросу, то сможете не только быстрее запланировать циклы выпуска ПО, но и уделить внимание другим аспектам работы, таким как окна поддержки либо дежурства, выполняемые в соответствии со степенью важности проектов.
«Падение» сайта социальной сети, возникшее из-за неожиданного сбоя или по причине запланированного технического обслуживания, менее болезненно, чем отключение банковского сайта. Хотя некоторые люди звонят в аварийную службу, если не могут войти в свою учетную запись Facebook!
Если вследствие ошибки пользователь обнаруживает, что у него отсутству- ют фолловеры в Twitter, это не столь страшно, как если бы инвестиционный сайт по ошибке сообщил вам о нулевом балансе инвестиционного и пенсионного счета.
И хотя утечка персональной информации не столь заметна, как разглашение информации об идентификационных кодах, номерах кредитных карт и сведений о состоянии здоровья, не следует недооценивать ее серьезность.

290
Часть V. Масштабирование
На выбор программного обеспечения оказывают влияние скорость осуществления изменений, необходимость в быстром внесении изменений и потенциальные по- следствия ошибок, которые имеют место при реализации изменений.
Казалось бы, проще работать с автономным программным обеспечением, которое обновляется не столь часто, как веб-приложения, но в этом случае сложнее исправ- лять возникающие ошибки. Чем больше выполняется масштабирование в отноше- нии заказчиков или предложений продукта, тем больше опасность потенциальных отключений или технических проблем.
Акционерные компании открытого типа оказывают более существенное влия- ние на биржевую стоимость акций, чем частные фирмы. Поэтому деятельность подобных компаний может находиться под контролем дополнительных норм и ограничений, например закона Сарбейнза — Оксли в США (Sarbanes — Oxley,
SOX). Соблюдение норм этого закона требует дополнительного контроля финан- совых данных, а также влияет на разработку и создание кода, взаимодействующего с этими данными.
Сложность и изменения
Размеры, сложность или точки перегиба, достигаемые в процессе роста организа- ции, могут по-разному влиять на внедрение devops-практик. Больший размер или более сложная структура организаций, дополнительные ограничения, оказываю- щие влияние на работу внутри организаций или на сотрудничество с ними, — все это влияет на devops-практики как в корпоративной среде, так и в государственном секторе. В подобных ситуациях бюрократия ограничивает степень сотрудничества и близости между командами.
В правительственных учреждениях также действуют более жесткие законы, кото- рые следует учитывать в случае использования подрывных технологий и практик.
Нарушение этих правил в организации может привести к негативным последст- виям. К тому же нарушение закона плохо само по себе, независимо от результатов деятельности организации.
К тому же в зависимости от правительственной организации контракты и стиму- лы могут приводить к изоляции команд разработчиков, эксплуатации и других важных команд. Если команды не заинтересованы в успехе друг друга, придется выполнить довольно сложную работу по налаживанию сотрудничества и совмест- ной работы.
Большое значение имеет оказание помощи правительственным организациям в уменьшении рисков, а корпорациям — в концентрации на получаемых результа- тах. В следующих историях мы поделимся с вами способами ускорения изменений и снижения издержек налогоплательщиков; обсудим возможные юридические