Файл: Дэвис Дженнифер, Дэниелс КэтринД94 Философия DevOps. Искусство управления it. Спб. Питер, 2017. 416 с. ил. Серия Бестселлеры OReilly.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.11.2023
Просмотров: 394
Скачиваний: 25
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Глава 14. Масштабирование: критические точки
291
последствия от выпуска плохого ПО и проблемы, вызванные сотрудничеством и кооперацией между командами.
Масштабирование команд
Эффективное сотрудничество в команде возможно при наличии у членов команды понимания цели, взаимозависимости и ответственности за успех. В этом разделе будут рассмотрены различные факторы, которые помогут командам быть лучши- ми на протяжении всего жизненного цикла организации.
Лидеры, которые работают наиболее эффективным образом, как мне ка- жется, никогда не говорят «я». Они не думают о себе. Они говорят «мы»; они думают в терминах «команды». Они понимают суть своей работы по выполнению командных функций. Они принимают на себя ответст- венность и не избегают ее, но слово «мы» вызывает доверие. Это то, что создает доверие, то, что позволяет выполнить задание.
— Питер Ф. Друкер
Организационные структуры, ограничивающие людей узкими рамками ис- полняемых ролей или блокирующие любое проявление инициативы, могут привести к тому, что люди начинают оптимизировать работу для себя. Выбор процессов и инструментов, которые оптимальны для отдельных сотрудников, могут способствовать получению краткосрочной прибыли, которая не будет устойчивой на уровне команды или организации в целом.
В больших организациях упомянутые выше факторы иногда распределены по определенным ролям, даже если отдельные сотрудники владеют пересекающими- ся навыками и интересами. Таким образом уходит время, нужное для приобрете- ния необходимых знаний. Это может привести к разладу. Хуже всего, что начинает формироваться так называемая лестница престижа, когда одна роль воспринима- ется как более важная или нужная, чем другая. В результате блокируется факти- ческая передача информации.
А теперь рассмотрим распространение информации в крупных организациях в це- лях отслеживания принятых решений.
Рост команд: масштабирование с помощью найма
Один из ключевых элементов масштабирования для команд заключается в росте этих команд. Организациям приходится рассматривать вопросы найма персонала на протяжении всего жизненного цикла. В этом разделе будут рассмотрены раз- личные соображения, связанные с эффективным ростом команд в devops-среде.
292
Часть V. Масштабирование
Важно отметить, что в то время как в этом разделе будут рассмотрены аспекты найма и удержания команд, которые являются специфическими для devops- сред, не рассматривайте его в качестве руководства по найму какого-то мифи- ческого «10-кратного devops-инженера». Как отмечалось в главе 13, devops не всегда является названием определенной работы.
Помимо найма людей, которые знают об автоматизации инфраструктуры, облачном хранилище или контейнерах, в организациях и командах следует сосредоточиваться на оценке своих конкретных потребностей, а также на решении межличностных и культурных аспектов найма. Все это является клю- чевым для создания и поддержания devops-культуры.
Одна из проблем, которая часто возникает в процессе роста команд, — стоимость обучения сотрудников. Эта проблема рассматривается в разрезе повышения квалификации новичков или выпускников колледжа до уровня, позволяющего им вносить вклад в общее дело независимо друг от друга. Также рассматривается предоставление возможностей непрерывного роста и поддержки для штатных сотрудников. Если не тратить время и деньги на создание возможностей по обу- чению и развитию, низкоквалифицированным членам команды придется делать только тяжелую работу. Им придется выполнять только те задачи, на которые нет ни времени, ни желания у других членов команды. Также они не смогут подни- маться по карьерной лестнице.
Если в организациях такие сферы, как ИТ, рассматриваются просто как центры за- трат, а не области создания ценностей, вряд ли будет выделяться бюджет для най- ма сотрудников в ИТ-отдел. Руководство этих организаций заявляет, что вместо найма людей на работу нужно просто автоматизировать соответствующие области.
В этом высказывании присутствует лишь доля истины, поскольку в ближайшее время автоматизация не в состоянии полностью заменить человека. Далеко не всю работу можно или нужно автоматизировать, и зачастую более сложная автомати- зация приводит к росту масштаба вмешательства человека в случае возникновения каких-либо проблем. Как упоминалось в части IV, ни одна из методик автоматиза- ции либо автоматизированных технологий не может заменить человеческие ком- поненты разработки. Также не следует рассматривать автоматизацию в качестве еще одного способа уменьшения затрат.
Во многих организациях избегают приема на работу большого числа новичков, поскольку беспокоятся, что пройдет слишком много времени, прежде чем они начнут выполнять «реальную» работу. Также опасения связаны с тем, что более опытным членам команды придется тратить слишком много времени на обучение и наставничество новичков. Но нежелание инвестировать средства в обучение и рост новичков, вероятно, приведет к формированию более однородной команды, а также к созданию условий, менее способствующих росту и развитию в целом.
Также не забывайте о законе Брукса: «Если проект не укладывается в сроки, то привлечение дополнительной рабочей силы задержит его еще больше» (Adding manpower to a late software project makes it later). Этот закон сформулировал
Глава 14. Масштабирование: критические точки
293
инженер-программист Фред Брукс в своей книге «Мифический человеко-месяц»
(Mythical Man-Month). Эта идея, которую сам Брукс признает упрощением
1
, акку- ратно подводит нас к мысли о том, что затраты и накладные расходы, связанные с наймом дополнительного персонала, следует рассматривать на ранних стадиях проекта.
Новым членам команды понадобится дополнительное время, чтобы «влиться» в коллектив. Даже самому опытному либо знающему инженеру потребуется некоторое время, чтобы привыкнуть к новому проекту и к новой кодовой базе.
Также опытным членам команды понадобится потратить рабочее время, чтобы помочь новичкам выйти на рабочий режим. Это время будет потрачено в ущерб основным обязанностям. По мере роста размера команды быстро возрастают накладные расходы на общение между членами этой команды. Далеко не ка- ждая задача может быть разделена между различными людьми, которые будут одновременно работать над ней. Учитывайте эти ограничения, когда соберетесь привлечь дополнительные человеческие ресурсы на выполнение существующего проекта. Также рассмотрите вопросы о необходимости и полезности привлече- ния дополнительного персонала.
Работа с подрядчиками
Обычно в крупных организациях часть работы отдают на субподряд (так называ- емый аутсорсинг). Исторически сложилось так, что организации, стремящиеся сократить расходы, отдают на аутсорсинг такие затратные области, как ИТ или техобслуживание.
Следует иметь в виду, что даже если вы сэкономите по какой-либо статье расходов, эта экономия может обернуться ростом затрат, связанных с ухудшением сотруд- ничества или уменьшением степени близости между отдельными сотрудниками и коман дами. Если некоторые команды или отделы работают на условиях аут- сорсинга, а другие выполняют работу в качестве штатных сотрудников, это может привести к конфликту в организации (прямому или косвенному).
Аутсорсинг приводит к формированию функциональных бункеров
Одна из наибольших проблем, связанных с наличием бункеров, заключа- ется в недостатке общения и сотрудничества между ними. Люди, находя- щиеся в бункерах, склонны накапливать знания и информацию, а также перекладывать ответственность за промахи на другие группы. Если участ- ники одной группы работают на условиях аутсорсинга, они могут испы- тывать нехватку информации, относящейся к разным аспектам работы организации. Поэтому следует поддерживать равноправное общение как со штатными, так и с нештатными сотрудниками, работающими на услови- ях аутсорсинга. Чтобы обеспечить паритетный доступ к информации для
1
Fred Brooks, Mythical Man-Month (Boston: Addison-Wesley, 1975).
294
Часть V. Масштабирование всех, используйте общедоступные средства общения, например групповой чат или почтовую рассылку, охватывающую всех сотрудников. Также по- ощряйте регулярное обновление статуса, чтобы узнать о факте получения информации.
Команды, работающие на внешнем подряде, имеют более «низкий» статус
В условиях социальной иерархии на рабочем месте, формальной либо не- формальной, команды, работающие на субподряде, часто ощущают более низкий статус, чем штатные команды. Чтобы преодолеть подобную отчуж- денность, привлекайте команды-субподрядчики для участия в праздниках организации и прочих групповых мероприятиях. Люди, которые получают признание и ощущают себя частью группы, более мотивированы в работе.
На уровне отдельных сотрудников и команд отслеживайте непочтительное отношение к субподрядчикам и осуждайте подобное поведение.
Конфликты ответственности, возникающие между штатными и аутсорсинговы-
ми командами
Зачастую предметом спора могут быть обязанности команд. Штатные коман ды могут принимать ответственность на себя, оставляя субподряд- чикам черновую или утомительную работу. Они могут также спихивать ответственность и зачастую подвергать обвинениям команды, работающие на субподряд. Благодаря четко определенным обязанностям, уточняемым на регулярной основе, облегчается устранение путаницы либо напряжения
(при условии регулярной связи). Также осуществляется поиск способов распределения обязанностей либо проектов между штатными сотрудника- ми и субподрядчиками, если это поможет сформировать среду совместной работы.
Если в какой-либо компании аутсорсинг рассматривается лишь в качестве сред- ства уменьшения затрат, отдельные сотрудники и команды не смогут изменить эту политику. Но благодаря привлечению внимания к этим областям они смогут повысить степень эффективности команд, работающих на субподряде, и наладить сотрудничество с ними.
Людям присущи как достоинства, так и недостатки. При общении с дру- гими людьми сильные и слабые стороны могут проявляться как сильнее, так и слабее. В процессе оценки личности важно рассматривать сильные и слабые стороны в контексте команды. Иногда один человек не подходит для какой-либо команды, но для организации в целом он является неплохой кандидатурой.
Существует любопытная динамика, которую нужно сбалансировать. Суть этой динамики заключается в том, что нужно найти разумный компромисс между ро- стом и развитием организации и поддержанием равновесия и комфорта для людей, с которыми вы каждый день работаете. По мере того как организация переживает
Глава 14. Масштабирование: критические точки
1 ... 23 24 25 26 27 28 29 30 ... 39
295
взлеты и падения, возникает необходимость в изменениях. В маленьких стартапах все друг друга знают и могут поддерживать близкие отношения. По мере роста ор- ганизации и увеличения численности персонала до 50–100 человек и более связи между людьми, работающими в такой организации, ослабевают.
Удержание сотрудников
В компаниях, относящихся к конкурентной технической отрасли, все большее значение для работодателей приобретает удержание сотрудников на рабочих ме- стах. Благодаря этому предотвращается падение производительности и ухудшение морального климата. Зачастую увольнение сотрудников приводит к росту нагруз- ки для оставшихся, а также является признаком больших проблем, появившихся в организации. Если сотрудники компании увольняются из-за низкого уровня оплаты труда или по причине несогласия с курсом компании, вряд ли это прибавит оптимизма тем, кто пока остается на рабочем месте.
Даже если сотрудник собирается уволиться, приложите все силы, чтобы удержать его. Существует множество способов удержания сотрудников, которые будут рассмотрены в этом разделе. А если учесть, что многие организации приложили немало усилий, чтобы принять сотрудника в штат или на условиях аутсорсинга, вряд ли они захотят легко расстаться с ним.
Компенсации
Деньги — это далеко не все, что нам нужно в этой жизни, и поэтому многие выбирают здоровую рабочую среду и компании, которые могут создать такую среду. Но даже в этом случае люди хотят получать конкурентоспособную зар- плату. Согласно результатам недавно проведенных исследований, сотрудники с опытом работы в компании более 2 лет за 10 лет получат на 50% меньше, чем если бы они уволились раньше
1
. Бытует мнение, особенно распространенное среди линейных сотрудников, что лучший способ получить существенную при- бавку к жалованью — поменять работу. Естественно, нужно договориться о более высокой стартовой зарплате на новом месте. Сотрудники, которые длительное время работают в компании, ежегодно получают прибавку к жалованью, равную
3% (в среднем). Но если учесть ежегодную инфляцию, равную 2% (естествен- но, в США), то реальный ежегодный рост зарплаты составляет всего лишь 1%.
В случае же перехода в новую компанию можно рассчитывать на рост зарплаты от 10 до 30%. Даже если вы очень любите свою родную компанию, вряд ли стоит игнорировать эти цифры.
Чтобы бороться с несправедливо заниженной зарплатой