Файл: Дэвис Дженнифер, Дэниелс КэтринД94 Философия DevOps. Искусство управления it. Спб. Питер, 2017. 416 с. ил. Серия Бестселлеры OReilly.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.11.2023
Просмотров: 426
Скачиваний: 25
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
, изначально добейтесь конкурентосопособной зарплаты. Работодатели часто пытаются предложить
1
Cameron Keng, «Employees Who Stay in Companies Longer Than Two Years Get Paid 50% Less»,
Forbes, June 22, 2014.
296
Часть V. Масштабирование минимальную стартовую зарплату, чтобы сэкономить бюджет. Этому также спо- собствуют представители афроамериканской общины, которые согласны работать за меньшую зарплату, чем белые мужчины. Они согласны получать средние зар- платы и льготы, значительно превышающие выплаты, которые они получали на прежнем рабочем месте. Способствовать удержанию сотрудников может атмосфе- ра прозрачности, в которой проходят переговоры о размере зарплаты, о диапазоне
«плавающей» зарплаты и о других денежных выплатах. Люди должны получать конкурентную компенсацию и ощущать, что с ними обращаются справедливо.
Ключевую роль в удержании сотрудников на рабочем месте может сыграть откры- тый процесс повышения в должности, реализованный в организации. Этот процесс должен быть четко определен и задокументирован. Если же процесс повышения в должности осуществляется в ответ на запросы людей, он будет находиться под влиянием бессознательных предупреждений в большей степени, чем процесс, происходящий на регулярной основе в соответствии с четко определенными пара- метрами. Уменьшению степени предубеждений также способствует «плавающая» зарплата, которая в меньшей степени зависит от субъективного суждения менед- жера. Убедитесь в том, что менеджеры и сотрудники знакомы с процессом повы- шения зарплаты и начисления ежегодных бонусов, а также знают, к кому следует обращаться в случае возникновения каких-либо вопросов.
Преимущества, не связанные с денежными доходами
Получать конкурентную и справедливую зарплату весьма важно, особенно в том случае, когда человек живет «от зарплаты до зарплаты». Если же он живет в соот- ветствии с высокими стандартами жизни, имеет возможность откладывать на чер- ный день с каждой зарплаты и обладает «финансовой подушкой», позволяющей пережить инфляционные скачки цен, то на первый план выходят разные способы нематериальной компенсации. Эти нематериальные стимулы неплохо бы взять на вооружение молодым или небольшим фирмам, которые не могут платить такие же зарплаты, как более прибыльные и лучше финансируемые компании. Благо- даря системе льгот и нематериальных поощрений можно привлечь и удерживать талантливых сотрудников.
Когда идет речь о привилегиях, мы не подразумеваем такие вещи, как холодиль- ники для пива и столы для пинг-понга, установленные в офисе. Подобные «приви- легии» формируют расслабленную атмосферу, которая больше напоминает обще- житие, а не офис. К тому же эта атмосфера может стать сдерживающим фактором для категорий людей, которые чувствуют себя неуютно в подобной среде, — для женщин, трезвенников либо для тех, кто не привык играть в настольные игры на рабочем месте. В качестве привилегии может также рассматриваться питание, особенно диетическое. Но будьте осторожны, предлагая сотрудникам ранние за- втраки и поздние ужины. Вряд ли их вдохновит перспектива приходить на работу в восемь утра и уходить в восемь вечера только ради того, чтобы воспользоваться таким предложением.
Глава 14. Масштабирование: критические точки
297
Нематериальные преимущества могут принимать следующие формы.
Возможности для удаленной работы
Возможность работы в удаленном режиме поистине бесценна. Эта возмож- ность пригодится независимо от того, хотите вы привлечь к работе более широкий круг людей или удержать в компании сотрудников, которые в силу каких-либо причин не могут работать в офисе.
Возможности по обучению
Можно приглашать инструкторов или отправлять сотрудников на конфе- ренции и учебные семинары. Это позволит сотрудникам получить новые или усовершенствовать имеющиеся навыки. Можно также отправлять сотрудников на различные курсы или предоставить средства на обучение.
Благодаря этому сотрудники получат доступ к непрерывному образованию в областях, которые имеют отношение к исполняемым ими обязанностям.
Поскольку личностный и профессиональный рост имеет большое значение для людей, обеспечьте им соответствующие возможности, а также предо- ставьте время для обучения.
Гибкий рабочий график
Если от сотрудников не требуется присутствие на рабочем месте в строго определенные часы и дни, предоставьте им возможность работать по гиб- кому графику. Возможность работать по гибкому графику, как и удаленная работа, свидетельствует о наличии доверия к сотрудникам и командам, а также об уважении к личной жизни и обязанностям, исполняемым вне рабочего места. Благодаря гибкому рабочему графику сотрудники смогут уделять больше времени своим хобби, им не придется добираться в офис в час пик, они смогут выполнять семейные и домашние обязанности. К тому же они смогут выполнять работу в удобное для себя и других членов коман- ды время.
Соблюдение баланса между жизнью и работой
Непрерывная работа в течение 50–80 часов в неделю оказывает негативное влияние на производительность труда в целом. Поэтому предоставьте со- трудникам возможность приходить на работу и уходить с работы в приемле- мое время. Не тратьте драгоценное рабочее время на постоянную проверку почты и не работайте дома. Выработайте у сотрудников привычку проверять почту в одно и то же время. Например, отправляйте им письма в 9 утра или в конце рабочего дня. Если сотрудники выполняют работу на выезде, пре- доставьте им время на дорогу.
Оплачиваемый отпуск
Убедитесь в том, что в компании предоставляются отпуска и что сотрудни- ки их используют. В процессе предоставления отпуска нужно учитывать действующий закон. Например, в некоторых штатах США действует закон,
298
Часть V. Масштабирование в соответствии с которым из десяти дней краткосрочного отпуска восемь должны предоставляться на новогодних и рождественских праздниках.
Оставшиеся два дня могут предоставляться на протяжении остальных пяти- десяти недель года. Вряд ли подобная схема предоставления отпуска может расцениваться как идеальная, особенно в том случае, когда отпускник не празднует Рождество. Если же компания проводит политику предоставле- ния неограниченных отпусков, это также может привести к проблемам. Эти проблемы рассматриваются в статье Матиаса Майера (Mathias Meyer), за- нимающего должность генерального директора компании TravisCI (http://
www.paperplanes.de/2014/12/10/from-open-to-minimum-vacation-policy.html).
Эта компания занимается вопросами непрерывной интеграции.
Пенсионная программа
Как минимум следует предоставить сотрудникам возможность участвовать в пенсионной программе, такой как IRA или 401(k). Также рассмотрите воз- можность получения определенного процента сотрудниками, участвующи- ми в пенсионной программе. Обычно работодатели не склонны к проявле- нию подобной благотворительности, но в случае ее наличия обеспечивается ценное конкурентное преимущество. Если же вы не можете гарантировать получение определенных процентных выплат, пригласите финансового кон- сультанта, который несколько раз в год будет предоставлять сотрудникам бесплатные консультации.
Медицинское страхование
В то время как некоторые формы медицинского страхования являются стан- дартными для большинства штатных сотрудников, страховые возмещения могут варьироваться в очень широких пределах. Дополнительные конку- рентные преимущества обеспечиваются благодаря разнообразию форм ме- дицинского страхования, которые могут включать страхование иждивенцев, предоставление бонусов гражданским супругам и страхование трансгенде- ров. Гораздо лучше, если организация оплатит все ежемесячные расходы на страховку, чем будет компенсировать платежные чеки, предоставляемые сотрудниками. Также может предоставляться доступ к консьерж-службе медицинского страхования, которая уполномочена отвечать на вопросы, относящиеся к медицине и страхованию.
Повседневный дресс-код
Работодатели, практикующие либеральную политику в отношении офисно- го дресс-кода, позволяют сокращать авансовые и долгосрочные расходы со- трудников без каких-либо дополнительных инвестиций со стороны органи- зации. Хотя деловой костюм выглядит более профессионально, его можно запачкать или даже порвать, если выполнять работу на свежем воздухе или заниматься физическим трудом. А для некоторых людей свобода выбора
Глава 14. Масштабирование: критические точки
299
одежды определяет степень личной свободы. В среде с жесткой иерархией наличие более свободного дресс-кода является дополнительным фактором внедрения изменений в организации. Если сотрудники, занимающие раз- ные должности, одеваются более свободно, им будет проще общаться друг с другом. В результате укрепляются взаимоотношения между сотрудниками организации.
Транспортные льготы
Транспортные льготы могут включать предоплаченные проездные билеты, служебный автобус, бесплатные велопарковки и даже парковочные места.
Благодаря выработке механизмов, уменьшающих транспортные заторы в районе офиса и «перенаселенность» парковочных мест, снижается степень напряженности в отношениях между сотрудниками, а также уменьшаются ежедневные транспортные расходы. В некоторых странах, например в США, действуют законы, в соответствии с которыми транспортные льготы до определенного предела не облагаются налогами. Под действие этого закона попадают такие транспортные услуги, как комбинированные билеты, ван- пулинг и паркинг. Проверьте наличие подобных налоговых льгот в вашей стране.
Поддержка равноправия полов
Отказ от пресловутых табличек «М» и «Ж», которые традиционно закре- пляются на дверях санузлов, позволяет создать более комфортную среду для людей, не придерживающихся традиционных гендерных взглядов.
Также это позволит улучшить санитарные условия для людей с особыми потребностями. Учтите, что в некоторых странах действуют законы, обя- зывающие выделение отдельных санузлов для мужчин и женщин. Поэтому прежде, чем принять решение о снятии табличек, проверьте наличие соот- ветствующих законов. По мере возможности организовывайте гендерно нейтральные санузлы (а также раздевалки и уборные, если таковые имеются в вашей организации), чтобы создавать комфортные и безопасные условия для максимального количества сотрудников.
Наличие детских дошкольных учреждений
Наличие детских дошкольных учреждений на рабочем месте позволит по- высить степень удовлетворенности работой и привлечь сотрудников, имею- щих маленьких детей. Благодаря этому уменьшается количество прогулов, связанных с необходимостью ухода за детьми, а бездетным сотрудникам не придется делать работу за сотрудников, вынужденных ухаживать за детьми.
В общем случае сотрудники не должны чувствовать себя обделенными при начи- слении денежных и нематериальных льгот. Если сотрудники будут чувствовать, что с ними обращаются справедливо, заботятся о них и работают над устранением личных проблем, они будут чувствовать себя счастливыми.
300
Часть V. Масштабирование
Возможности роста
Помимо недостаточной зарплаты и нарушения баланса между жизнью и работой, одна из распространенных причин, в силу которых люди увольняются с рабо- ты, — отсутствие возможностей для роста
1
. Вряд ли кто-то будет мечтать о работе, которая не позволит делать карьеру. Люди хотят развивать свои навыки и демон- стрировать рост окружающим, что позволит им стать более независимыми, иметь больше возможностей для выбора проектов. Они также хотят, чтобы им доверяли крупные проекты и предоставляли возможности для проявления лидерских ка- честв.
Имейте в виду, что лидерство не всегда эквивалентно менеджменту. В некоторых компаниях четко определены уровни работы только для компонента управления.
Именно при выполнении функций менеджера сотрудники могут расти, но далеко не каждый технический специалист хочет заниматься менеджментом. Лидер- ство для этих людей может означать участие в ведущих проектах и расширение степени участия в делах организации. Убедитесь в том, что в вашей организации могут расти не только менеджеры. В идеале в организации должен существовать технический компонент, четко определяющий уровни индивидуального роста сотрудников, не выполняющих обязанности менеджера.
Четко определенный процесс роста и продвижения по службе является крити- чески важным для руководства и отдельного сотрудника. Убедитесь в том, что сотрудники имеют доступ к определениям уровней работы, которые являются достаточно подробными, чтобы они понимали, что нужно сделать для перехода с одного уровня на другой. Процесс карьерного роста должен быть четко опреде- лен и доступен для всех. «Процесс», который состоит только из метафорического похлопывания по плечу, может невероятно расстраивать сотрудников, не име- ющих возможности для выбора. Подобный «процесс» может также предостав- лять множество возможностей для неосознанных отклонений. Любой сотрудник достоин карьерного роста, а не только тот, который дружит со своим боссом или техническим директором.
В соответствии с вышеизложенным удостоверьтесь в том, что сотрудники имеют возможность исследовать разные аспекты деятельности компании. Если после нескольких лет разработчик ПО, например, захочет изучить особенности дея- тельности эксплуатационного отдела или отдела обеспечения безопасности, он скорее перейдет в другую компанию (если «родная» компания не создаст соответ- ствующие условия). В то время как менеджеры обычно не должны переманивать сотрудников других команд, они должны быть открыты для изменения интересов и целей и пытаться работать с ними в любой ситуации. Некоторые компании выполняют действия, которые они называют «ротации опытных сотрудников».
Суть этого действия заключается в том, что достаточно опытные сотрудники на несколько недель переводятся в другую команду. Если вы хотите удержать людей
1
Katie Taylor, «Why Do People Actually Quit Their Jobs?» Entrepreneur, July 16, 2014.
1
Cameron Keng, «Employees Who Stay in Companies Longer Than Two Years Get Paid 50% Less»,
Forbes, June 22, 2014.
296
Часть V. Масштабирование минимальную стартовую зарплату, чтобы сэкономить бюджет. Этому также спо- собствуют представители афроамериканской общины, которые согласны работать за меньшую зарплату, чем белые мужчины. Они согласны получать средние зар- платы и льготы, значительно превышающие выплаты, которые они получали на прежнем рабочем месте. Способствовать удержанию сотрудников может атмосфе- ра прозрачности, в которой проходят переговоры о размере зарплаты, о диапазоне
«плавающей» зарплаты и о других денежных выплатах. Люди должны получать конкурентную компенсацию и ощущать, что с ними обращаются справедливо.
Ключевую роль в удержании сотрудников на рабочем месте может сыграть откры- тый процесс повышения в должности, реализованный в организации. Этот процесс должен быть четко определен и задокументирован. Если же процесс повышения в должности осуществляется в ответ на запросы людей, он будет находиться под влиянием бессознательных предупреждений в большей степени, чем процесс, происходящий на регулярной основе в соответствии с четко определенными пара- метрами. Уменьшению степени предубеждений также способствует «плавающая» зарплата, которая в меньшей степени зависит от субъективного суждения менед- жера. Убедитесь в том, что менеджеры и сотрудники знакомы с процессом повы- шения зарплаты и начисления ежегодных бонусов, а также знают, к кому следует обращаться в случае возникновения каких-либо вопросов.
Преимущества, не связанные с денежными доходами
Получать конкурентную и справедливую зарплату весьма важно, особенно в том случае, когда человек живет «от зарплаты до зарплаты». Если же он живет в соот- ветствии с высокими стандартами жизни, имеет возможность откладывать на чер- ный день с каждой зарплаты и обладает «финансовой подушкой», позволяющей пережить инфляционные скачки цен, то на первый план выходят разные способы нематериальной компенсации. Эти нематериальные стимулы неплохо бы взять на вооружение молодым или небольшим фирмам, которые не могут платить такие же зарплаты, как более прибыльные и лучше финансируемые компании. Благо- даря системе льгот и нематериальных поощрений можно привлечь и удерживать талантливых сотрудников.
Когда идет речь о привилегиях, мы не подразумеваем такие вещи, как холодиль- ники для пива и столы для пинг-понга, установленные в офисе. Подобные «приви- легии» формируют расслабленную атмосферу, которая больше напоминает обще- житие, а не офис. К тому же эта атмосфера может стать сдерживающим фактором для категорий людей, которые чувствуют себя неуютно в подобной среде, — для женщин, трезвенников либо для тех, кто не привык играть в настольные игры на рабочем месте. В качестве привилегии может также рассматриваться питание, особенно диетическое. Но будьте осторожны, предлагая сотрудникам ранние за- втраки и поздние ужины. Вряд ли их вдохновит перспектива приходить на работу в восемь утра и уходить в восемь вечера только ради того, чтобы воспользоваться таким предложением.
Глава 14. Масштабирование: критические точки
297
Нематериальные преимущества могут принимать следующие формы.
Возможности для удаленной работы
Возможность работы в удаленном режиме поистине бесценна. Эта возмож- ность пригодится независимо от того, хотите вы привлечь к работе более широкий круг людей или удержать в компании сотрудников, которые в силу каких-либо причин не могут работать в офисе.
Возможности по обучению
Можно приглашать инструкторов или отправлять сотрудников на конфе- ренции и учебные семинары. Это позволит сотрудникам получить новые или усовершенствовать имеющиеся навыки. Можно также отправлять сотрудников на различные курсы или предоставить средства на обучение.
Благодаря этому сотрудники получат доступ к непрерывному образованию в областях, которые имеют отношение к исполняемым ими обязанностям.
Поскольку личностный и профессиональный рост имеет большое значение для людей, обеспечьте им соответствующие возможности, а также предо- ставьте время для обучения.
Гибкий рабочий график
Если от сотрудников не требуется присутствие на рабочем месте в строго определенные часы и дни, предоставьте им возможность работать по гиб- кому графику. Возможность работать по гибкому графику, как и удаленная работа, свидетельствует о наличии доверия к сотрудникам и командам, а также об уважении к личной жизни и обязанностям, исполняемым вне рабочего места. Благодаря гибкому рабочему графику сотрудники смогут уделять больше времени своим хобби, им не придется добираться в офис в час пик, они смогут выполнять семейные и домашние обязанности. К тому же они смогут выполнять работу в удобное для себя и других членов коман- ды время.
Соблюдение баланса между жизнью и работой
Непрерывная работа в течение 50–80 часов в неделю оказывает негативное влияние на производительность труда в целом. Поэтому предоставьте со- трудникам возможность приходить на работу и уходить с работы в приемле- мое время. Не тратьте драгоценное рабочее время на постоянную проверку почты и не работайте дома. Выработайте у сотрудников привычку проверять почту в одно и то же время. Например, отправляйте им письма в 9 утра или в конце рабочего дня. Если сотрудники выполняют работу на выезде, пре- доставьте им время на дорогу.
Оплачиваемый отпуск
Убедитесь в том, что в компании предоставляются отпуска и что сотрудни- ки их используют. В процессе предоставления отпуска нужно учитывать действующий закон. Например, в некоторых штатах США действует закон,
298
Часть V. Масштабирование в соответствии с которым из десяти дней краткосрочного отпуска восемь должны предоставляться на новогодних и рождественских праздниках.
Оставшиеся два дня могут предоставляться на протяжении остальных пяти- десяти недель года. Вряд ли подобная схема предоставления отпуска может расцениваться как идеальная, особенно в том случае, когда отпускник не празднует Рождество. Если же компания проводит политику предоставле- ния неограниченных отпусков, это также может привести к проблемам. Эти проблемы рассматриваются в статье Матиаса Майера (Mathias Meyer), за- нимающего должность генерального директора компании TravisCI (http://
www.paperplanes.de/2014/12/10/from-open-to-minimum-vacation-policy.html).
Эта компания занимается вопросами непрерывной интеграции.
Пенсионная программа
Как минимум следует предоставить сотрудникам возможность участвовать в пенсионной программе, такой как IRA или 401(k). Также рассмотрите воз- можность получения определенного процента сотрудниками, участвующи- ми в пенсионной программе. Обычно работодатели не склонны к проявле- нию подобной благотворительности, но в случае ее наличия обеспечивается ценное конкурентное преимущество. Если же вы не можете гарантировать получение определенных процентных выплат, пригласите финансового кон- сультанта, который несколько раз в год будет предоставлять сотрудникам бесплатные консультации.
Медицинское страхование
В то время как некоторые формы медицинского страхования являются стан- дартными для большинства штатных сотрудников, страховые возмещения могут варьироваться в очень широких пределах. Дополнительные конку- рентные преимущества обеспечиваются благодаря разнообразию форм ме- дицинского страхования, которые могут включать страхование иждивенцев, предоставление бонусов гражданским супругам и страхование трансгенде- ров. Гораздо лучше, если организация оплатит все ежемесячные расходы на страховку, чем будет компенсировать платежные чеки, предоставляемые сотрудниками. Также может предоставляться доступ к консьерж-службе медицинского страхования, которая уполномочена отвечать на вопросы, относящиеся к медицине и страхованию.
Повседневный дресс-код
Работодатели, практикующие либеральную политику в отношении офисно- го дресс-кода, позволяют сокращать авансовые и долгосрочные расходы со- трудников без каких-либо дополнительных инвестиций со стороны органи- зации. Хотя деловой костюм выглядит более профессионально, его можно запачкать или даже порвать, если выполнять работу на свежем воздухе или заниматься физическим трудом. А для некоторых людей свобода выбора
Глава 14. Масштабирование: критические точки
299
одежды определяет степень личной свободы. В среде с жесткой иерархией наличие более свободного дресс-кода является дополнительным фактором внедрения изменений в организации. Если сотрудники, занимающие раз- ные должности, одеваются более свободно, им будет проще общаться друг с другом. В результате укрепляются взаимоотношения между сотрудниками организации.
Транспортные льготы
Транспортные льготы могут включать предоплаченные проездные билеты, служебный автобус, бесплатные велопарковки и даже парковочные места.
Благодаря выработке механизмов, уменьшающих транспортные заторы в районе офиса и «перенаселенность» парковочных мест, снижается степень напряженности в отношениях между сотрудниками, а также уменьшаются ежедневные транспортные расходы. В некоторых странах, например в США, действуют законы, в соответствии с которыми транспортные льготы до определенного предела не облагаются налогами. Под действие этого закона попадают такие транспортные услуги, как комбинированные билеты, ван- пулинг и паркинг. Проверьте наличие подобных налоговых льгот в вашей стране.
Поддержка равноправия полов
Отказ от пресловутых табличек «М» и «Ж», которые традиционно закре- пляются на дверях санузлов, позволяет создать более комфортную среду для людей, не придерживающихся традиционных гендерных взглядов.
Также это позволит улучшить санитарные условия для людей с особыми потребностями. Учтите, что в некоторых странах действуют законы, обя- зывающие выделение отдельных санузлов для мужчин и женщин. Поэтому прежде, чем принять решение о снятии табличек, проверьте наличие соот- ветствующих законов. По мере возможности организовывайте гендерно нейтральные санузлы (а также раздевалки и уборные, если таковые имеются в вашей организации), чтобы создавать комфортные и безопасные условия для максимального количества сотрудников.
Наличие детских дошкольных учреждений
Наличие детских дошкольных учреждений на рабочем месте позволит по- высить степень удовлетворенности работой и привлечь сотрудников, имею- щих маленьких детей. Благодаря этому уменьшается количество прогулов, связанных с необходимостью ухода за детьми, а бездетным сотрудникам не придется делать работу за сотрудников, вынужденных ухаживать за детьми.
В общем случае сотрудники не должны чувствовать себя обделенными при начи- слении денежных и нематериальных льгот. Если сотрудники будут чувствовать, что с ними обращаются справедливо, заботятся о них и работают над устранением личных проблем, они будут чувствовать себя счастливыми.
300
Часть V. Масштабирование
Возможности роста
Помимо недостаточной зарплаты и нарушения баланса между жизнью и работой, одна из распространенных причин, в силу которых люди увольняются с рабо- ты, — отсутствие возможностей для роста
1
. Вряд ли кто-то будет мечтать о работе, которая не позволит делать карьеру. Люди хотят развивать свои навыки и демон- стрировать рост окружающим, что позволит им стать более независимыми, иметь больше возможностей для выбора проектов. Они также хотят, чтобы им доверяли крупные проекты и предоставляли возможности для проявления лидерских ка- честв.
Имейте в виду, что лидерство не всегда эквивалентно менеджменту. В некоторых компаниях четко определены уровни работы только для компонента управления.
Именно при выполнении функций менеджера сотрудники могут расти, но далеко не каждый технический специалист хочет заниматься менеджментом. Лидер- ство для этих людей может означать участие в ведущих проектах и расширение степени участия в делах организации. Убедитесь в том, что в вашей организации могут расти не только менеджеры. В идеале в организации должен существовать технический компонент, четко определяющий уровни индивидуального роста сотрудников, не выполняющих обязанности менеджера.
Четко определенный процесс роста и продвижения по службе является крити- чески важным для руководства и отдельного сотрудника. Убедитесь в том, что сотрудники имеют доступ к определениям уровней работы, которые являются достаточно подробными, чтобы они понимали, что нужно сделать для перехода с одного уровня на другой. Процесс карьерного роста должен быть четко опреде- лен и доступен для всех. «Процесс», который состоит только из метафорического похлопывания по плечу, может невероятно расстраивать сотрудников, не име- ющих возможности для выбора. Подобный «процесс» может также предостав- лять множество возможностей для неосознанных отклонений. Любой сотрудник достоин карьерного роста, а не только тот, который дружит со своим боссом или техническим директором.
В соответствии с вышеизложенным удостоверьтесь в том, что сотрудники имеют возможность исследовать разные аспекты деятельности компании. Если после нескольких лет разработчик ПО, например, захочет изучить особенности дея- тельности эксплуатационного отдела или отдела обеспечения безопасности, он скорее перейдет в другую компанию (если «родная» компания не создаст соответ- ствующие условия). В то время как менеджеры обычно не должны переманивать сотрудников других команд, они должны быть открыты для изменения интересов и целей и пытаться работать с ними в любой ситуации. Некоторые компании выполняют действия, которые они называют «ротации опытных сотрудников».
Суть этого действия заключается в том, что достаточно опытные сотрудники на несколько недель переводятся в другую команду. Если вы хотите удержать людей
1
Katie Taylor, «Why Do People Actually Quit Their Jobs?» Entrepreneur, July 16, 2014.