Файл: 1 Теоретические аспекты применения swotанализа в разработке и реализации стратегии организации 4.docx

На сегодняшний день большинство крупнейших мировых производителей различных товаров применяют технологии бережливого производства. Это такие кампании, как Boeing, Ford, Xerox, Bridgestone, Toyota, Honda. Среди отечественных это ГАЗ, Сухой, КамАЗ, Иркут, Иркутскэнерго, Госкорпорация Росатом, Группа Е4, Русские краски.

Рассмотрим пример. Птицефабрика «Рефтинская» – крупнейшее предприятие Свердловской области с замкнутым циклом производства: от производства яиц до глубокой переработки и реализации готовой продукции из мяса птицы. В ассортимент продукции компании входит более 400 наименований сырых и готовых изделий, компания на постоянной основе совершенствует производство и повышает качество продукции. Амбициозные цели, стоящие перед предприятием, определили его присоединение к национальному проекту по повышению производительности труда: руководство птицефабрики подало заявку на участие в нацпроекте в октябре прошлого года с уверенным намерением внедрить в производственный процесс технологии бережливого производства, позволяющие существенно повысить эффективность.

В условиях растущей конкуренции – с начала «нулевых» производство мяса птицы в стране выросло в 8 раз – предприятие делает ставку на новую продуктовую стратегию. Без увеличения количества выращиваемых птиц «Рефтинская» планирует сохранить флагманские позиции на рынке за счет наращивания производства маржинальных продуктов глубокой переработки. Доля тушек цыплят-бройлеров в объеме выпускаемой продукции должна сократиться с 70 до 30%. Эта цель принималась во внимание при разработке мероприятий по улучшениям в рамках национального проекта. Согласно утвержденным целевым показателям к 2021 году добавленная стоимость в расчете на одного сотрудника птицефабрики «Рефтинская» должна вырасти на миллион рублей (с 2,2 млн руб./чел. до 3,2 млн руб./чел.), выручка предприятия – более чем на два миллиарда рублей (с 5195 млн руб. до 7350 млн руб.).

В мае 2019 года предприятие подвело итоги пилотного проекта по оптимизации потока изготовления и упаковки полуфабрикатов из мяса цыплят-бройлеров, реализованного совместно с экспертами Федерального центра компетенций в сфере производительности труда (ФЦК). Одним из факторов, ограничивающих наращивание выпуска продукции, была высокая загруженность упаковочной линии. Для решения этой проблемы на предприятии даже разрабатывался инвестиционноемкий проект по приобретению нового оборудования.

Многие компании считают, что их эффективность напрямую зависит от привлекаемых в производство инвестиций, технического обновления. Действительно, от того, насколько современное оборудование используется в производстве, зависит многое, в том числе и качество продукции. Но распространенное сетование на старое оборудование в вопросе повышения производительности труда – большое заблуждение. Очень часто даже старые станки не загружены в достаточной мере,

---

поэтому приобретение дополнительного оборудования, наоборот, может стать большим финансовым просчетом. Так, математические расчеты, проведенные генеральным директором птицефабрики, показали, что реальная загрузка линии не составляет и 30%. Следовательно, привлекать дополнительные средства и вкладывать их в обновление технического оснащения при сохранении таких же технологий управления было нерентабельно.

Получив такие результаты, руководство задалось вопросом: где именно теряются ресурсы и как повысить производительность труда без существенных вложений?

Выезжая на предприятие, специалисты ФЦК оценивают текущее состояние производственных процессов и определяют наиболее экономически выгодный для предприятия поток-образец. В качестве пилотного потока птицефабрики был выбран поток, на котором изготавливали и упаковывали полуфабрикаты из мяса цыплят-бройлеров: доля этого продукта в выручке составляла 19%.

В первую очередь была проведена диагностика производственных процессов, в частности, построена карта потока создания ценностей – инструмент, позволяющий визуализировать процесс производства продукта. Такая карта фиксирует каждый этап производства с учетом затрачиваемого времени. Для того чтобы представить ее максимально точно, эксперты ФЦК выходят на производственную площадку, графически изображают каждый шаг производственного процесса и с секундомером измеряют время, которое тратится на каждую операцию. Так специалист видит, сколько времени в смену простаивает оборудование, сколько сотрудников работает в смену, каковы объемы запасов, сколько времени занимают переналадки, каков уровень дефектности операций. Это позволяет выявить нецелевое расходование времени, нерациональную логистику и избыточные запасы, то есть все то, что не работает на создание ценности продукта. Такие действия называются потери – именно их определяет эксперт, чтобы впоследствии разработать и реализовать план по их устранению.

Целью бережливого производства является предотвращение 7 видов потерь: перепроизводства продукции, образовывающегося в силу этого избыточного количества запасов, нерациональной транспортировки, излишних перемещений, ожиданий, во время которых персонал пребывает в бездействии, излишней обработки

---

, которая не требуется заказчику, и переделки дефектов и брака. Все перечисленные потери влекут за собой увеличение издержек и снижение рентабельности.

Картирование в сумме с производственным анализом позволило выявить, что линии разделки сырья в течение дня были загружены неравномерно, из-за чего возникали пиковые нагрузки на операторов линий. При выкладке полуфабрикатов в лоток рабочим приходилось сортировать их повторно, на что тратилось до 2,5 часов рабочего времени. Дополнительные взвешивания также отнимали более часа в день. Отсутствие, казалось бы, несущественного компонента – тары многоразового использования – приводило к простоям на линии до 20 минут. Эксперты также обнаружили, что в силу нерациональной логистики персоналу приходится совершать до 290 м лишних перемещений в день. Кроме того, до 850 кг тушки не использовалось из-за брака при разделке. Дефект упаковочной пленки обуславливал простои линии до 40 минут в день, из-за чего производительность снижалась почти на 60%. А из-за того, что персонал в зоне выкладки не был своевременно проинформирован о переходе на другой вид продукции, происходило перепроизводство продукции до 20 кг в сутки.

Выявив основные потери, эксперты пришли к выводу, что для повышения производительности предприятия необходимо сократить простои оборудования, провести перебалансировку операторов на упаковочных линиях, рационально организовать рабочие места и снизить количество брака сырья, которое поступает на упаковку.

Работники участка на собственном опыте убедились, как простые решения повышают эффективность производственного процесса. Например, устранить ежедневные простои упаковочной линии удалось с помощью доски заказа сырья, которая позволила обеспечить коммуникацию между операторами линий и водителем погрузчика и перейти на так называемую тянущую систему производства. Такая система предполагает, что полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей только по мере необходимости. Таким образом, операторы не перегружены, нет избытка запасов.

Визуализация процесса – важнейшая составляющая рационального менеджмента. Картирование – универсальный инструмент визуализации – позволит посмотреть на производство как на последовательную цепочку операций и выявить причинно-следственные связи между каждым действием и результатом. Когда вы смотрите на карту процессов, вы четко представляете последовательность операций и видите узкие места.

---

За счет визуализации зон хранения сырья и перемещения напольных весов с основного проезда маршрут водителя погрузчика сократился на 42 минуты в день. Производительность линии существенно увеличила установка стоповой кнопки и роликовых направляющих для укладки тушки на лоток в процессе фасовки. Кроме того, простое решение – изменение схемы позиционирования тушки на лотке – позволило более чем в два раза увеличить выработку, ведь раньше из-за большого времени цикла производительность снижалась на 55%.

Более того, на предприятии была внедрена система оптимизации и рационализации рабочего пространства – 5С. Она предполагает создание необходимых условий для выполнения операций благодаря поддержанию порядка и чистоты в рабочей зоне, избавления от ненужных вещей и стандартизации рабочего места.

Несмотря на то, что такие простые способы повышения производительности как создание порядка и чистоты на рабочем месте кажутся незначительными, они оказывают существенное влияние на эффективность и являются основой всех улучшений. Только в упорядоченной среде возможно создание бездефектных, соответствующих требованиям клиентов товаров и услуг.

Следуя концепции бережливого производства, эксперты предположили расположить упаковочный материал вблизи с линиями, что позволило сократить время замены нижней пленки, уменьшить перемещения оператора и избавить рабочее пространство от загромождений. Обучение инструментам 5С и отработку навыков на практике прошли более 40 сотрудников предприятия.

Весь комплекс мероприятий не потребовал серьезных инвестиций. В результате реализации пилотного проекта время протекания процессов сократилось на 28,5% (с 31,9 до 22,8 часов), выработка высокомаржинальных продуктов выросла на 243%. Теперь на одного сотрудника в час приходится 175 упаковок продукции вместо 72, как было раньше. Эффект от оптимизации почувствовали на себе и сами сотрудники: загрузка операторов на участке в течение дня стала более ровной, нахлест рабочих смен с 4 часов сократился до 30 минут, отпала необходимость в сверхурочной работе.

Если компания, вдохновленная опытом птицефабрики, решит повторить такой успех, ей необходимо обратить внимание на следующие важные факторы:

- Для успешной реализации проекта необходима 100% вовлеченность руководителя: не только на словах, но и на деле. Отсутствие энтузиазма со стороны руководства существенным образом сказывается на мотивации персонала.

---

- Все сотрудники потокового образца также должны быть вовлечены в проект. Их интерес может быть подогрет как нематериальными, так и финансовыми стимулами. Из практики экспертов ФЦК: денежное стимулирование иногда даже проигрывает по эффекту простому вниманию со стороны топ-менеджмента компании. Стимулировать активность можно, например, путем признания лучших сотрудников, неравнодушных к судьбе проекта, предоставление им временных преференций.

- Информирование персонала о том, что происходит в проекте. Одна из главных причин скептического отношения к проекту – незнание. Участие в модернизации производства потребует значительных трудозатрат, выхода из зоны комфорта. Поэтому персонал должен знать, с чем придется работать, а главное – понимать преимущества использования технологий бережливого производства и повышения производительности труда.

- Обучение персонала новым знаниям и навыкам – ключевой компонент последующего тиражирования успеха, достигнутого в рамках реализации нацпроекта на потоке-образце.

- Контроль за ходом реализации проекта. Без отслеживания результата, сверки целевых и текущей показателей невозможно закрепление успеха.

В России применение бережливого производства находит свое место, однако, зачастую система внедряется по шаблону зарубежных аналогов, без учета сложившихся экономических и социальных связей, в связи с чем, система не приносит желаемого результата и получает негативный оттенок. Поэтому использование зарубежного опыта внедрения без интеграции в существующую экономическую и социальную среду не должно производиться, но не внедрение также не позволит экономике получить дополнительный импульс.

Прогноз экономического эффекта от внедрения технологии «Бережливого производства» и применения в деятельности программного обеспечения по проведению SWOT-анализа предприятия представлен в таблице 8.

Подводя итог всему сказанному для успешного продвижения бережливого производства и его принципов необходимо проводить пропаганду среди предприятий для повышения качества управления, снижения затрат, роста конкурентоспособности отечественной продукции и повышения производительности труда.
Таблица 8 – Прогноз экономического эффекта для ЗАО «Птицефабрика Оренбургская»¹

Параметр	Расчет
1. Рост выручки на 5% от внедрения программного обеспечения, тыс. руб.	1752210×0,05=87610,5
2. Рост выручки на 10% от внедрения Бережливого производства, тыс. руб.	1752210×0,15=262831,5
3. Снижение себестоимости на 3%	1560250×0,03=46807,5
4. Себестоимость из пункта 1 и 2, примерное значение 80% от выручки по отрасли, тыс. руб.	(87610,5+262831,5) ×0,02=7008,84
5. Итого дохода, тыс. руб.	87610,5+262831,5+7008,84 =357450,84
6. За вычетом налог на прибыль 20%, тыс. руб.	357450,84×0,8=285960,672
6. Экономический эффект, млн. руб.	286 млн. руб.

---