В контроллинге осуществляется сбор и использование инфор­мации с помощью корпоративных информационных систем и сис­тем управленческого учета при планировании, финансировании, ценообразовании, создании отчетов, оценке, консультировании и аудите. Контроллинг должен быть нацелен на решение стратегичес­ких задач фирмы и достижение целей ее корпоративной стратегии. . Контроллинг охватывает определение целей (в том числе стратеги­ческих), планирование, инструменты поддержки принятия реше­ний, регулирование текущей/оперативной деятельности в зависи­мости от результатов оценки показателей функционирования фирмы (системы KPI).

Для использования инструментов контроллинга в большинстве случаев необходима перестройка планирования, учета и экономи­ческого анализа в компании. При переходе на контроллинг вводят методы и формы дифференцированного учета затрат (например, функционально-стоимостной анализ), учитывают затраты и резуль­таты продаж как по видам продукции, так и по сегментам рынка, группам клиентов, отдельным заказам, местам формирования ре­зультатов производственной, финансовой и логистической деятель­ности. Контроллинг эффективен только при условии учета реаль­ных результатов и возможностей компании. Поэтому очень важна роль полноценной информации (желательно — в масштабе реаль­ного времени) о различиях между фактическими и плановыми по­казателями, характеризующими объемы продаж, затраты, прибыль, состояние финансов и других KPI. Необходимым элементом конт­роллинга становится создание и ведение базы данных для управле­ния по отклонениям и для разработки альтернативных оптимизаци­онных решений.

Контроллинг соединяет учет, планирование, регулирование, информацион­ную поддержку бизнес-процессов в единую самоорганизующуюся систему. При этом он нацелен на устранение узких мест в функционировании компании, на достижение положительных результатов бизнеса в аспектах корпоративной стратегии при использовании в качестве основного инструмента анализа и ре­гулирования деятельности компании системы сбалансированных показателей ее эффективности (системы KPI).

Различают стратегический и оперативный контроллинг. Цель стратегического контроллинга — оценка и корректировка решений в зависимости от факторов внешней среды, оценка стратегических факторов успеха, разработка альтернативных стратегий в зависи­мости от развития конъюнктуры рынка и т.п. Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание

---

запланированного уровня эффективности бизнес-процессов, контроль достижения те­кущих целей организации, принятие оперативных регулирующих воздействий.

Ведущие менеджеры подразделения контроллинга фирмы (ме­неджеры-контролеры) являются, как правило, членами топ-персонала компании и ответственными за систему управленческого учета, анализа, контроля и регулирования. Часто в сферу их деятельности входит руководство информационной поддержкой и формированием системы документооборота компании. Функционал контроллинга состоит в основном из пяти компонентов, представленных в табл. 1.

Таблица 1

ФУНКЦИОНАЛ КОНТРОЛЛИНГА

Функция	Содержание
Планирование	Стратегическое, тактическое, оперативное планирование
Учет и расчет показателей функционирования (системы KPI)	Управленческий учет, формирование системы сбалансиро­ванных показателей, методы расчета KPI, нормирование показателей
Сравнение стандартного и фактического значений показателей. Выработка управленческих решений	Оценка отклонений между планированием и фактическим состоянием бизнес-процессов. Анализ случаев отклонения от целевых показателей и выработка мероприятий по ликвида­ции узких мест
Составление отчетности	Генерирование отчетных форм для контроля и анализа эффективности принимаемых управленческих решений

В системе контроллинга очень важна роль учета затрат. Здесь обычно применяется система управленческого учета, которая дополняет и развивает бухгалтерский учет. Как правило, при этом Необходимо ответить на следующие ключевые вопросы.

- Какие затраты вообще возникают? (Учет видов затрат.)

- Где возникают затраты? (Учет мест возникновения затрат.)

- Сколько стоит продукт или услуга? (Учет носителей затрат.)

Наряду с основной целью, ориентированной на контроль достижения запланированных результатов и поддержание устойчивости бизнеса, менеджер-контроллер должен решать следующие специфические задачи:

---

- совместное с высшими руководителями компании участие в стратегическом, тактическом и оперативном планировании, установлении стандартов KPI в зависимости от бюджета;

- оценка бизнес-процессов по показателям рынка, затрат и экономичности;

- планирование и контроль бюджета затрат по видам, местам и носителям (бизнес-процессам или проектам);

- выбор методов расчета и контроль показателей эффективности функционирования компании;

- активная поддержка создания и ведения информационной базы контроллинга и систем поддержки принятия решений;

- мониторинг рынка, конкурентов, логистических посредников;

- сбор, обобщение, формализация и консолидация данных управленческого учета;

- информационная поддержка процесса бюджетирования и пр.

Реализацию процедуры построения и функционирования системы контроллинга можно представить в виде последовательности следующих этапов (рис. 1).


Определение и четкая формулировка целей деятельности и задач компании в разрезе стратегического, тактического и оперативного планирования









Отражение целей бизнес компании в системе конкретных показателей функционирования (показателей эффективности основных бизнес-процессов)









Разработка системы управленческого учета, методов оценки и расчета показателей планирования производственно-финансовой деятельности фирмы




Регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей на основе организации управленческого и бухгалтерского учета хозяйственной деятельности











Анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых (нормативных, стандартных)









Принятие (на основе анализа) управленческих решений для минимизации отклонений фактических значений показателей от плановых


Рис. 1. Последовательность разработки и реализации процедуры контроллинга
Сбор информации для построения информационной базы конт­роллинга осуществляется в ходе построения модели данных уп­равленческого учета, реализации форм и процедур ввода данных, импорта и трансформации данных из систем бухгалтерского и опе­ративного учета. Для поддержки процесса бюджетирования необхо­димы разработка различных форм бюджетов, реализация доку­ментооборота по составлению бюджетов, обеспечение контроля исполнения бюджета на всех уровнях, начиная от низовых подраз­делений и заканчивая компанией в целом. При

---

этом планироваться должны как финансовые, так и нефинансовые показатели. Необхо­димо использовать средства многомерного анализа данных (OLAP- технологии), возможности контроля деятельности компании на основе стратегических карт, а также разработать методики расчета основных показателей логистической системы — системы KPI.

Информационной основой контроллинга является система показателей уп­равленческого учета (в идеале - система сбалансированных показателей, Balanced Scorecard), ориентированная на потребности высшего управленческого звена фирмы.

В общем виде система управленческого учета должна строиться на основе решения следующих задач:

- создание системы сбалансированных показателей деятельно­сти компании, нацеленной на достижение корпоративных целей;

- детализация и дифференциация показателей учета по необходимым параметрам/факторам, многомерный анализ показателей;

- прогнозирование, планирование и учет как финансовых, так и нефинансовых показателей;

- связывание показателей деятельности фирмы с внешними факторами, управленческими действиями и процедурами;

- организация учета по центрам ответственности, прибыли, за­трат;

- организация и автоматизация документооборота по составле­нию планов и прогнозов, учету фактических значений системы по­казателей;

- импорт и трансформация данных и документов бухгалтерско­го и оперативного учета с целью их приведения к установленным форматам управленческого учета;

- разработка моделей и методов анализа и контроля показате­лей деятельности, методов ранжирования показателей и структур­ного анализа.

Важной задачей управленческого учета в системе контроллинга является отнесение накладных/прочих расходов на отдельные виды продукции или услуг. Это дает возможность составить норматив­ную и фактическую калькуляцию полной себестоимости единицы продукции. Для разнесения затрат по видам деятельности, продук­там или подразделениям применяют различные методы, например ABC-анализ (Activity-based Costing), произвольные базы и коэффи­циенты распределения и т.п.

Функционал контроллинга в логистических системах состоит из следующих основных задач.

1. 
   Разработка и внедрение системы сбалансированных показа­телей оценки эффективности логистической деятельности (систе­мы KPI).
   
2. 
   Реализация процедуры бенчмаркинга для установления стан­дартов KPI.
   
3. 
   Генерирование отчетных форм.
   
4. 
   Разработка системы мониторинга и информационной подде­ржки процессов контроллинга.
   
5. 
   Анализ «разрывов» KPI и регулирование/устранение отклонений фактических значений показателей от плановых.
   
6. 
   Разработка и ведение информационных технологий и систем поддержки принятия управленческих решений в логистике.
   

---

Основная процедура контроллинга в логистической системе похожа на контроль параметров в технических системах и процессах (например, в автоматических системах, АСУ). Сам процесс выработки управленче­ских решений заключается в постоянном или периодическом срав­нении заданных (базовых, стандартных) характеристик и параметров (в частности, определяемых на основе KPI) с текущими значения­ми этих параметров. Сложность такого сравнения для логистической системы заключа­ется в том, что многие показатели и характеристики (особенно от­носящиеся к логистическому сервису) носят качественный характер, а критерии принятия решений по управлению векторные.

Общая схема процесса контроллинга в логистической системе изображена на рис. 2.

.

Рис. 2. Схема процесса контроллинга логистики в компании

Фокус процедуры контроля параметров логистики должен быть направлен на реализуемый процесс, в качестве которого может вы­ступать какая-либо логистическая функция, например процедура выполнения заказа или интегрированная совокупность операций в функциональной области логистики (снабжение, поддержка произ­водства или дистрибьюции). «Входом» процесса контроллинга в фирме являются планы, нормативы и стандарты, которые в сово­купности составляют некоторую «настройку» логистической системы (по аналогии со следящими системами в теории автоматического управления). Реа­лизуя заданную настройку, персонал логистического менеджмента сталкивается с влиянием возмущений внешней, макроэкономиче­ской среды (изменение цен, тарифов, налогов, уровня инфляции, процентных ставок, законодательства и т.п.) и изменениями в пара­метрах внутреннего состояния самой логистической системы (связанных с финансами, технологиями, персоналом и т.п.). Эти изменения вызывают откло­нения параметров логистической системы от заданной настройки, что определяется в результате сравнения в блоке мониторинга. По итогам мониторинга вырабатываются корректирующие воздействия на входы логистической системы (звена логистической системы - ЗЛС).

Центральным элементом контроллинга в этой схеме является система мо­ниторинга, которая использует соответствующие информационные техно­логии корпоративной информационной системы (КИС) компании. Сравнение проводится на основе данных периодической отчетности, докладов персонала логистического менеджмента и аудита.

---

Смотрите также файлы

• Государственное учерждение отдел развития человеческого потенциала сайрамского района управления развития.docx

• Урока литературы Класс 6 Тема урока Кладовая солнца. Тип урока обобщение и систематизация знаний.docx

• Литература и источники.doc

• Затраты на планирование спроса, поставок на логистическое администрирование.rtf

• Теории и методике математического развития.docx