Файл: Конфликт в организации, типы, особенности протекания.docx
Добавлен: 08.11.2023
Просмотров: 64
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретико-методологические основы конфликтов в организации и особенности их протекания
1.1. Понятие конфликта, сущность, причины их возникновения
1.3. Методы разрешения конфликтов организации
2. Анализ конфликтов в организациии методов их разрешения
2.1. Общая характеристика ООО «Паритет»
2.2. Оценка конфликтов в организации
Cписок использованных источников
Тест –опросник для оценки межличностных отношений в коллективе и индекса групповой сплоченности
, располагаемых средств защиты своих интересов, располагаемой власти и целого ряда других факторов.
Имеется несколько способов определения причин конфликтов. Один из основных - метод картографии. Суть его состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.
Работа состоит из нескольких этапов. На первом этапе проблема описывается в общих чертах. При этом важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы.
На втором этапе выявляются главные участники конфликта. При этом если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся работников объединить в одну группу. Можно выделить отдельно начальника подразделения.
Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. При этом выясняются мотивы поведения, стоящие за позициями участников.
Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии. В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из ситуации [7].
Последствия конфликтов могут быть функциональными. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и необходимость поступать против воли. Другое последствие конфликта состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях. Возможными и важными последствиями конфликта являются также снижение вероятности группового мышления и синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей.
Долгое время отношение к конфликтам было крайне негативное. Считалось, что конфликт мешает созиданию, поэтому его необходимо подавлять на самой ранней стадии. Однако исследования в области конфликтологии позволили иначе взглянуть на проблему конфликта.
Взаимодействия людей в организации могут приводить к конфликтам хотя бы потому, что люди различаются между собой в предпочтениях, представлениях, ценностных установках. Конфликты неизбежны, поэтому задача менеджера — научиться ими управлять. Именно управлять, так как организация располагает ограниченными ресурсами, поэтому не каждый конфликт может быть разрешен[8].
Основные причины конфликтов в организации следующие [10].
1. Ограниченность ресурсов, которые нужно делить. Люди всегда хотят получить не меньше, а больше. Таким образом, распределение ресурсов почти всегда ведет к различным видам конфликта.
2. Взаимозависимость задач может стать причиной конфликта в тех случаях, если один человек или группа зависят в выполнении своей задачи от другого работника или целой бригады.
3. Различия в целях возникают потому, что некоторые специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделить большее внимание их достижению, чем целям всей организации.
4. Различия в представлениях и ценностях. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Уровень образования, стаж работы, возраст, а также особенности характера: агрессивность, нетерпимость к мнению других, категоричность и т.д., могут быть причиной конфликта в организации.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Неточные установки руководства, отсутствие необходимой информации у подчиненных способны спровоцировать конфликт.
Выделяют организационный, производственный и межличностный конфликты[11].
Организационный конфликт может возникнуть как реакция на противоречивые требования, отсутствие четких границ между обязанностями работников, пробелов в нормах трудовой дисциплины и т. п.
Производственный конфликт возникает в результате низкого уровня организации труда и управления, например: регулярно выходящее из строя оборудование, нехватка работников.
Межличностный конфликт в своей основе может не иметь объективных причин. Такие конфликты в основном происходят из-за несовпадения во взглядах, ценностях, личной неприязни по отношению друг к другу. Межличностный конфликт является самым распространенным и имеет разновидности [14]:
- внутриличностный;
- междуличностьюигруппой;
- межгрупповой.
Рассмотрим модель конфликта.
Для возникновения конфликта необходим инцидент, причина, тогда стороны самостоятельно или привлекая третьи силы, начинают предпринимать более или менее активные действия. При этом важна реакция сторон на действия друг друга. Дело в том, что конфликт может и не разгореться, если одна из сторон посчитает его несвоевременным или увидит ничтожность собственных шансов на победу. Тогда конфликта не происходит, он заканчивается, не успев начаться.
Если же конфликт переходит в активную стадию, то необходимо управление им.
Существуют различные стили разрешения конфликтов [15].
1. Уклонение, когда человек не желает идти на конфликт, избегает разногласий.
2. Сглаживание, когда ради порядка и стабильности человек идет на примирение. Иногда причину конфликта обещают устранить через некоторое время, но если этого не происходит, то конфликт может разгореться с новой силой.
3. Принуждение. Попытка заставить человека принять другую сторону. Может использоваться руководителем, хотя приводит к снижению инициативы.
4. Компромисс — стиль разрешения конфликта, при котором стороны идут на взаимные уступки ради согласия и дальнейшей работы.
5. Решение проблемы. Ситуация, когда стороны еще готовы выслушивать друг друга, признавать собственные ошибки и принимать в процессе обсуждения взвешенное объективное решение. Конфликт может носить функциональные или дисфункциональные последствия в организации. Если в ходе конфликта выявляется его причина, а ее устранение приводит к повышению работоспособности в коллективе, его сплочению, то такие последствия называются функциональными. Дисфункциональные последствия может иметь неразрешенный конфликт вследствие несерьезного к нему отношения или отсутствия возможностей его разрешить.
Чтобы управлять конфликтами, менеджер должен прибегать к административным (силовое разрешение конфликта, приказ) или педагогическим (беседа, просьба, убеждение) методам. Менеджер должен приобретать навыки делового общения. Они позволят ему более уверенно отстаивать свою позицию, достигать желаемых результатов.
В настоящее время разработано множество различных рекомендаций по различным аспектам поведения людей в конфликтных ситуациях. Выбор соответствующих стратегий и средств для их разрешения, а также их управление.
Разрешение конфликтов - это деятельность участников, направленная на прекращение оппозиции и решение проблемы, что привело к разногласиям. Резолюция конфликта предполагает активное участие обеих сторон в трансформации условий, в которых они взаимодействуют, для устранения причин конфликта [16].
Разрешение конфликтов, возникающее в организации, может быть частью общего процесса управления в команде, а затем они являются частью обязанностей менеджера. Лидер имеет возможность применить свою власть для разрешения конфликтов, и это позволяет ему влиять на конфликт и принимать своевременные меры для регулирования их отношений. Но в то же время лидер не может быть достаточно объективным.
Разрешение конфликтов - это многоэтапный процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор пути разрешения конфликта, составление плана действий, его реализацию, оценку эффективности действий.
Существует много методов разрешения конфликтами. Несколько групп, каждая из которых имеет свою собственную область:
1. Внутриличностные методы.
2. Структурные методы.
3. Межличностный метод.
4. Переговоры.
Рассмотрим методы более подробно.
Внутриличностные методы состоят в способности правильно организовывать собственное поведение, выражать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.
Структурный метод затрагивает главным образом организационные конфликты, возникающие на организационном уровне, связанные с неправильным распределением обязанностей. Эти методы включают:
1.Условия требований;
2. Использование механизмов координации и интеграции;
3. Создание системы вознаграждения.
Уточнение требований к работе, один из популярных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко понимать, какие результаты он должен предоставить, каковы его обязанности, обязанности,
Имеется несколько способов определения причин конфликтов. Один из основных - метод картографии. Суть его состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.
Работа состоит из нескольких этапов. На первом этапе проблема описывается в общих чертах. При этом важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы.
На втором этапе выявляются главные участники конфликта. При этом если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся работников объединить в одну группу. Можно выделить отдельно начальника подразделения.
Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. При этом выясняются мотивы поведения, стоящие за позициями участников.
Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии. В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из ситуации [7].
Последствия конфликтов могут быть функциональными. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и необходимость поступать против воли. Другое последствие конфликта состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях. Возможными и важными последствиями конфликта являются также снижение вероятности группового мышления и синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей.
1.2. Особенности протекания конфликтов в организации
Долгое время отношение к конфликтам было крайне негативное. Считалось, что конфликт мешает созиданию, поэтому его необходимо подавлять на самой ранней стадии. Однако исследования в области конфликтологии позволили иначе взглянуть на проблему конфликта.
Взаимодействия людей в организации могут приводить к конфликтам хотя бы потому, что люди различаются между собой в предпочтениях, представлениях, ценностных установках. Конфликты неизбежны, поэтому задача менеджера — научиться ими управлять. Именно управлять, так как организация располагает ограниченными ресурсами, поэтому не каждый конфликт может быть разрешен[8].
Основные причины конфликтов в организации следующие [10].
1. Ограниченность ресурсов, которые нужно делить. Люди всегда хотят получить не меньше, а больше. Таким образом, распределение ресурсов почти всегда ведет к различным видам конфликта.
2. Взаимозависимость задач может стать причиной конфликта в тех случаях, если один человек или группа зависят в выполнении своей задачи от другого работника или целой бригады.
3. Различия в целях возникают потому, что некоторые специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделить большее внимание их достижению, чем целям всей организации.
4. Различия в представлениях и ценностях. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Уровень образования, стаж работы, возраст, а также особенности характера: агрессивность, нетерпимость к мнению других, категоричность и т.д., могут быть причиной конфликта в организации.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Неточные установки руководства, отсутствие необходимой информации у подчиненных способны спровоцировать конфликт.
Выделяют организационный, производственный и межличностный конфликты[11].
Организационный конфликт может возникнуть как реакция на противоречивые требования, отсутствие четких границ между обязанностями работников, пробелов в нормах трудовой дисциплины и т. п.
Производственный конфликт возникает в результате низкого уровня организации труда и управления, например: регулярно выходящее из строя оборудование, нехватка работников.
Межличностный конфликт в своей основе может не иметь объективных причин. Такие конфликты в основном происходят из-за несовпадения во взглядах, ценностях, личной неприязни по отношению друг к другу. Межличностный конфликт является самым распространенным и имеет разновидности [14]:
- внутриличностный;
- междуличностьюигруппой;
- межгрупповой.
Рассмотрим модель конфликта.
Для возникновения конфликта необходим инцидент, причина, тогда стороны самостоятельно или привлекая третьи силы, начинают предпринимать более или менее активные действия. При этом важна реакция сторон на действия друг друга. Дело в том, что конфликт может и не разгореться, если одна из сторон посчитает его несвоевременным или увидит ничтожность собственных шансов на победу. Тогда конфликта не происходит, он заканчивается, не успев начаться.
Если же конфликт переходит в активную стадию, то необходимо управление им.
Существуют различные стили разрешения конфликтов [15].
1. Уклонение, когда человек не желает идти на конфликт, избегает разногласий.
2. Сглаживание, когда ради порядка и стабильности человек идет на примирение. Иногда причину конфликта обещают устранить через некоторое время, но если этого не происходит, то конфликт может разгореться с новой силой.
3. Принуждение. Попытка заставить человека принять другую сторону. Может использоваться руководителем, хотя приводит к снижению инициативы.
4. Компромисс — стиль разрешения конфликта, при котором стороны идут на взаимные уступки ради согласия и дальнейшей работы.
5. Решение проблемы. Ситуация, когда стороны еще готовы выслушивать друг друга, признавать собственные ошибки и принимать в процессе обсуждения взвешенное объективное решение. Конфликт может носить функциональные или дисфункциональные последствия в организации. Если в ходе конфликта выявляется его причина, а ее устранение приводит к повышению работоспособности в коллективе, его сплочению, то такие последствия называются функциональными. Дисфункциональные последствия может иметь неразрешенный конфликт вследствие несерьезного к нему отношения или отсутствия возможностей его разрешить.
Чтобы управлять конфликтами, менеджер должен прибегать к административным (силовое разрешение конфликта, приказ) или педагогическим (беседа, просьба, убеждение) методам. Менеджер должен приобретать навыки делового общения. Они позволят ему более уверенно отстаивать свою позицию, достигать желаемых результатов.
1.3. Методы разрешения конфликтов организации
В настоящее время разработано множество различных рекомендаций по различным аспектам поведения людей в конфликтных ситуациях. Выбор соответствующих стратегий и средств для их разрешения, а также их управление.
Разрешение конфликтов - это деятельность участников, направленная на прекращение оппозиции и решение проблемы, что привело к разногласиям. Резолюция конфликта предполагает активное участие обеих сторон в трансформации условий, в которых они взаимодействуют, для устранения причин конфликта [16].
Разрешение конфликтов, возникающее в организации, может быть частью общего процесса управления в команде, а затем они являются частью обязанностей менеджера. Лидер имеет возможность применить свою власть для разрешения конфликтов, и это позволяет ему влиять на конфликт и принимать своевременные меры для регулирования их отношений. Но в то же время лидер не может быть достаточно объективным.
Разрешение конфликтов - это многоэтапный процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор пути разрешения конфликта, составление плана действий, его реализацию, оценку эффективности действий.
Существует много методов разрешения конфликтами. Несколько групп, каждая из которых имеет свою собственную область:
1. Внутриличностные методы.
2. Структурные методы.
3. Межличностный метод.
4. Переговоры.
Рассмотрим методы более подробно.
Внутриличностные методы состоят в способности правильно организовывать собственное поведение, выражать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.
Структурный метод затрагивает главным образом организационные конфликты, возникающие на организационном уровне, связанные с неправильным распределением обязанностей. Эти методы включают:
1.Условия требований;
2. Использование механизмов координации и интеграции;
3. Создание системы вознаграждения.
Уточнение требований к работе, один из популярных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко понимать, какие результаты он должен предоставить, каковы его обязанности, обязанности,