Файл: Корпоративная культура организации как основа социального развития персонала.docx

В процессе анализа «сверхдостижений» 62 американских фирм, они, кроме другого, пришли к такому заключению:

• 
  среди высокоприбыльных фирм 88% имели специализированные отделения, которые отвечали непосредственно за внедрение моральных ценностей;
  
• 
  65% фирм имели программы сочетания этих ценностей с мероприятиями для повышения рентабельности;
  
• 
  58% фирм разработали специальные программы культурной работы среди работников.
  

У компаний со средним и низким уровнем прибыли соответствующие показатели были ниже почти вдвое.

Важная функция, которую выполняет корпоративная культура на предприятии, - это воспитание в работниках корпоративных ценностей, в частности, таких как:

• 
  расположение к предприятию, лояльность к нему не только в периоды подъема и успеха, но и в моменты спадов и кризисов;
  
• 
  клиентоориентованисть, или расположение к интересам клиентов;
  
• 
  расположение к самой работе как месту самореализации, стремления быть успешным и ответственным;
  
• 
  расположение к команде, командный дух, понимание, что каждый работник - член общего оркестра, а не просто соло;
  
• 
  соблюдение правил этики и культуры поведения, понимания, что каждый работник является «визитной карточкой» предприятия и несет ответственность за имидж предприятия, который воспринимают клиенты и общество в целом;
  
• 
  расположение к прогрессу, идеям гибкости и мобильности и, как следствие, понимания потребности постоянно учиться и расти, чтобы отвечать непрерывно переменным запросам рынка.
  

Таким образом, тенденция становится четче: процветающие предприятия имеют набор четких ценностей и руководящих принципов. На менее успешных предприятиях или вообще об этом не вспоминали, или представление о ценностях не согласовалось с руководящими принципами.

Необходимость корпоративных культур для социального развития персонала часто вызывает гораздо больше проблем, чем ожидают многие компании. Особенности корпоративной культуры, которые затрудняют социальное развитие компаний, представлены в таблице 5.

 Таблица 5 – Особенности корпоративных культур и социального развития персонала

---

Особенности корпоративных культур	Проблемы социального развития персонала
Стиль принятия решений (например, консенсус, «сверху – вниз» и т.д.)	Эффективная интеграция требует быстрого принятия решений. Различие стилей может существенно замедлить процесс принятия решений или привести к невыполнению решений
Стиль руководства (например, авторитарный или консультативный, открытость или закрытость руководства, дистанция власти и т.п.)	Изменения в стиле руководства могут усилить текучесть кадров среди сотрудников, которые возражают против изменений. Это особенно актуально для наиболее профессиональных и талантливых, которые обычно являются и наиболее мобильными сотрудниками. Потеря самых талантливых может быстро подорвать значение в социальном развитии персонала путем ухудшения интеллектуального капитала компании
Отношение к изменениям (например, готовность рисковать, отказываясь от удовлетворения целей)	В случае низкой готовности к изменениям проявляется сопротивление реализации новых стратегий, нежелание преодолевать неизбежные трудности в создании компании
Особенности взаимодействия (например, на основе формальной структуры и определения ролей или на основе неформальных отношений)	При значительных различиях в принципах и организации взаимодействия будут возникать проблемы в выполнении работы, при реализации процессов обслуживания. Как следствие, разочарование в перспективах социального развития персонала, осознанный или неосознанный саботаж
Понимание «личного успеха» (например, делается ставка на отдельных «звезд» или важна эффективная работа в команде)	Различия могут привести к проблемам при выполнении работы. Неизбежны конфликты командных целей. Как следствие, усиление личной неприязни, отсутствия поддержки, взаимопомощи

 Значение корпоративных культур и социального развития персонала для успешности подчеркивается и в исследовании PricewaterhouseCoopers, авторы которого выделяют три важнейшие области в корпоративных культур: 1) определение желаемого поведения, 2) развертывание ключевых ролевых моделей и 3) предоставление значимых стимулов.

---

Можно выделить три типовых сценария работы с корпоративной культурой компании:

«Диффузия»: В этом случае культура одной из компаний полностью растворяется в культуре другой. Такая стратегия уместна в том случае, если приобретаемая компания встраивается в сложные процессы приобретающей. Пример «диффузии»: слияние «Райффайзенбанка» и «Импэксбанка».

«Дисперсия»: В этом случае специфичность культуры остается максимально сохраненной, и в объединенной компании одновременно начинают существовать две и более субкультур. Пример «дисперсии»: приобретение корпорацией «Юнилевер» российской компании «Калина».

«Синтез»: В этом случае в объединенной компании вырабатывается новая культура, которая будет включать продуктивные черты каждой из культур, а также новые ценности, которые, возможно, ранее не были свойственны ни одной из компаний. Пример «синтеза»: слияние «Ростелекома» и «Связьинвеста».

Таким образом, можно сделать вывод, что рассмотрение корпоративной концепции, корпоративного духа, духовного менеджмента, брендовой культуры (бренд-менеджмент) необходимо осуществлять как точки роста и зоны развития современных конкурентных корпораций: духовный фокус, который концентрирует энергию человеческого ресурса, играет роль предварительного и обязательного условия повышения производительности труда, прибыльности, достижения успеха, конкурентоспособности в удовлетворении своей продукцией потребностей потребителя (покупателя).

---

2 АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «ВкусВилл»

2.1 Общая характеристика ООО «ВкусВилл»

Общество с ограниченной ответственностью «ВкусВилл», краткое наименование: ООО «ВкусВилл». Действует с 16.03.2012, присвоены: ИНН 7734675810, КПП 773401001, ОГРН 1127746183135, ОКПО 09139828, основной ОКВЭД - «Торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах». Работает по 95 направлениям.

«ВкусВилл» начал свою деятельность в Москве в 2009 году как сеть продуктовых магазинов (формат «у дома»; торговая площадь 150 кв. М; 2 000 наименований товаров), предлагающая свежие и полезные продукты с коротким сроком хранения по доступным ценам под собственным брендом «ВкусВилл» [25-28].

Осенью 2011 пришла идея по запуску нового формата, а летом 2012 открылся первый магазин ВкусВилл.

В 2019 году компания открыла 1200 магазинов в Москве и других городах России (всего 27), выручка составила 1,3 млрд долларов США, а количество сотрудников превысило 10000 человек.

Взрывной рост всегда финансировался только за счет операционного денежного потока. «ВкусВилл» всегда был прибыльным и прибыльным.

Никаких внешних инвестиций в акционерный капитал и никаких займов с момента создания.

ВкусВилл использует свой сильный бренд (здоровые продукты по доступным ценам) и уникальные ИТ-алгоритмы, которые позволяют создать эффективную цепочку поставок продуктов с коротким сроком хранения (до 7 дней). Он также обеспечивает сверхвысокое взаимодействие с клиентами, которое достигается через различные каналы сбора отзывов (мобильные приложения, социальные сети, веб-сайт).

ROI при открытии магазина более 100%. Все это помогает компании составлять статистические отчеты о среднегодовых темпах продаж, превышающих 50%, и быстро открывать магазины. Сегодня компания превращается в омниканальную бренд-платформу.

Новые каналы продаж быстро добавляются внутри компании, а также через партнерство и совместные предприятия с независимыми предпринимателями.

Помимо 1200 собственных магазинов у дома: - «ВкусВилл» продает свою продукцию через 400 торговых точек сторонних офлайн-ритейлеров в России.

Это уникальный случай, когда ритейлер продает свою продукцию на полках конкурента. - Товары «ВкусВилл» доставляются на дом всеми крупными российскими розничными сетями электронной коммерции и всеми основными службами доставки на дом.

---

В Москве открыто 200 микромаркетов «ВкусВилл» (магазины внутри офисов). Это уникальный формат магазина свежих продуктов с самообслуживанием «на вынос». Также установлено 75 автоматов по продаже свежих продуктов ВкусВилл. Недавно началась собственная доставка на дом, время доставки 15 минут (модель dark store) - добавлена ​​опция «нажать и собрать» Магазины «ВкусВилл Айс» открыты в пилотном режиме.

Структура управления организацией служит базой, на которой строится вся управленческая деятельность на всех функциональных уровнях.

Сеть «ВкусВилл» весной 2020 впервые вошла в число крупнейших онлайн-продавцов еды в России, хотя еще полгода назад доля онлайн-продаж в общем обороте ретейлера не превышала 1%. В мае 2020 года «ВкусВилл» оказался на пятом месте среди российских игроков e-grocery: число онлайн-заказов за месяц выросло втрое, до 604 000, месячный оборот удвоился, до 1,25 млрд рублей.

Есть два важных фактора развития доставки «ВкусВилл»: высокая лояльность покупателей, которые выступают адептами бренда, и ставка на здоровое питание. В период обострения эпидемиологической ситуации усилился тренд на ЗОЖ – люди стали внимательнее относиться к здоровью.

Таким образом, своим конкурентным преимуществом «ВкусВилл» считает единство цен: на всех онлайн-площадках, где работает ретейлер, они одинаковые, хотя условия сотрудничества с партнерами разные. Выгодно ли это для сети? Пока нет. «Сейчас мы рассматриваем онлайн не как канал, который приносит деньги, а в первую очередь как удобную для клиентов услугу», – объясняет Романовская. В компании ориентируются на показатель LTV (life-time value, или пожизненная ценность клиента).

2.2 Корпоративная культура и ценности ООО «ВкусВилл»

Отказались от сбалансированной системы показателей (ССП), которая стала одной из причин, чуть не потопивших Избенку-ВкусВилл, в пользу высокой степени автономности. Цитата: «Нам было достаточно собраться один раз в неделю, чтобы осудить какие-то важные вещи, а далее – полная свобода действий. При такой модели мы могли расти, но при этом оставаться автономными, не усложнять процесс принятия решений»[25].

Четко «выровнены», полностью независимы. Чем не «Individuals and Interactions over processes and tools». Обычно ритейлеры имеют достаточно вертикальную структуру управления. Штаб-квартира диктует что, по какой цене, где и как должно продаваться. Во ВкусВилл не так. Их мечта – чтобы каждый магазин стал автономным и самоуправляемым. И они идут к ней:

---