Файл: 1. Введение в системный подход управления проектами. Основные понятия управления проектами.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 09.11.2023
Просмотров: 9113
Скачиваний: 142
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
, мы задаем и способ организации связей и отношений между элементами проекта.
Поэтому целесообразно составить на этом этапе древовидную иерархическую структуру. В ней глобальные цели решения проекта разделяются на более мелкие блоки работ, вплоть до достижения самых элементарных, присущих нижнему уровню иерархии.
Формируемое дерево целей позволяет разбить общий объем работ по проекту на отдельные независимые блоки которыми легко управлять. Тогда для каждого из них будет установлена логическая связь между ресурсами и объемами работ, сроками выполнения и ответственными лицами. А также оценочными механизмами завершенности работы.
Структурирование проекта обычно выполняется по следующим признакам:
1. компоненты продукции проекта с учетом качества каждого
из компонентов и критериев их оценки;
2. этапы жизненного цикла проекта, включая разбивку на стадии, где для каждой стадии должны быть оговорены возможности завершения одной и перехода на другую;
3. элементы организационной структуры, обеспечивающие заданный уровень эффективности взаимных причинно-следственных связей.
Отметим, что при управлении проектами целесообразно использовать принципы смарт- критериев, дополнив традиционные подходы двумя новыми. Эти подходы предполагают наличие обратной связи и необходимость регулярной корректировки.
Тогда можно повысить качество функции «целеполагание» за счет увеличения вероятности достижения цели проекта.
Это станет возможным за счет того, что наличие обратной связи через оценку позволит руководителю проекта своевременно контролировать появившуюся степень отклонения от заданной цели.
Также это позволит управлять возникающими рисками благодаря периодической корректировке цели в соответствии с изменяющимися условиями внешней или внутренней среды проекта.
В последнее время с точки зрения менеджмента активно развивается смарт-подход, поскольку он основан на применении интеллектуального потенциала в совокупности и элементами цифровых технологий управления.
Рассмотрим процессы управления проектами на основе стандарта проектного менеджмента.
Продолжая знакомство с особенностями стандарта ГОСТ Р 54869-2011 акцентируем внимание на том, что именно в нем определены основные процессы, которые важны как стадии жизненного цикла проекта.
Они называются так же, как в нормативном документе:
а) «инициация проекта»;
б) «планирование проекта»;
в) «организация исполнения проекта»;
г) «контроль исполнения проекта»;
д) «завершения проекта».
Рассмотрим эти процессы более подробно.
Процесс «инициация проекта» играет важную роль для начала проектной деятельности. Именно на этом этапе происходит предварительная оценка потребности в ресурсах и формируется предполагаемая команда исполнителей проекта. Здесь же определяется ролевое участие всех, кто будет охвачен инновационной деятельностью по реализации проекта.
Используя процессный подход, рассмотрим нулевой уровень основного процесса инициации проекта.
На входе будет информация о существующей проблеме.
Проблема инициирует потребность новаторской деятельности по выполнению концептуальных идей новаторства. А также по формированию целевых параметров получения нового результата.
Выходы анализируемого процесса определяются и документируются следующими параметрами проекта:
• утвержденное наименование проекта, сроки его реализации и совокупная стоимость:
• обоснование причин инициации проекта со стороны заказчика и согласованное по стоимости и срокам исполнения с руководителем проекта, заключенное в двустороннем порядке соглашение;
• план реализации проекта, в котором определены цели и продукты проекта как на завершающей, так и на промежуточных стадиях, с привязкой ответственных лиц и сроков выполнения;
• сведения о заказчике проекта, руководителе и кураторе проекта, требующейся команды исполнителей.
Отметим важность назначения ответственных лиц на ролевое исполнение в организационной структуре управления жизненным циклом проекта.
Так, на роль руководителя проекта обычно назначается лицо, обладающее навыками результативной инновационной деятельности. Руководитель проекта должен уметь планировать и регулировать процессы взаимодействия между подразделениями, вовлеченными в проект.
Его основной функциональной обязанностью в проекте является ответственность за результаты новаторской деятельности, полученные в заранее оговоренные сроки, а также за бюджет.
Важной компетентностной составляющей для руководителя проекта являются навыки и умения управлять рисками проектной деятельности в условиях неопределенности. Также ему необходимо понимать возможности минимизирования рисков, их предотвращение и наличие компетенции личной ответственности за возникновение рисков.
На роль куратора проекта обычно назначается менеджер, имеющий навыки административного и финансового управления ресурсами проекта. Он должен уметь планировать и регулировать проектную деятельность, выполнять анализ проекта, принимать своевременные управленческие решения.
Куратор проекта должен иметь представление о системном и процессном подходе и понимать важность согласования переходов от одного вида работ к другому.
Обычно с куратором и руководителем проекта согласовывается коллектив команды исполнителей, которые представляют собой группу лиц и: возможно, организаций. Эта группа объединена во временную организационную структуру, в которой существует определенная иерархия подчинений. Обычно это линейно-функциональная структура, где принято делегирование полномочий.
В рамках процессов управления проектом выполняются действия, относящиеся к конкретным функциональным областям управления проектом. Ниже опишем их более подробно.
Процесс управления содержанием проекта имеет следующие особенности:
• формируется план реализации проекта. Учитываются требования
к проекту со стороны заказчика, требования законодательных и нормативных документов. Описываются возможные допущения проекта и исключения, касающиеся работ проекта;
• описываются составные части проекта, сроки их реализации, методы приемки с учетом критериев качества выполненных работ.
Процесс разработки расписания проекта также имеет ряд особенностей.
Во-первых, четко определена цель процесса. Она состоит в обозначении его ключевых событий, дат, определяющих начало и окончание требуемых к выполнению работ проекта. А также в определении его стадий и этапов, ответственных лиц.
Во-вторых, в результате выполнения данного процесса должны быть определены взаимосвязи между всеми выявленными работами проекта и определенными для них критериями приемки качества выполнения.
В-третьих, должна быть рассчитана и обоснована оценка длительности работ проекта. А также определена потребность в применении сетевого планирования, а не только расчета критического пути.
Наконец, должны быть выявлены требующиеся ресурсы, описаны закрепленные ответственные лица и утвержден график привлечения ресурсов, необходимых для выполнения проекта в срок.
Процесс планирования бюджета проекта ставит своей целью обоснование объема финансовых ресурсов и порядка их бюджетирования в проектную деятельность.
На выходе процесса должна быть определена и задокументирована структура бюджетного расхода. В соответствии с ней должен быть возможен контроль расхода бюджета проекта, в том числе определены порядок и сроки поступления денежных средств. Также в этом процессе предусмотрено обоснование и других требуемых ресурсов: трудовых, материальных, с учетом возможных ограничений на их привлечение в проектную деятельность.
Перейдем к процессу контроля исполнения проекта.
Главная цель процесса состоит в проверке соответствия требуемых запросов к анализируемым процессам и формируемому продукту проекта, его результату.
Частные цели контроля анализируемых показателей должны быть сформулированы к каждому виду выполняемых работ. Также они должны отражать соответствие полученных результатов требуемым уровням качества задаваемых параметров.
На выходе кахщого процесса контроля должны быть получены документы. В них должны быть отражены результаты комплексной и систематической проверки состояния решаемых задач по отдельному анализируемому процессу и всему проекту в целом.
То есть должна быть разработана система критериев оценки уровня качества контролируемых параметров с описанием процессов, их владельцев и ответственных за процесс проекта.
В результате выявленных отклонений должны быть описаны возможные корректирующие и предупреждающие действия по результатам выполняемой регулярной проверки, рекомендуемые мероприятия.
Процесс завершения проекта описывает нормативные требования к формированию архива проекта.
Архив формируется для того, чтобы впоследствии можно было проанализировать весь ход проекта и учесть его положительные и отрицательные стороны.
Поэтому на выходе должна быть документально оформлена приемка всех результатов проекта заказчиком.
Документы должны быть заранее оговоренного образца и подписаны в двустороннем порядке. С командой исполнителей проекта должно быть проведено обсуждение результатов.
Кроме описанных выше процессов в этом стандарте также анализируются и другие процессы. Например, планирование реагирования на риски, планирование обмена информацией. Для каждого из них нормативом предусмотрено описание обязательных выходов и целевое назначение.
Сегодня можно назвать много инструментов управления проектами. Каждый из них имеет свои особенности и недостатки. Например, рекомендованы в качестве лучших и наиболее простых для изучения и применения следующие инструменты: Bitrix, Trello. Basecamp, MS Project и другие.
Рассмотрим их более подробно. Сразу отметим, что в нашем университете в учебном процессе широко применяются инструменты MS Project.
Это обосновано их многофункциональностью и доступностью для всех членов команды исполнителей. В инструменте MS Project Expert также предоставляется возможность стратегического планирования и имитационного моделирования проектной деятельности в условиях неопределенности и риска.
В вузе широко применяется для управления проектами Bitrix. Он позволяет и управлять процессами и оперативно обмениваться сообщениями в одной системе, не привлекая иные мессенджеры.
Поэтому целесообразно составить на этом этапе древовидную иерархическую структуру. В ней глобальные цели решения проекта разделяются на более мелкие блоки работ, вплоть до достижения самых элементарных, присущих нижнему уровню иерархии.
Формируемое дерево целей позволяет разбить общий объем работ по проекту на отдельные независимые блоки которыми легко управлять. Тогда для каждого из них будет установлена логическая связь между ресурсами и объемами работ, сроками выполнения и ответственными лицами. А также оценочными механизмами завершенности работы.
Структурирование проекта обычно выполняется по следующим признакам:
1. компоненты продукции проекта с учетом качества каждого
из компонентов и критериев их оценки;
2. этапы жизненного цикла проекта, включая разбивку на стадии, где для каждой стадии должны быть оговорены возможности завершения одной и перехода на другую;
3. элементы организационной структуры, обеспечивающие заданный уровень эффективности взаимных причинно-следственных связей.
Отметим, что при управлении проектами целесообразно использовать принципы смарт- критериев, дополнив традиционные подходы двумя новыми. Эти подходы предполагают наличие обратной связи и необходимость регулярной корректировки.
Тогда можно повысить качество функции «целеполагание» за счет увеличения вероятности достижения цели проекта.
Это станет возможным за счет того, что наличие обратной связи через оценку позволит руководителю проекта своевременно контролировать появившуюся степень отклонения от заданной цели.
Также это позволит управлять возникающими рисками благодаря периодической корректировке цели в соответствии с изменяющимися условиями внешней или внутренней среды проекта.
В последнее время с точки зрения менеджмента активно развивается смарт-подход, поскольку он основан на применении интеллектуального потенциала в совокупности и элементами цифровых технологий управления.
Рассмотрим процессы управления проектами на основе стандарта проектного менеджмента.
Продолжая знакомство с особенностями стандарта ГОСТ Р 54869-2011 акцентируем внимание на том, что именно в нем определены основные процессы, которые важны как стадии жизненного цикла проекта.
Они называются так же, как в нормативном документе:
а) «инициация проекта»;
б) «планирование проекта»;
в) «организация исполнения проекта»;
г) «контроль исполнения проекта»;
д) «завершения проекта».
Рассмотрим эти процессы более подробно.
Процесс «инициация проекта» играет важную роль для начала проектной деятельности. Именно на этом этапе происходит предварительная оценка потребности в ресурсах и формируется предполагаемая команда исполнителей проекта. Здесь же определяется ролевое участие всех, кто будет охвачен инновационной деятельностью по реализации проекта.
Используя процессный подход, рассмотрим нулевой уровень основного процесса инициации проекта.
На входе будет информация о существующей проблеме.
Проблема инициирует потребность новаторской деятельности по выполнению концептуальных идей новаторства. А также по формированию целевых параметров получения нового результата.
Выходы анализируемого процесса определяются и документируются следующими параметрами проекта:
• утвержденное наименование проекта, сроки его реализации и совокупная стоимость:
• обоснование причин инициации проекта со стороны заказчика и согласованное по стоимости и срокам исполнения с руководителем проекта, заключенное в двустороннем порядке соглашение;
• план реализации проекта, в котором определены цели и продукты проекта как на завершающей, так и на промежуточных стадиях, с привязкой ответственных лиц и сроков выполнения;
• сведения о заказчике проекта, руководителе и кураторе проекта, требующейся команды исполнителей.
Отметим важность назначения ответственных лиц на ролевое исполнение в организационной структуре управления жизненным циклом проекта.
Так, на роль руководителя проекта обычно назначается лицо, обладающее навыками результативной инновационной деятельности. Руководитель проекта должен уметь планировать и регулировать процессы взаимодействия между подразделениями, вовлеченными в проект.
Его основной функциональной обязанностью в проекте является ответственность за результаты новаторской деятельности, полученные в заранее оговоренные сроки, а также за бюджет.
Важной компетентностной составляющей для руководителя проекта являются навыки и умения управлять рисками проектной деятельности в условиях неопределенности. Также ему необходимо понимать возможности минимизирования рисков, их предотвращение и наличие компетенции личной ответственности за возникновение рисков.
На роль куратора проекта обычно назначается менеджер, имеющий навыки административного и финансового управления ресурсами проекта. Он должен уметь планировать и регулировать проектную деятельность, выполнять анализ проекта, принимать своевременные управленческие решения.
Куратор проекта должен иметь представление о системном и процессном подходе и понимать важность согласования переходов от одного вида работ к другому.
Обычно с куратором и руководителем проекта согласовывается коллектив команды исполнителей, которые представляют собой группу лиц и: возможно, организаций. Эта группа объединена во временную организационную структуру, в которой существует определенная иерархия подчинений. Обычно это линейно-функциональная структура, где принято делегирование полномочий.
В рамках процессов управления проектом выполняются действия, относящиеся к конкретным функциональным областям управления проектом. Ниже опишем их более подробно.
Процесс управления содержанием проекта имеет следующие особенности:
• формируется план реализации проекта. Учитываются требования
к проекту со стороны заказчика, требования законодательных и нормативных документов. Описываются возможные допущения проекта и исключения, касающиеся работ проекта;
• описываются составные части проекта, сроки их реализации, методы приемки с учетом критериев качества выполненных работ.
Процесс разработки расписания проекта также имеет ряд особенностей.
Во-первых, четко определена цель процесса. Она состоит в обозначении его ключевых событий, дат, определяющих начало и окончание требуемых к выполнению работ проекта. А также в определении его стадий и этапов, ответственных лиц.
Во-вторых, в результате выполнения данного процесса должны быть определены взаимосвязи между всеми выявленными работами проекта и определенными для них критериями приемки качества выполнения.
В-третьих, должна быть рассчитана и обоснована оценка длительности работ проекта. А также определена потребность в применении сетевого планирования, а не только расчета критического пути.
Наконец, должны быть выявлены требующиеся ресурсы, описаны закрепленные ответственные лица и утвержден график привлечения ресурсов, необходимых для выполнения проекта в срок.
Процесс планирования бюджета проекта ставит своей целью обоснование объема финансовых ресурсов и порядка их бюджетирования в проектную деятельность.
На выходе процесса должна быть определена и задокументирована структура бюджетного расхода. В соответствии с ней должен быть возможен контроль расхода бюджета проекта, в том числе определены порядок и сроки поступления денежных средств. Также в этом процессе предусмотрено обоснование и других требуемых ресурсов: трудовых, материальных, с учетом возможных ограничений на их привлечение в проектную деятельность.
Перейдем к процессу контроля исполнения проекта.
Главная цель процесса состоит в проверке соответствия требуемых запросов к анализируемым процессам и формируемому продукту проекта, его результату.
Частные цели контроля анализируемых показателей должны быть сформулированы к каждому виду выполняемых работ. Также они должны отражать соответствие полученных результатов требуемым уровням качества задаваемых параметров.
На выходе кахщого процесса контроля должны быть получены документы. В них должны быть отражены результаты комплексной и систематической проверки состояния решаемых задач по отдельному анализируемому процессу и всему проекту в целом.
То есть должна быть разработана система критериев оценки уровня качества контролируемых параметров с описанием процессов, их владельцев и ответственных за процесс проекта.
В результате выявленных отклонений должны быть описаны возможные корректирующие и предупреждающие действия по результатам выполняемой регулярной проверки, рекомендуемые мероприятия.
Процесс завершения проекта описывает нормативные требования к формированию архива проекта.
Архив формируется для того, чтобы впоследствии можно было проанализировать весь ход проекта и учесть его положительные и отрицательные стороны.
Поэтому на выходе должна быть документально оформлена приемка всех результатов проекта заказчиком.
Документы должны быть заранее оговоренного образца и подписаны в двустороннем порядке. С командой исполнителей проекта должно быть проведено обсуждение результатов.
Кроме описанных выше процессов в этом стандарте также анализируются и другие процессы. Например, планирование реагирования на риски, планирование обмена информацией. Для каждого из них нормативом предусмотрено описание обязательных выходов и целевое назначение.
Сегодня можно назвать много инструментов управления проектами. Каждый из них имеет свои особенности и недостатки. Например, рекомендованы в качестве лучших и наиболее простых для изучения и применения следующие инструменты: Bitrix, Trello. Basecamp, MS Project и другие.
Рассмотрим их более подробно. Сразу отметим, что в нашем университете в учебном процессе широко применяются инструменты MS Project.
Это обосновано их многофункциональностью и доступностью для всех членов команды исполнителей. В инструменте MS Project Expert также предоставляется возможность стратегического планирования и имитационного моделирования проектной деятельности в условиях неопределенности и риска.
В вузе широко применяется для управления проектами Bitrix. Он позволяет и управлять процессами и оперативно обмениваться сообщениями в одной системе, не привлекая иные мессенджеры.