Существует две схемы политики рассредоточения (рис. 5.4):

1. Вертикальная (рис. 5.4, а) — характерна для предприятий с авторитарным стилем управления, когда руководство "спускает" приказы отделам и подразделениям, работающим на потребите­лей. В этом случае цели и стратегии рассредоточиваются одним путем — сверху вниз. При такой политике не ясны и поэтому, как правило, из-за функциональных барьеров отсутствуют связи меж­ду целями на различных уровнях и запросами потребителей.

2. Горизонтальная (рис. 5.4, б) — имеет очень тесную связь с потребителями на определенном (горизонтальном) уровне, хотя учет их требований производится лишь на этом уровне и не вызы­вает изменений в целях остальных уровней. В этом случае ослаблено централизованное руководство, что мешает реализации дол­говременных и перспективных планов улучшения качества про­дукции и услуг.

Рис. 5.4. Схема разработки политики:

а — вертикальная, б — горизонтальная

Базирование решений только на фактах. Незыблемое требо­вание ВУК — все принимаемые решения должны основываться только на фактах, а не на интуиции или личном опыте специа­листа, принимающего решение.

Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех про­ектов улучшения качества терпят провал только по причине оши­бочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принима­ется решение о стратегии бизнеса предприятия. Объяснениями такого положения могут быть следующие моменты:

• отсутствует полная оценка того, что действительно хотят потребители и как много они готовы заплатить за это. Решения не базируются на конкретных цифрах;

• предприятия имеют недостаточные знания о своих услугах и продуктах в период, предшествующий появлению услуг и про­дуктов.

В отношении неполноты знаний люди либо признают ее, либо не признают. Наиболее опасна вторая ситуация. Если лю­ди осознают, что они не очень хорошо разбираются в ситуации, они могут провести исследование или эксперимент, пытаясь уз­нать то, что они не понимают. Когда же люди уверены в своей правоте, даже если недостаточно хорошо разбираются в ситуа­ции, решать проблемы непросто.

Принятие правильного решения требует статистического мышления, которое включает следующие основные требования:

1. Больше доверия конкретным фактам, а не абстрактным идеям.

2. Выражение фактов в количественной форме, непосред­ственно связанной с проводимыми исследованиями, а не с по­мощью слов и эмоций.

3. Осознание, что наблюдения всегда ведутся над частью це­лого и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения.

4. Выявление в результате многочисленных и длительных наб­людений устойчивой тенденции, представляющей собой надеж­ную информацию.

Статистическое мышление предусматривает знание и уме­ние применять статистические методы, которые должны обес­печивать надежность интерпретации статистических данных, всеобъемлемость информации и простоту использования.

Вопросы для повторения

1 Приведите наиболее употребляемое определение понятия - "ка­чество услуги".

2 Назовите характеристики услуг, обеспечивающие их способность удовлетворять потребности клиентов.

3. Охарактеризуйте качество услуги с точки зрения потребителя.

4. В чем отличие понятий "базовое качество", "желаемое качес­тво", "требуемое качество"?

5. В чем суть понятия "относительное качество"? Опишите мето­дику его определения.

6. Приведите типологию и охарактеризуйте элементы обслужива­ния, предложенные американскими учеными.

7. Что такое стандартизация? Назовите виды стандартов.

8. Чем отличается добровольная сертификация от обязательной?

9. Какие схемы используются при сертификации услуг?

10. Назовите и изложите суть постулатов Э. Деминга.

11 Назовите и охарактеризуйте важнейшие элементы ВУК.

12. В чем отличие системы улучшения КАЙРИО от системы улуч­шения КАЙЗЕН?

глава 6 Менеджмент персонала гостиниц и ресторанов

6.1. Кадровая служба гостиничного комплекса

Кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением гостиницы. Это связано с тем, что его сотруд­ники участвуют в создании гостиничной услуги не непосред­ственно, а косвенно. Как правило, работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников линейных руково­дителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессио­нальное обучение, повышении заработной платы и т.п.

По мере ослабления централизованной системы управления стали появляться принципиально новые задачи, связанные с уп­равлением персоналом. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны в неда­леком прошлом для ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудо­вых книжек. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших от­делов кадров, не могут предложить руководству гостиницы пути эффективного решения проблем, связанных с управлением пер­соналом. Поэтому и появилась новая профессия — "персонал-менеджер", то есть управляющий персоналом. Управляющие персо­налом — это самостоятельная группа профессиональных специа­листов-менеджеров, главная цель которых — повышение производ­ственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы-постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии трудовых отношений в гостинице. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высо­коквалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная структура, существующая независимо от дру­гих управленческих звеньев. Теперь надо знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать дея­тельность кадровой службы интегрирование с другими структу­рами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологичес­кий климат. Функция управления человеческими ресурсами из­меняется — от пассивного содействия кадровая служба перехо­дит к активному участию в хозяйственных решениях.

Основными задачами кадровых служб являются:

• формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

• развитие работников (профессиональная ориентация и пе­реподготовка, аттестация и оценка персонала, организация про­движения по службе);

• совершенствование организации труда и его стимулирова­ние, создание безопасных условий труда.

При сохранении прежних функций служб управления персо­налом особое значение приобретают тщательная разработка мето­дов стимулирования всех участников трудового процесса, диффе­ренцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координа­ции деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы.

6.2. Требования к менеджеру

Менеджер осуществляет управленческую деятельность и ре­шает управленческие задачи. Являясь членом трудового, коллек­тива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива (исполнителей).

Не все менеджеры играют одинаковую роль в гостинице, что связано прежде всего с уровнем управления, их задачами и функ­циями.

Из всего разнообразия ролей, которые играют менеджеры гостиничного бизнеса, необходимо выделить главные — те, ко­торые не зависят от типа гостиниц и различия обслуживаемых ими гостей. К этим основным ролям относятся:

1. Подготовка, принятие и реализация управленческих ре­шений. Это главная функция менеджера. Будучи наделен осо­бым правом принимать управленческие решения, менеджер в то же время несет и ответственность за их последствия.

2. Информационная роль. Для того чтобы принять эффек­тивное управленческое решение, необходимо получить и обра­ботать достоверную экономико-управленческую информацию о развитии системы управления гостиничным комплексом. Не зря говорят: "Кто владеет информацией, тот владеет миром". От того, насколько полной информацией владеет менеджер, на­сколько он может ясно и четко доводить нужную информацию до исполнителей, сильно зависит результат его работы.

3. Работа в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов трудового кол­лектива на достижение практических и стратегических целей орга­низации.

Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, то есть управлять вместе с людьми, а не управ­лять людьми. Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не столько профессионалом-технократом, ориентированным исключи­тельно на процесс производства (тип менеджера 9.1 по управленчес­кой решетке ГРИД), сколько руководителем с "человеческим лицом", имеющим соответствующую социально-психологическую подготов­ку. В его управленческой деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека, что особенно важно для гостинич­ной индустрии (принадлежащей к системе "человек-человек").

Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, мене­джер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, — важнейшие ком­поненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профес­сионально пригодной к управленческой деятельности.

В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руко­водствовались четырьмя основными требованиями: политичес­кой грамотностью, моральной устойчивостью, компетентностью, наличием организаторских способностей.

Современная теория и практика менеджмента в гостинич­ном и ресторанном хозяйстве выявила ряд требований, предъяв­ляемых к менеджменту. Такими являются:

• знания,

• определенные личные качества;

• соблюдение этических норм;

• навыки и организаторские способности.

Знания менеджера. Поскольку менеджер достигает результа­та своего труда, воздействуя на других лиц, то ему необходимы прежде всего знания в области социальной психологии, знание современных управленческих подходов и знание особенностей профессии.

Личные качества — нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эруди­ции, твердость характера, справедливость, тактичность, акку­ратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.

Этические нормы. Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм прежде всего деловой этики, включающей сле­дующие правила:

• максимизация прибыли не должна достигаться за счет раз­рушения окружающей среды;

• в конкурентной борьбе следует использовать лишь "дозво­ленные" приемы, то есть соблюдать правила рыночной игры;

• справедливое распределение благ;

• личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту;

• дисциплинированность и моральная устойчивость.

Навыки и организаторские способности менеджера. Умело ис­пользуя информацию, время и людей, руководитель обеспечи­вает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им фирмы. На эффективность управления могут влиять:

• умение определить темперамент и характер подчиненных;

• умение управлять собой;

• умение оценить и подобрать работоспособный персонал;

• умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива;

• изобретательность и инициативность;

• высокая способность влиять на окружающих, заряжать их энергией.

Если наблюдается несоответствие качеств менеджера какому-либо из названных требований, то говорят об определенном ог­раничении (недостатке) возможностей менеджера.

Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных качеств менеджера. Выделяют следующие потенциаль­ные ограничения в деятельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Те руководители, которые не умеют правильно "разряжаться", бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и на­выки, не способны эффективно управлять другими людьми.

2. Размытые личные ценности. Если личные ценности не яс­ны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в ис­каженном виде. В результате этого эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится

3. Неясные личные цели. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности.

4. Заторможенное личное развитие. Для менеджера важно по­лучить признание, а для этого нужно постоянно повышать свое общее развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практи­ку полученные знания. Руководители, которые не развивают свои способности, не имеют перспективы.

5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствую­щие навыки могут быть в значительной степени развиты Ме­неджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате этого накаплива­ется большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

6. Отсутствие творчества в работе. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредви­денный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. Руководитель, не желающий экспе­риментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, не способен эффективно управлять.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах вли­яния играет личный фактор. На многих людей производит впе­чатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

8. Непонимание специфики управленческого труда. Менеджер должен добиваться результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор, пока руководители не сконцентрируют свои усилия собственно на управлении, высоких результатов в деятельности организации им не добиться.

9. Низкие организаторские способности (неспособность руко­водить). Речь идет о способности менеджера "заряжать" энер­гией членов коллектива, умении оптимально организовать тру­довой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чув­ствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удов­летворенности от трудовой деятельности и соответственно ра­ботают ниже своих возможностей.