ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 27.11.2021
Просмотров: 634
Скачиваний: 1
Наиболее известной теорией содержания мотивации считается
иерархия потребностей, по Маслоу. Абрахам Маслоу считал, что все
потребности человека можно разделить на 5 уровней: 1) физиологи¬
ческие- 2) в безопасности и защищенности; 3) социальные (в принад¬
лежности и причастности); 4) в признании и уважении; 5) в самовыра¬
жении. ,
Маслоу считал, что пока не будут удовлетворены потребности более низкого уровня, потребности следующего уровня у человека просто не возникают. Процесс мотивации, по Маслоу, — это процесс «снизу вверх» по иерархии потребностей.
Теория Маслоу не получила подтверждения, так как в ней не удалось учесть индивидуальные особенности людей.
Клейтон Альдерфер также исходил в своей теории ERG из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы, распо¬ложенные иерархически: 1) потребности существования; 2) связи; 3) роста.
Альдерфер считал, что движение от потребности к потребности идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уров¬ня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уров¬ня. Эта теория открывает для менеджеров перспективы поиска эффек¬тивных и менее затратных средств мотивации, соотносящихся с более низким уровнем удовлетворения потребностей работников, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей бо¬лее высокого уровня.
Теория приобретенных потребностей (Д. МакКлеланд) делает упор только на потребности высших уровней: во власти, рождающая стремление к лидерству; в достижении успеха как необходимость ви¬деть результаты своей деятельности; в причастности — потребность быть не только исполнителем, но и соучастником.
На практике эта теория в большей степени применима к мотивации людей, занимающих или стремящихся занять высокое положение в служебной иерархии.
В соответствии с двухфакторной моделью Ф. Герцберга все фак¬торы, влияющие на работу человека, делятся на: 1) факторы здоровья; 2) факторы мотивации.
Факторы здоровья — это размер оплаты и условия труда, режим работы, отношения в коллективе, характер контроля со стороны адми¬нистрации и т.д. Мотивация возникает только тогда, когда эти факто¬ры вступают во взаимодействие с факторами мотивации, которые отражают мотивы жизни и трудовой деятельности индивида: продви¬жение по служебной лестнице, достижение успеха, возможность роста и самовыражения, удовлетворение от самой работы и т.д.
51
В XX в. было разработано достаточно большое количество различ¬ных теорий мотивации.
Все теории мотивации могут быть выделены в две большие группы:
• содержательные теории мотивации;
• процессуальные теории мотивации.
Процессуальные теории мотивации (теории процесса мотива¬ции) — теории, предметом исследования которых является динамика взаимодействия различных мотивов, основанная на том, как ведут себя люди с учетом не только их потребностей, но и восприятия, ожидания возможных последствий выбранного типа поведения. Эти теории ос¬нованы на учете того, как человек распределяет свои усилия в процес¬се деятельности и как выбирает конкретный вид деятельности и вид поведения в процессе своей деятельности.
Теории процесса мотивации говорят о том, как строится этот про¬цесс и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов.
Наиболее известными процессуальными теориями мотивации
являются:
1) теория ожиданий;
2) теория справедливости (равенства);
3) модель Л. Портера — Э. Лоулера.
В самом общем виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него по¬лучить то что он хочет, в частности, как много усилий он готов затратить на это. Теория ожидания представляет нам своеобразную «фор¬мулу» мотивации, состоящую из трех основных переменных:
• ожидание работником того, что его усилия дадут желаемые ре¬
зультаты;
• ожидание того, что эти результаты повлекут за собой определен¬
ное вознаграждение;
• ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).
Теория справедливости исходит из того, что люди в процессе ра¬боты постоянно соотносят затраченные усилия с полученным вознаг¬раждением и сравнивают полученный результат с оценкой других ра¬ботников. На основании этого сравнения в зависимости оттого, удов¬летворен ли он, человек строит свое поведение в организации. Если сравнение показывает дисбаланс не в пользу работника, у него воз¬никает чувство несправедливости и психологическое напряжение, сни¬жающее мотивацию.
Комплексная процессуальная модель Портера — Лоулера вклю¬чает элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от прило¬женных работником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Затраченные усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в возможность справедливого вознаграждения.
52
Контроль - четвертая функция управления, при этом на практике он служит основой планирования на новый отчетный период. Согласно П. Друкеру, контроль и определение направления деятельности — это одно и то же.
Процесс! обеспечивающий достижение организацией поставлен¬ных целей, состоящий из установки показателей, измерения фактичес¬ки достигнутых результатов и проведения корректировки в случае, если имеются отклонения от заданных или запланированных показа-
""^управленческая деятельность, задачей которой является количе¬ственная и качественная оценка и учет результатов работы организа-
ЦИ?'функция процесса управления, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управ¬ления на новой основе.
Руководитель начинает осуществлять функцию контроля с того мо¬мента когда он сформулировал цели, поставил задачи и сформиро¬вал организационную структуру управления. Без системы контроля успешное функционирование современной организации невозможно. Необходимость контроля:
1 Предупреждает возникновение кризисных ситуации. Позволяет выявить проблемы, когда они еще находятся в стадии зарождения, и скорректировать параметры объекта управления до того, как эти про¬блемы перерастут в кризис организации в целом.
2. Уменьшает степень неопределенности внешней среды организа¬ции. Контроль должен служить эффективным механизмом оценки воз¬можных изменений окружающей среды. Изменения законодательства, социальных ценностей, поведения потребителей и конкурентов, тех¬нологий и других факторов внешней среды могут превратить планы, вполне реальные на момент создания, в нечто недостижимое.
3. Поддерживает сильные стороны организации. Сопоставляя ре¬ально достигнутые результаты с запланированными, определяя при¬чины успехов и неудач, руководители получают возможность адапти¬ровать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить продвижение к целям организации.
Виды контроля:
• государственный — одна из форм осуществления государствен¬
ной власти, обеспечивающая соблюдение законов и других правовых
актов;
¦ банковский — осуществляемый банками за целевым расходова¬нием выданных кредитов;
• аудиторский — контроль над бухгалтерской деятельностью;
• маркетинговый — методы определения эффективности меро¬
приятий маркетинга;
• производственный — контроль за ходом производства с целью
выявления отклонений от установленных плановых заданий и кален¬
дарных графиков производства.
Основными средствами контроля являются: наблюдение; измере¬ние показателей деятельности; проверка всех сторон деятельности; учет и анализ.
53
Процесс контроля является неотъемлемой частью процесса управ¬ления. Сам контроль, в свою очередь, также является процессом, т.е. имеет протяженность во времени и пространстве и может быть разбит на определенные этапы или стадии.
Процесс контроля состоит из трех основных этапов:
1. Выработка стандартов, норм и критериев оценки.
Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых
поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из стратегии и многочисленных целей органи¬зации. Таким образом, устанавливая стандарты, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем предназначении, опи¬раясь на четко сформулированные видение, миссию и цели развития. Первый этап процесса контроля наглядно показывает, насколько близ¬ки, неотделимы друг от друга в общем процессе управления функции контроля и планирования.
Цели, используемые в качестве стандартов, должны отвечать сле¬дующим требованиям:
• наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена ра¬
бота;
• наличие конкретного измерителя, по отношению к которому мож¬
но оценить степень выполнения работы.
2. Сопоставление реально достигнутых результатов с установлен¬
ными стандартами. На этом этапе процесса контроля осуществляет¬
ся измерение достигнутых показателей работы организации или под¬
разделения и сравнение фактически достигнутых результатов с запла¬
нированными, что дает возможность установить наличие отклонений
в ту или иную сторону. На этом этапе руководитель должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, и установить, насколько допустимы обнаруженные отклонения от стан¬дартов.
3. Оценка результатов и принятие необходимых корректирующих действий.
По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть по¬лучены результаты трех видов:
• положительные, когда фактические результаты работы оказывают¬
ся лучше запланированных;
• отрицательные, когда фактические результаты работы оказывают¬
ся хуже запланированных;
• нейтральные, когда контролируемые достигнутые показатели со¬
ответствуют плановым.
Только при получении нейтральных результатов контроля не требу¬ется никаких корректирующих действий со стороны руководителя.
В случае когда получены положительные результаты, их желатель¬но закрепить и осуществить корректирующие действия, направленные на усиление мер, которые привели к положительному результату.
Если получены отрицательные результаты контроля, их необходимо проанализировать и определить направление мер по исправлению ситуации. В данном случае руководитель может выбирать из трех аль¬тернатив: 1) осуществить управленческое воздействие и устранить отклонение; 2) ничего не предпринимать; 3) пересмотреть стандарт.
54
В современной организации функция контроля должна быть тесно связана с функцией планирования, поэтому осуществление этих функций должно совпадать по времени.
Так же как и планирование, контроль в организации должен быть трех видов по периодам проведения:
1)стратегический;
2) тактический;
3) оперативный.
В повседневной практике управления менеджеры чаще всего имеют дело с оперативным контролем, который должен осуществляться еже¬дневно по периодам, характерным для оперативного планирования.
Оперативный контроль разделяется на три вида.
1. Предварительный контроль — осуществляется до фактического начала работ. Прежде всего он применяется по отношению к ключевым видам ресурсов: трудовым, материальным и финансовым. Основным средством осуществления предварительного контроля является реали¬зация определенных правил, процедур и линий поведения, которые вырабатываются для обеспечения выполнения планов. Предваритель¬ный контроль в области человеческих ресурсов заключается в тщатель¬ном анализе деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей, отборе наи¬более подготовленных и квалифицированных работников. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки и проверки качественных параметров поставляемых материалов. Важнейшим средством предварительного финансового контроля является бюджет и текущий финансовый план организации.
2. Текущий контроль обычно осуществляется в виде контроля ра¬
боты подчиненного его непосредственным начальником, поэтому, по
сути, он является производственным контролем. Текущий контроль
позволяет своевременно выявлять проблемы, возникающие в произ¬
водственной подсистеме, определять причины этих проблем, разра¬
батывать и реализовывать меры по их ликвидации.
3. Заключительный контроль — осуществляется после того, как
работа закончена или истекло отведенное для нее время. По сути, это
контроль качества продукции и услуг; полученных по завершении про¬
изводственного процесса. Он дает руководителю информацию, необ¬
ходимую для аналогичных процессов в будущем.
Базой для текущего и заключительного контроля является система обратной связи в организации.
55
Культура управления — совокупность духовных ценностей в сфе¬ре деятельности по целенаправленному воздействию на хозяйствен¬ную жизнь организации, стили руководства и решения руководителя¬ми проблем.
Каждая нация обладает своей уникальной культурой, эти культуры складываются в рамках государств, в рамках же государств складыва¬ются и организации. Таким образом, организации возникают на базе определенной культуры, соответствующей данной местности и людям, которые являются ее носителями.
Люди, объединенные определенными экономическими и другими ^ интересами, общими целями, собираются в коллектив, образуя тем са¬мым организацию. Первоначально по различным причинам, начиная от I, принадлежности к разным национальностям и конфессиям и заканчи¬вая различными вкусами, культурная среда организации достаточно разнородна. Но впоследствии происходит интеграция различных направлений, импульсов путем внешней и внутренней адаптации, в процессе которой вырабатывается общая организационная культу¬ра, которая принимается большей частью коллектива.
Современная концепция организационной культуры не имеет еди¬ного толкования. Организационная культура:
¦ философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания и нормы, лежащие в основе взаи¬моотношений членов организации;
• система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаи¬модействующих между собой, присущих данной организации и отра¬жающих ее индивидуальность;
• набор наиболее важных предположений, разделяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действии. Можно выделить несколько уровней глубины изучения и познания организационной культуры. В зависимости от уровня изучения существует деление организаци-онмых культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура формируется на осно- i ве разделяемых работниками ценностей, верований и ожидании, а также группового восприятия организационного окружения. Она включает элементы символики организации: организационные обря¬ды и ритуалы, мифы, истории об организации и ее лидерах, язык • общения и лозунгов и т.д. На основе субъективной организационной культуры формируется культура управления (управленческая культура), которая, в свою оче¬редь, впоследствии способна влиять на организационную культуру. Объективная организационная культура связана с видимыми внешними факторами, в той или иной степени отражающими ценнос¬ти, которых придерживается данная организация. Это такие факторы, как архитектура, дизайн и место расположения здания, мебель и обо¬рудование, различные удобства, средства транспорта и т.д.