ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 27.11.2021
Просмотров: 636
Скачиваний: 1
3. Выбор решения:
• определение критериев выбора;
• выбор решений, отвечающих критериям;
• оценка возможных последствий;
• окончательный выбор решения.
4. Организация выполнения и оценка решения:
• разработка плана реализации решения;
• контроль хода реализации решения;
• оценка решения проблемы и возникновение новой проблемной
ситуации.
В процессе разработки и принятия управленческого решения боль¬шое значение имеет формулировка ограничений и определение критериев выбора альтернативы. Многие возможные решения про¬блем организации не будут реалистичными, поскольку у руководите-
ля или организации может не оказаться достаточно ресурсов для ре¬ализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть факторы внешней среды организации, например, которые ру¬ководитель не властен изменить. Ограничения существенно сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к сле¬дующему этапу процесса принятия решения, менеджер должен опре¬делить все ограничения и только потом приступать к процедуре разработки альтернатив.
Ограничения варьируются и могут зависеть от различных факто¬ров - конкретной ситуации, потенциала организации, руководителя. Как правило, для крупной организации существует меньше ограниче¬ний, чем для небольшой или такой же, но одолеваемой множеством трудностей.
38
Планирование — один из важнейших факторов функционирования и развития организаций в условиях рыночной экономики. Эта деятель¬ность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями усложняющейся внешней среды, производства и реа¬лизации товаров, усложнением хозяйственных связей и повышением роли потребителя.
План является основой организационной деятельности, представ¬ляет фирме четкую программу производственной деятельности, эф¬фективную обратную связь, стратегию развития, позволяет обеспечить согласованность в работе всех составных частей организации и взаи¬мосвязи с внешней средой, мотивацию, трудовую активность и высо¬кую мораль работников.
Планирование — это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, функциональных подси¬стем, отдельных подразделений, отделов, служб и работников.
Функция планирования отвечает на три основных вопроса:
1. Где мы (организация) находимся в настоящее время?
2. Куда мы хотим двигаться?
3. Как мы это собираемся сделать?
Содержание планирования как функции управления крупной про¬мышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материаль¬ных источников его обеспечения и потребностей рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей орга¬низации и каждого подразделения в отдельности на определенный
период времени; установлении задач, способов, сроков и последова¬тельности их выполнения; определении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции управле¬ния состоит в стремлении по возможности заранее учесть все внут¬ренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия или, наоборот, несущие угрозу нормальному функционированию и раз¬витию организации. Оно предусматривает разработку комплекса ме¬роприятий, определяющих последовательность достижения постав¬ленных целей с учетом требования наиболее эффективного использо¬вания ресурсов всей организацией и каждым производственным подразделением в отдельности. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подраз¬делениями, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство, маркетинг и сбыт. Эта деятельность опирается на прогнозирование потребительского спро¬са, анализ и оценку имеющихся ресурсов, потенциала и перспектив развития организации.
39
Можно выделить некоторые характерные особенности планирова¬ния в зависимости от целей:
• в американских компаниях — объединение стратегий всех подраз¬
делений и распределение ресурсов;
• в английских компаниях — ориентация на распределение ресурсов;
• в японских компаниях — ориентация на внедрение новшеств и
повышение качества управленческих решений.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; разработ¬ку мероприятий и методов достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных управленческих решений.
Планирование как процесс включает:
1) постановку целей;
2) установление задач, решение которых необходимо для достиже¬
ния целей;
3) разработку средств и способов достижения целей;
4) определение необходимых ресурсов, их источников и способов
их распределения;
5) доведение планов до исполнителей.
Все планы, разрабатываемые в организации, можно классифициро¬вать по двум главным критериям:
1) длительность планового периода;
2) уровень организационного планирования, соответствующий
структуре организации.
По длительности планового периода планы подразделяются на: ¦ стратегические, ориентированные на длительный период времени;
• тактические, рассчитанные на среднесрочный период;
¦ оперативные, связанные с повседневным выполнением задач. По уровням планы подразделяются следующим образом:
• разработанные для организации в целом;
• разработанные для функциональных подсистем организации;
• разработанные для самостоятельных производственных подраз¬
делений (бизнес-единиц организации).
40
Миссия организации:
• предназначение организации в обществе, выражает философию
и смысл ее существования;
¦ должна отражать баланс между стратегическими намерениями организации и ее стратегическими ресурсами;
• формулирование миссии организации по сути равнозначно отве¬
ту на вопрос о смысле деятельности организации.
Разработка альтернатив,
выбор стратегии
Реализация и оценка стратегии
Миссия является фундаментом для установления общей цели орга¬низации, долгосрочных целей и всей последующей системы целей организации. Основой для формулирования миссии является инфор¬мация, поступающая от обратной связи — в результате измерения и оценки прошлой деятельности, а также в результате проведения внеш¬него и внутреннего стратегического аудита.
г— Внешний аудит —1
1
Формули¬ровка миссии - Установление долгосрочных целей
L Внутренний аудит J
Миссия организации должна отвечать на следующие вопросы:
• В чем состоит бизнес организации?
• Кто ее целевые потребители?
• Каким образом удовлетворяются нужды потребителей?
• Какие управленческие технологии и функции при этом приме¬няются?
Вопрос о том, в какой степени стратегическая миссия организации должна быть формализована и детализирована, может решаться по-раз¬ному в зависимости от многих конкретных обстоятельств. Так, при про¬чих равных условиях необходимость формализации и детализации мис¬сии усиливается, напр., с ростом экономического размера организации и при наличии стабильной окружающей среды и рынков сбыта компании.
Несмотря на то что процедура разработки и содержание миссии разных компаний не регулируются законом или правительством и мис¬сии разных организаций отличаются по форме, содержанию, степени детализации и т.п., на сегодняшний день среди специалистов суще¬ствует определенный консенсус о структуре компонентов, определя¬ющих содержание миссии организации. Надо отметить, что в своей основе они были сформулированы классиком теории менеджмента П. Друкером примерно 30 лет назад.
Компоненты миссии, по П. Друкеру: продукты или услуги, кото¬рые производит компания; категории целевых потребителей; целевые рынки (географические регионы, которые обслуживает компания); тех¬нологии (новейшие или традиционные, применяемые компанией); при¬оритеты выживания, роста и прибыльности; философия (важнейшие ценности, устремления и этические принципы компании); конкурентные стратегические преимущества (уникальный продукт, технологии, репу¬тация и т.д.); публичный имидж (участие в решении различных внеэко¬номических проблем); отношение к работникам, занятым в компании.
Миссия формулируется высшим руководством организации, кото¬рое несет полную ответственность за ее выполнение, она формулиру¬ется вне временных рамок и не должна зависеть от текущего состоя¬ния организации. В миссии не принято указывать в качестве цели по¬лучение прибыли.
41
Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей, обеспечивает непротиворечивость набора целей организации. Также в современном менеджменте широко используется такое поня¬тие, как «видение организации», формирование которого, как и мис¬сии, должно осуществлять высшее руководство.
Видение — это общая картина развития организации на ближайшие
10—20 лет.
Если миссия и видение задают общие ориентиры развития, направ¬ления функционирования организации, выражающие смысл ее суще¬ствования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.
Цели — это конкретизация миссии и видения организации, конкрет¬ные конечные состояния организации в целом и ее отдельных харак¬теристик.
Одним из самых распространенных подходов к классификации це¬лей организации является период времени, который требуется для достижения целей. В соответствии с этим подходом выделяется 3 группы целей:
• стратегические (долгосрочные), устанавливаемые на длитель¬
ный (до 5—10 лет) период;
• тактические (среднесрочные), устанавливаемые на более ко¬
роткие периоды (до 3—5 лет);
¦ оперативные (краткосрочные), которые должны достигаться в течение одного года конкретными исполнителями в своей повседнев¬ной работе.
В современной организации выделяют 4 основные сферы, при¬менительно к которым устанавливаются цели: ¦ доходы организации;
• рынки и работа с клиентами;
• потребности и благосостояние сотрудников;
• социальная ответственность.
Наукой и практикой управления выработаны специальные требова¬ния, которым должна отвечать правильная формулировка цели. Она:
1) начинается с глагола в неопределенной форме, характеризующе¬
го выполняемое действие («повысить», «разработать» «уменьшить»
и т.п.);
2) конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и
количественном выражениях, а также возможность измерения количе¬
ственных показателей;
3) уточняет заданный срок достижения цели («к концу текущего
года», «к заданному в программе числу»);
4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат и ог¬
раничения на выделяемые ресурсы;
5) оговаривает только, «когда» и «что» должно быть сделано, не вда¬
ваясь в детали, «почему» и «как» это должно быть сделано;
6) утверждается в качестве управленческого решения, фиксирует¬
ся письменно в определенном документе, доводится до исполнителей.
Цель должна быть реальной, достижимой и не вступать в противо¬речие с другими целями организации.
42
Главной составляющей стратегического управления организацией является стратегия.
Слово «стратегия» (от греч. strategos) означает «искусство генера¬ла», «искусство развертывания войск в бою». В современной теории управления существует множество определений стратегии, раскрыва¬ющих с разных позиций многогранность и значение этого понятия для организаций, работающих в условиях рыночной экономики.
Стратегия:
¦ центральный элемент всей системы планов организации;
• метод конкуренции, которым должна пользоваться фирма;
• набор правил для принятия решений, которыми должна руковод¬
ствоваться организация в своей деятельности;
• широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы
для максимизации достижения целей;
• долгосрочное качественно определенное направление развития
организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности,
системы взаимоотношений внутри организации и позиции организа¬
ции в окружающей среде;
• детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для
того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и дости¬
жение ее целей;
• генеральный план действий, определяющий приоритеты страте¬
гических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению
стратегических целей.
Разработка стратегии организации является составной частью об¬щего процесса стратегического управления (см. рисунок), включа¬ющего:
• определение миссии и постановку долгосрочных целей организа¬
ции;
• стратегический анализ, т.е. анализ внутренней и внешней среды
организации;
• выбор стратегии;
• разработку программ и планов реализации стратегии;
• управление реализацией стратегии;
• контроль, оценку и корректировку хода реализации стратегии.
Миссия
и цели Анализ
внешней среды №¦ Анализ внутреннего потенциала организации
Контроль и оценка стратегии Управление реализацией стратегии Разработка и анализ альтернатив, выбор стратегии
43
Стратегический анализ — это анализ факторов внешней и внутрен¬ней среды организации, выявление потребностей и оценка ресурсов, сопоставление угроз и возможностей, которые несет внешняя среда, с внутренним потенциалом организации.
Анализ факторов внешней среды представляет собой оценку со¬стояния и перспектив развития важнейших для организации факторов (элементов) деловой среды, а также факторов макроокружения, на которые организация не может оказывать непосредственного влияния. Основной целью такого анализа является предвидение потенциальных угроз со стороны внешней среды и выявление новых возможностей для организации.
Угрозы и возможности могут появляться со стороны элементов ближнего окружения компании: клиентов; поставщиков и других парт¬неров по бизнесу; конкурентов; финансово-кредитных учреждений; контролирующих организаций; общественности и внешних заинтере¬сованных лиц.
Для получения более полного представления о складывающихся тенденциях развития внешней среды анализу необходимо также подвергнуть основные факторы макросреды организации: эконо¬мические; политические; правовые; социальные; технологические; природно-географические.
В первую очередь эти факторы нужно исследовать с точки зрения их влияния на элементы ближнего окружения компании.
Анализ и оценка деловой среды должны дать ответы на вопросы о сложности, стабильности и степени неопределенности деловой сре¬ды организации.
Степень сложности деловой среды характеризуется количеством элементов деловой среды, их разнородностью.