ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 27.11.2021
Просмотров: 633
Скачиваний: 1
Стабильность деловой среды определяется динамичностью ее элементов, тем, насколько часто эти элементы меняются и насколько эти изменения предсказуемы.
Стабильная деловая среда: элементы стабильной среды не меня¬ются в течение довольно длительного времени; фактором стабильной среды является устойчивый спрос и предложение товаров и услуг; если происходит постепенное изменение спроса, его нетрудно пред¬видеть.
Нестабильная деловая среда: характеризуется частыми измене¬ниями, которые могут быть вызваны действиями конкурентов, колеба¬ниями спроса, появлением новых продуктов и технологий.
На основе сочетания этих факторов можно сделать выводы о глав¬ной характеристике деловой среды организации — степени ее неопре¬деленности.
Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений, что существенно увеличивает степень риска при разработке стратегии организации.
Неопределенность деловой среды может быть: низкой; умеренно низкой; умеренно высокой; высокой.
44
Стратегический анализ - это анализ факторов внешней и внутрен¬ней среды организации, выявление потребностей и оценка ресурсов, сопоставление угроз и возможностей, которые несет внешняя среда, с внутренним потенциалом организации.
Внутренняя среда организации включает все основные элемен¬ты и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства и управления. Соотношение этих элементов определяет потенциал орга¬низации, ее сильные и слабые стороны, которые необходимо выявить в процессе стратегического анализа. Метод, который при этом исполь¬зуется, называют управленческим обследованием или управлен¬ческим аудитом. Этот метод основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от це¬лей планирования может быть методически более простым или более сложным.
Анализ внутренней среды организации можно производить по ее функциональным подсистемам:
1) производство;
2)персонал;
3) финансы;
4) маркетинг;
5) менеджмент.
6)нововведения.
Для интегральной оценки изменений во внутренней и внешней сре¬де, которые следует учесть при разработке стратегии, наиболее час¬то применяется метод SWOT-анализа (см. рисунок).
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФИРМЫ
Возможности (О) Угрозы (Т)
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФИРМЫ
Оценка потенциала Сила (S) 1. Поле SO 2. Поле ST
Слабость 4. Поле WO 3. Поле WT
(Strength — сила; Weakness — слабость; Opportunities — возможно¬сти; Threats — угрозы). SlVOr-анализ:
• это оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды;
• помогает оценить изменения во внешней и внутренней среде, ко¬
торые необходимо учесть при разработке стратегии;
• позволяет установить связи между возможностями и угрозами со
стороны окружающей среды и потенциалом организации.
Количественная оценка влияния этих факторов осуществляется на базе балльной экспертной оценки (обычно по пятибалльной шкале).
45
Стратегическая сегментация внешнего окружения:
• это важный шаг в разработке и анализе стратегических альтернатив;
• предполагает изучение внешнего окружения фирмы и выделение
стратегических зон хозяйствования (СЗХ);
• в своей сущности это анализ внешнего окружения фирмы, объек¬
том которого является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения,
сегмент рынка, на который организация имеет или желает получить
выход.
При проведении этого анализа определяются не только сложивши¬еся зоны, но оцениваются и возможные будущие СЗХ.
СЗХ формируются на основе следующих признаков: отрасль, в которой работает организация; ассортимент выпускаемых товаров; рынки сбыта; используемые технологии и ресурсы; жизненный цикл товаров и технологий.
Определяющие факторы при выделении СЗХ: размер и фаза развития рынка, платежеспособность клиентов; состав конкурентов, интенсивность конкуренции; развитость системы сбыта, привычки по¬купателей; уровень политической, экономической и технологической нестабильности; технологии, издержки, престиж у покупателей.
Выбор стратегии. Наиболее известные стратегии развития бизне¬са называются базисными, или эталонными. Выделяются 4 базовые стратегии, отражающие 4 различных подхода к росту фирмы. Эти под¬ходы связаны с изменением состояния следующих элементов: 1) про¬дукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих 5 элементов может находиться в одном
из двух состояний: существующее состояние и новое состояние, раз¬личные сочетания которых определяют группы базисных (эталон¬ных) стратегий роста фирмы:
1. Стратегии интенсивного (концентрированного) роста. Ее типы:
усиление позиции на данном рынке с данным продуктом (глубокое
проникновение на рынок); развитие рынка (новый рынок — старый то¬
вар); развитие продукта (новый товар — старый рынок).
2. Стратегии интеграционного роста. Ее типы: вертикальная интег¬
рация вниз (с поставщиками); вертикальная интеграция вверх
(с потребителями); горизонтальная интеграция (с отраслевыми орга¬
низациями-конкурентами, альянсы с разрабатывающими и производя¬
щими организациями).
3. Стратегии диверсифицированного роста. Ее типы: конструктор¬
ская (центрированной) диверсификация (новый продукт, старая техно¬
логия, старый рынок); горизонтальная диверсификация (новый про¬
дукт, новая технология, старый рынок); конгломеративная («чистая»
или полная) диверсификация (новый продукт, новая технология, новый
рынок).
4. Стратегии сокращения. Ее типы: сокращение издержек; ликвида¬
ция структурных звеньев и сокращение бизнеса; «сбор урожая» (мак¬
симальный сбор доходов в краткосрочной перспективе); ликвидация,
когда фирма не может в дальнейшем вести бизнес.
46
Существует несколько методических подходов к анализу и оценке стратегических альтернатив. Один из наиболее распространенных приемов — матрица И. Ансоффа (матрица возможностей по това¬рам/рынкам) (см. рисунок). Особенно хорошо этой матрицей описы¬ваются стратегии интенсивного роста. Рассмотренные стратегии ох¬ватывают все четыре квадранта матрицы. Выработанные с помощью матрицы базовые стратегии подлежат дальнейшей доводке до полной адекватности ее целям развития фирмы и наполнению конкретным содержанием.
РЫНКИ
1.Стратегия — «улучшай то, что ты уже делаешь» 2. Стратегия развития
рынка
3. Стратегия разработки новых продуктов 4. Стратегия диверсификации
Существующие Новые
Существующие ТОВАРЫ
Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке об¬щей стратегии до уровня ее максимальной адекватности целям разви¬тия организации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Удобным инструментом для этого служат портфельные матрицы, позво¬ляющие уточнить положение организации или ее отдельных стратеги¬ческих хозяйственных подразделений на рынке.
Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) — объект стратегического управления внутри организации, направления дея-
тельности или самостоятельное рыночно-ориентированное хозяй¬ственное подразделение, которое может выступать полноценным кон¬курентом в своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, по¬требителей и конкурентов.
Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана известной американской консалтинговой фирмой — Бостонской кон¬сультативной группой. Это специальная матрица, которая является удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации (см. рисунок).
ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ
Высокая Низкая
«Звезды»
Высокий
«Дикие кошки»
ТЕМП РОСТА ОБЪЕМА СПРОСА
Низкий
«Собаки»
¦Дойные коровы»
Матрица может помочь при формировании вариантов и выборе стратегических управленческих решений. При анализе портфеля (т.е. набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельно¬сти. Напр., изделие или услуга фирмы занимают большую долю рын¬ка и имеют высокие темпы роста («Звезда»); фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если изде¬лие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста («Собака»), можно выбрать одну из стратегий сокращения.
47
Процесс планирования стратегии неразрывно связан с разработкой программ и планов реализации стратегии, с доведением целей и за¬дач до подразделений и отдельных исполнителей, с разработкой сис¬тем контроля и оценки персонала. Однако самые обоснованные цели, стратегии и планы развития могут быть сведены на нет, если члены организации не будут стремиться к их реализации, не будут справлять¬ся со своими обязанностями и способствовать достижению целей организации и реализации ее миссии. В сущности, реализация стра¬тегии и всех планов организации в первую очередь зависит от заин¬тересованности персонала, людей, которые выполняют в организации конкретные задачи и работы, поэтому путь к эффективному управле¬нию человеком в организации лежит через понимание его мотивации.
В современном менеджменте существует несколько подходов к определению понятия мотивации:
• совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществ¬
лению определенных действий;
• совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые по¬
буждают человека к деятельности, задают границы и формы деятель¬
ности и придают этой деятельности направленность, ориентированную
на достижение определенных целей;
• процесс побуждения себя и других к деятельности для достиже¬
ния личных целей или целей организации;
• деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллек¬
тив и каждого работающего в организации эффективно трудиться для
выполнения целей, сформулированных в планах;
• органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожи¬даемым результатом этого поведения являются эффективные совме¬стные действия, реализующие планы организации.
Основные понятия теории мотивации — это потребности, мотивы, стимулы и вознаграждение.
Специалисты по психологии говорят, что человек испытывает по¬требность, когда физиологически или психологически ощущает недо¬статок чего-либо. Потребности человека крайне трудно поддаются изучению, так как их невозможно наблюдать или измерить, о существо¬вании потребностей можно судить лишь по поведению людей. Потреб¬ности имеют индивидуальное проявление, т.е. возникают внутри конкретного человека. Потребности имеют огромное влияние на чело¬века, но при этом возникают они как осознанно, так и неосознанно и далеко не все потребности осознаются индивидом.
Вслед за потребностью у человека возникают мотивы. Мотив — это то, что побуждает человека действовать определенным образом. Мотив, так же как и потребность, существует внутри человека, имеет индивидуальный, персонифицированный характер и зависит от множе¬ства внешних и внутренних факторов. Но в отличие от потребностей, мотивы поддаются осознанию и человек может воздействовать на них вплоть до устранения.
48
Основные понятия теории мотивации — это потребности, мотивы, стимулы и вознаграждение.
Вызвать действие определенных мотивов способны стимулы. Сти¬мулы — это своеобразные рычаги воздействия на человека, которые в значительной мере предопределяют поведение работников в орга¬низации. В качестве стимулов могут выступать различные ресурсы, обещания, предоставляемые возможности и многое другое.
Все виды стимулов, используемых в современных организациях, можно разделить на две группы:
1) материальные;
2) нематериальные.
Материальные стимулы:
• денежные стимулы (заработная плата, премии, участие в прибы¬
лях и т.д.);
• неденежные стимулы (организация рабочих мест, медицинские
страховки, предоставление льготных путевок и т.д.).
Чем ниже уровень жизни и социальных притязаний работников, тем действеннее для них материальные стимулы. Нематериальные стимулы:
• награда;
• благодарность начальства;
• продвижение по карьерной лестнице;
• принятие участия в управлении;
¦ приобщение к целям организации;
• развитие творческих навыков и умений;
• приобщение к корпоративной культуре и др.
Особое внимание нематериальным стимулам уделяется в организа¬циях, в которых к человеческим ресурсам относятся не как к издерж¬кам производства, а как к человеческому капиталу и источнику конку¬рентных преимуществ.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования персонала называется стимулированием. Правильно стимулирован¬ный, мотивированный персонал является залогом успешной работы организации, реализации ее стратегии и целей.
Стимулы всегда должны носить характер вознаграждения, т.е. пред¬ставлять определенную ценность для конкретного работника. Вознаг¬раждение имеет более широкий смысл, чем просто деньги или то, что можно на них купить. Это все то, что человек считает ценным для себя:
• внутреннее вознаграждение — дает сама работа, чувство удовлет¬
ворения от достигнутых результатов;
• внешнее вознаграждение — дается организацией.
49
Процесс мотивации является органической частью всего процесса управления. Подход к функции мотивации в организации как к процес¬су предполагает его протяженность во времени и пространстве, а так¬же выделение определенных последовательных этапов или стадии. Разделение процесса управления на несколько этапов носит условный характер и скорее отражает логику этого процесса. В реальных орга¬низациях не представляется возможным выделить процесс управле¬ния как таковой и обособить процесс мотивации. И тем не менее для уяснения всех действий по мотивации в организациях будет полезным привести упрощенную модель этого процесса (см. рисунок).
Первый этап Возникновение потребности
*
г- Второй этап Возникновение мотивов
4
Третий этап Поиск типа поведения
1
Четвертый этап Осуществление действий
1
Пятый этап Получение вознаграждения
1
Шестой этап Удовлетворение потребности
1
Процесс мотивации включает:
• возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что
ему чего-то не хватает;
• возникновение мотивов, побуждающих человека к действию;
• поиск путей устранения потребности, во время которого человек
решает, чего он хочет добиться и какими средствами, и ищет наибо¬
лее эффективный для этих целей тип поведения;
• получение вознаграждения за осуществленные действия, ценность
которого показывает, насколько выполнение действий дало желаемый
результат;
• устранение потребности, приводящее к снятию напряжения, вы¬
зываемого потребностью, а также усиление или ослабление мотива¬
ции к деятельности.
50
Все теории мотивации подразделяются на содержательные и про¬цессуальные.
Содержательные теории мотивации концентрируются на выявле¬нии и анализе содержания факторов мотивации, они основаны на идентификации внутренних потребностей и мотивов человека, которые побуждают его действовать определенным образом. В этих теориях анализируются потребности и их влияние на мотивацию, они описы¬вают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потреб¬ности связаны с мотивацией человека к деятельности.