Файл: 102015Часть viii редакционнаяколлеги я Главный редактор.pdf

871
“Young Scientist” . #10 (90) . May 2015
Economics and Management
В компаниях с ярким брендом люди работают не столько за деньги, как за что-то, во что они верят и что позволяет им осознать свою индивидуальность.
Одной из главных причин стремления выпускников и специалистов получить работу в крупных компаниях яв- ляется возможность повысить свою стоимость на рынке труда. Поэтому работать в компании — бренде специа- листы готовы зачастую почти задаром. Обеим сторонам это выгодно: компания получает квалифицированную ра- бочую силу за небольшие деньги, а человек — положи- тельно значимую строчку в резюме, так как известная ком- пания помогает удовлетворить потребность сотрудников в уважении и признании окружающих. Успех на своем от- раслевом рынке организация достигает за счет создания качественного продукта, который невозможно произво- дить без работы профессионалов.
Следует отметить, что одним из наиболее значимых факторов для бренда работодателя является и мнение о компании уволившегося (уволенного) персонала.
Чем негативнее является отношение сотрудников к своей бывшей работе, тем ниже привлекательность данной ком- пании в глазах соискателей и потребителей. Этот фактор находится в прямой зависимости от степени продуман- ности кадровой политики в компании.
Процедура формирования бренда работодателя не за- ключается в пустых обещаниях, ее задачей является эф- фективная демонстрация успешного развития сотрудников в организации с целью привлечения талантливых профес- сионалов. Благодаря высокой конкуренции работодателей и низкому уровню предложения квалифицированных ка- дров на рынке труда успешной стратегией найма персонала становится «поиск талантов». Таким образом, организация сможет удержать лучшие кадры только в том случае, если она будет лучшей для соискателей, как на подсознательном уровне, так и по факту. На рисунке 3 показано как форми- руется отношение сотрудников к своей компании. [6]
Следует отметить, что, изучив современные исследо- вания по вопросу разработки и повышения бренда ра- ботодателя, мы пришли к выводу, что развитие HR- брендинга необходимо тем компаниям, которым требуется постоянный приток молодых специалистов. Для таких ор- ганизаций HR-бренд является важнейшим элементом кадровой политики компании. Организациям, которые не имеют цели закрепиться на рынке, а решить точечную задачу, бренд как таковой не нужен.
Так, в ходе нашего исследования, мы проанализиро- вали процесс подбора персонала в организациях, деятель- ностью которых является гидромеханизация. Было выяв- лено, что каждое из исследуемых сообществ сталкивается со следующими проблемами:
1. Значительно высокие затраты на источники при- влечения персонала;
2. Денежные потери в связи с увольнением сотруд- ников, не прошедших испытательный срок (3 месяца);
3. Денежные потери в связи с отклонением фактиче- ской производительности труда от плановой;
4. Увеличение показателя текучести персонала.
На основе анкетирования сотрудников исследуемых организаций, мы выявили, что многие работники уже не видят дальнейшей перспективы продолжать свою про- фессиональную деятельность в данных компаниях.
Причины сложившейся ситуации представлены на рис. 4.
Как видно из диаграммы, основной причиной ухода со- трудников по собственному желанию в 2014 году оказа- лось несовпадение реальности и ожиданий сотрудника, что составило 33 % (т. е. содержание труда, степень слож- ности выполняемой работы, моральные принципы, цели организации и т. д.), также одной из значительных причин ухода сотрудников стали нестабильные заработки — 26 %.
На основе данных исследования нами были разрабо- таны мероприятия, способствующие повышению HR- брендинга компаний, а также, оптимизирующие процесс подбора кадров.
Во-первых, исследуемым организациям необходимо сократить количество внешних источников поиска канди- датов, и, в первую очередь, рассматривать кандидатуры внутри организации.
Рис.
2. Зависимость уровня рентабельности от степени разработанности бренда работодателя

872
«Молодой учёный» . № 10 (90) . Май, 2015 г.
Экономика и управление
Во-вторых, мы предлагаем разбить процесс подбора кадров на следующие этапы:
1-й этап — планирование потребности в человече- ских ресурсах. На данном этапе служба управления пер- соналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации.
2-й этап — определение требований к кандидатам.
После того, как определена количественная потреб- ность в персонале, определяются требования (квалифи- кация, знания, способности, поведение и т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т. е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занима-
Рис.
3. Формирование отношения сотрудников к своей компании
Рис.
4. Причины ухода сотрудников по собственному желанию в компаниях по гидромеханизации, 2014 г.

873
“Young Scientist” . #10 (90) . May 2015
Economics and Management
ющего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персоналом со- вместно с начальником подразделения, в котором суще- ствует вакантная должность. В данном случае начальник подразделения определяет требования к конкретному рабочему месту, а начальник службы управления персо- налом составляет должностную инструкцию. Кроме того, для облегчения подбора и оценки кандидатов создается квалификационная карта, описывающая основные ха- рактеристики, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность. Карта созда- ется на основе должностной инструкции. Использование квалификационной карты дает возможность структу- рированной оценке кандидатов и сравнения кандидатов между собой.
3-й этап — привлечение персонала. Как было ска- зано выше, для того, чтобы закрыть вакансии, менеджер по персоналу должен, в первую очередь, ссылаться на внутренние источники, т. е. сначала необходимо рас- смотреть кандидатуры уже работающих сотрудников ор- ганизации на открытые вакансии. Возможно, закрыть некоторые вакансии удастся путем ротации кадров.
В таком случае, те издержки, которые будут сэконом- лены на использовании внешних источников, необходимо будет внести в обучение и повышение квалификации со- трудников, принимающихся на вакантную должность.
В случае отсутствия кандидатов на вакантную должность внутри организации, менеджер по персоналу должен ис- пользовать внешние источники, такие как: сеть Internet и сотрудничество с профессиональными образователь- ными учреждениями. Для этого менеджеру по персо- налу необходимо будет создать стандартную форму ан- кеты-резюме и разместить ее на официальном сайте компании. Данная процедура будет проходить вместо те- лефонного интервью, так как это значительно сократит затраты и время менеджера, потраченные на телефонные звонки.
4-й этап — отбор кандидатов. Отбор кандидатов пред- полагается разделить на следующих 3 подэтапа:
1-й подэтап предполагает работу менеджера по персо- налу с заполненными на сайте анкетами-резюме заинте- ресовавшихся кандидатур. Менеджер анализирует анкеты и на их основе выбирает наиболее подходящих кандидатур на вакантные должности. Сотрудник по персоналу опове- щает выбранных кандидатов об анализе резюме и предла- гает кандидатам пройти тестирование.
2-й подэтап — тестирование кандидатов на выявление их психофизиологических особенностей. Тест создается специалистом-психологом. Кандидатам выделяется ка- бинет, где они будут проходить данное тестирование. Про- исходить этот процесс будет в присутствии менеджера по персоналу и специалиста-психолога. После прове- дения тестирования кандидатур на выявление их психофи- зиологических особенностей, менеджер по персоналу от- бирает наиболее подходящих кандидатур для следующего подэтапа отбора. То есть отбираются те люди, которые подходят по психофизиологическим признакам на данную вакантную должность. Это способствует не только сни- зить риск травматизма и возникновения неблагоприятных ситуаций, но и предотвращению конфликтности в коллек- тиве.
3-й подэтап — тестирование кандидатов на выявление профессиональных способностей. Данный подэтап пред- полагает отбор персонала путем тестирования на ком- пьютерных программах. Для осуществления данного про- цесса организация закупает специально разработанные программы-тесты, которые будут содержать вопросы, связанные с профессиональной деятельностью опреде- ленных вакансий. На данное тестирование будет отво- диться определенное количество времени, кроме того, кандидаты будут находиться в кабинете по 2–4 человека.
Наблюдать за правильностью процесса будет менеджер по персоналу.
5-й этап процесса подбора кадров — предложение должностей кандидатам и заключение трудового договора.
После компьютерного тестирования менеджер по персо- налу анализирует результаты, которые были получены в процессе отбора кандидатов на вакантную должность, и предлагает работу наиболее подходящим сотрудникам.
Схематично предлагаемый процесс подбора кадров представлен на рисунке 5.
Следующим мероприятием, которое мы предлагаем, является обучение персонала. Уместность данного меро- приятия объясняется тем, что обучение сотрудников по- вышает их лояльность и приверженность к компании, что значительно повышает бренд фирмы, а также удержи- вает персонал, тем самым снижая текучесть кадров. Рас- смотрим данное мероприятие подробнее.
Так как, предполагается, что исследуемые организации значительно сократят затраты на использование внешних источников привлечения персонала, а также в связи с оп- тимизацией процесса подбора кадров, то данные затраты будут перенаправлены на обучение персонала.
Обучение персонала — это один из важнейших ком- понентов всей HR-работы компании, без которого вся система управления персоналом предприятия в зна- чительной мере парализуется, поскольку сотрудники не смогут развиваться и очень быстро окажутся неэффек- тивными в работе. [8]
Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направ- лениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, сни- жении травматизма и т. п.). Кроме того, выгоды, получа- емые организацией в результате обучения персонала, вы- ражаются в следующем:
— Повышение приверженности персонала своей орга- низации, снижение текучести кадров;
— Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям

874
«Молодой учёный» . № 10 (90) . Май, 2015 г.
Экономика и управление
и требованиям рынка. Таким образом, организация повы- шает ценность находящихся в ее распоряжении человече- ских ресурсов.
— Обучение позволяет поддерживать и распростра- нять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые под- ходы и нормы поведения, призванные поддерживать орга- низационную стратегию. [3, c. 9]
Таким образом, мы предлагаем внедрить систему обу- чения всех сотрудников предприятий не менее чем 1 раз в 5 лет, увеличив количество сотрудников, проходящих об- учение в год до 20 %.
Кроме того, для повышения HR-брендинга компаний, занимающихся гидромеханизацией, мы предлагаем вне- дрить систему материального поощрения по окончанию рабочего сезона, тем сотрудникам, чья производитель- ность труда увеличится. Так, например, если производи- тельность труда бригады по намыву штабелей песка уве- личится на 25 %, по окончанию сезона работ работники данной бригады получают 15 % премии. В таблице 1 при- ведены тарифы системы материального стимулирования работников в случае повышения производительности труда.
Данные мероприятия — это не весь комплекс по фор- мированию и развитию HR-брендинга, они являются лишь аспектом и началом для дальнейшей работы ком- паний над своим имиджем.
Подводя итоги, можно сделать следующие выводы:
1. Развитый HR-бренд обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества компании в плане стабиль- ности положения и приобретении лидерских позиций на рынке труда, а также способствует повышению рента- бельности предприятия и его готовности к будущим изме- нениям рыночных условий.
Рис.
5. Предлагаемая схема подбора кадров
Таблица
1. Система материального стимулирования для повышения производительности труда в компаниях,
выполняющие гидромеханизированные работы
Увеличение производительности труда
Премия по окончанию сезона работ
+15 %
+10 %
+25 %
+15 %
+50 %
+25 %
+75 %
+35 %
+100 %
+50 %

875
“Young Scientist” . #10 (90) . May 2015
Economics and Management
2. Создание положительного имиджа поможет ком- пании существенно снизить затраты на подбор персонала, повысить приверженность персонала к компании и сни- зить уровень текучести кадров.
3. HR-брендинг способствует эффективной и нестан- дартной рекламе продуктов или услуг, производимых ком- панией.
Литература:
1. Бруковская, О. Как построить HR-бренд вашей компании / О. Бруковская, Н. Осовицкая. — М: Питер, 2010 2. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М,
2010.
3. Магура, М. И., Курбатова М. Б. «Организация обучения персонала компании», 2-е изд., Москва 2003;
4. Караваева, А. А. Модель построения бренда работодателя / А. А. Караваева, А. А. Ушкова // Научный журнал
«Молодой ученый». — 2012. — № 5. — с. 229–232. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.
moluch.ru / archive / 40 / 4717 /
5. Коновалов, А. Кадровый имидж компании / Андрей Коновалов// Интернет сайт HR-сообщества и публикаций
«HR-Portal». [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://hr-portal.ru / article / kadrovyy-imidzh-kompanii
6. Лучинина, Н. Брендинг работодателя, как получить лучшие кадры
/
Наталья Лучинина//Интернет-сайт
HR-сообщества и публикаций «HR-Portal». [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.hr-portal.
ru / article / brending-rabotodatelya-kak-poluchit-luchshie-kadry
7. Цыпин, П. Плюсы и минусы корпоративного обучения / Цыпин Павел//Интернет сайт «Деловой мир». [Элек- тронный ресурс]. — Режим доступа: http://delovoymir.biz / ru / articles / view / ?did=6180 8. Minchington, B. Your Employer Brand — attract, engage, retain, Collective Learning Australia, 2006.
Разработка методики оценки качества услуг,
оказываемые Удостоверяющими центрами по выдаче электронных подписей

876
«Молодой учёный» . № 10 (90) . Май, 2015 г.
Экономика и управление
во-вторых, соответствие качества услуги передовому зарубежному опыту;
в-третьих, учет современных достижений науки и тех- ники;
в-четвертых, характеристику свойств услуги на ста- диях жизненного цикла. Рациональным будет это учесть при определении показателей оценки качества услуг УЦ в системе ЭД.
В отличие от количественных, качественные пока- затели измерить и подсчитать непросто. Качественные параметры оценки сложнее формализуемы, чем ко- личественные, однако позволяют оценить не столько ре- зультаты предоставления услуги (как количественные па- раметры), сколько сам процесс ее оказания. Определению и оценке качественных параметров, посвящен целый ряд научных исследований, которые тесно связаны с иссле- дованиями в области процедур оценки удовлетворен- ности / неудовлетворенности потребителей.
Методика оценки качества услуг SERVQUAL, разрабо- танная Л. Бери, А. Парасураман и В. Зейтамль [4]. Данная методика часто используется как основа для разработки других методик оценки качества услуг, так и в данной работе используется часть первоначальной модели. Предложенная автором методика оценки качества услуг, оказываемая УЦ участникам ВЭД, также, как и ученые, которые являются основателями методики SERVQUAL выделяет пять параме- тров, с помощью которых потребители судят об услугах. Од- нако, они отличаются, впрочем, как и выделенные 15 кри- териев, которые характеризуют набор услуг от 10 критерий представленного учеными. В работе [3] подробно представ- лены основные положения данной методики. Необходимо отметить, что методика SERVQUAL представляет собой ан- кету, состоящую из двух частей, каждая из которых состоит из 22 вопросов. Первая часть анкеты касается ожидания клиента. Ко второй части анкеты относится к восприятию полученной услуги. Автор, так же, как и самые активные оп- поненты методики SERVQUAL — Кронин и Тейлор, явля- ющиеся прародителями, в последние годы набирающиеся популярность модели SERVPERF, игнорирует выявления так называемого «ожидаемого» качества услуг.
По мнению автора, значительная роль в измерении ка- чественные показателей отводится получателям услуг — их мнению и влиянию на развитие услуг данного УЦ. Ко- личественные показатели, оцениваемые участниками
ВЭД не менее важны, на основании этого и рассмо- тренных подходов по методики оценки качества услуг, ав- тором была разработана методика оценки качества услуг, оказываемая УЦ по выдаче ЭП для целей электронного декларирования.
Следует отметить, что существуют совершенно разные системы оценки и при разработке оценки той или иной услуги, в основу можно ставить показатели, достижения которых важно именно для потребителей, или же ком- плексно оценивать деятельность учреждений, полагая, что любая ее сторона так или иначе восходит к качеству услуги. Основой же для оценки той или иной услуги явля- ется: содержание, условие, результат.
Независимая оценка качества услуг, оказываемых
УЦ в системе электронного декларирования, предлага- ется рассчитывать в соответствии с приведенной на рис. 2 структурно-логической схемой.
Можно сделать вывод, что независимая оценка каче- ства оказания услуг УЦ должна предусматривать оценку условий оказания услуг по таким общим показателям как:
1) Полезность услуги, оказываемой УЦ для участ- ника ВЭД с позиции эффективности и оптимизации про- цесса решения профессиональных задач (ценность услуги с позиции прагматической значимости).
Полезность услуги предусматривает, что УЦ оказы- вает комплекс и непрерывность услуг для участников ВЭД в системе подключения к системе ЭД.
2) Своевременность и оперативность оказания услуг
УЦ участникам ВЭД. Своевременность предусматривает, что УЦ, структурные подразделения УЦ и отдельные долж- ностные лица выполняют взятые на себя обязательства оказывать услуги и выполнять связанные с ней процедуры в установленные сроки, прописанные в Регламенте и в до- говоре на оказания услуг. В общем виде своевременность представляет собой время, затрачиваемое участником
ВЭД на получение услуги с момента обращения в УЦ.
Говоря об оперативности, следует отразить скорость обработки первоначального обращения клиента в УЦ, с использованием онлайновой формой, которая способ- ствует сокращения сроков ожидания ответа УЦ при пер- воначальном обращении, определяется:
3) Удовлетворенность качеством оказания услуги.
Показатели качества услуг УЦ в зависимости предо- ставляемой услуги могут включать: показатели правиль-
Рис.
1. Типовые этапы жизненного цикла услуги