Файл: Литература по теме Практические задания Тема Основные понятия менеджмента Вопрос Понятия менеджмент иуправление.pdf

2.
Анна – секретарь-референт, опытный специалист по подготовке текстов, член Союза писателей г. Москвы.
3.
Андрей – опытный инженер-программист, разработчик систем поиска информации в
Интернет.
4.
Николай – экономист, хорошо разбирающийся в специфике рынка информационных технологий.
5.
Елена – математик, специалист по статистике, умеет строить удобные для восприятия диаграммы и графики.
6.
Наталия – специалист по работе с изображениями и презентациями, опытный дизайнер,
имеет сертификат пользователя MS Power Point.
Ресурсы и оборудование, имеющиеся в распоряжении отдела:
•
рабочее помещение на шесть человек;
•
персональный компьютер №1 (с выходом в Интернет);
•
персональный компьютер №2 (без выхода в Интернет);
•
цветной принтер;
•
носители информации (диски, флэш-карты и т.п.);
•
канцелярские принадлежности;
•
телефон;
•
компьютерный проектор с экраном.
Задание: составьте план срочной работы вашего отдела на следующий рабочий день (см.
ниже образец оформления плана).
Рекомендации по составлению плана:
а)
подумайте, на какие этапы (задачи) следует разбить работу отдела и в какой последовательности они должны выполняться;
б)
подумайте, какое мероприятие следует провести в начале рабочего дня (до начала выполнения задания каждым сотрудником), а какое – в конце;
в)
правильно распределите задачи, время и ресурсы между исполнителями исходя из их способностей и навыков;
г)
при составлении плана срочной работы следует учитывать, что у каждого сотрудника отдела уже есть свое задание в соответствии с ранее составленным оперативным планом на текущий месяц (такие задания можно обозначать фразой «текущее задание»);
д)
для наглядности нарисуйте диаграмму Гантта, отражающую последовательность и взаимосвязанность этапов плана.

Тема 5. Организационная деятельность менеджера
Вопросы темы:
1.
Принципы организационной деятельности.
2.
Организационная структура.
3.
Организационные полномочия.
4.
Базовые типы организационных структур.
Цель изучения темы:
•
изучение принципов организационной деятельности как функции менеджмента;
•
изучение базовых типов организационных структур управления.

Задачи изучения темы:
•
изучение роли и специфики функции организации в деятельности менеджмента;
•
изучение принципов организационной деятельности;
•
изучение базовых типов организационных структур управления.
Успешно изучив тему, Вы:
Будете знать:
•
принципы организационной деятельности;
•
базовые типы организационных структур управления (ОСУ).
Будете уметь:
•
выявлять характерные признаки базовых типов ОСУ.
Будете владеть:
•
навыками анализа организационных структур управления.
Вопрос 1. Принципы организационной деятельности.
Что же такоеорганизация как процесс (функция)? Организовать – это значит:
•
во-первых, распределить между людьми (исполнителями) задачи, ресурсы, полномочия и ответственность;
•
во-вторых, обеспечить их совместную, скоординированную работу.
Процесс распределения задач между исполнителями (подразделениями организации)
иногда называют декомпозицией
[9]
цели (целей) организации. Она подразумевает, что правильное и своевременное выполнение каждым сотрудником (подразделением) своей части работ приведет в итоге к достижению общей целей организации. Однако разделение сложной задачи на составные части в соответствии с компетенциями и обязанностями сотрудников еще не означает эффективную организационной деятельность. Для продуктивной работы необходимо обеспечить координацию работы сотрудников (подразделений) организации.
Другими словами, работа группы людей может считаться организованной, если каждый исполнитель знает, что он должен делать, какими ресурсами (инструментами, деньгами,
временем и т.п.) он для этого располагает, что он уполномочен требовать (ожидать) от других людей и какую ответственность он буден нести за ненадлежащее выполнение порученных ему задач, а также – в каком порядке должны исполнители работать в группе и как взаимодействовать между собой.
Любая организационная деятельность характеризуется следующими признаками:
•
наличие общей цели или совокупности целей деятельности;
•
совместная деятельность людей;
•
особая система организационных отношений между людьми;
•
наличие управления совместной деятельностью людей;
•
технологичность деятельности;
•
наличие определенной организационной культуры.
Вопрос 2. Организационная структура.

Если организационная деятельность распространяется не на отдельную группу людей, а на компанию в целом (или на ее крупные части) и предполагает сохранение организационных принципов в течение длительного времени, то говорят, что менеджеры создают организационную структуру компании или точнее – организационную структуру управления (ОСУ).
Организационная структура (организационная структура управления)– это совокупность всех подразделений компании и всех взаимосвязей между ними в соответствии с иерархией
[10]
(рис. 13).
Рис. 13. Иллюстративный пример графического изображения организационной струкутры
предприятия (органиграмма)
Решение о выборе типа и особенностей организационной структуры принимается высшим руководством компании, а ее проектирование базируется на стратегических планах. Однако структура организации может динамически изменяться в зависимости от требований стратегических целей компании, а так же тактики, избранной для достижения этих целей.
Процесс построения ОСУ называется организационным проектированием, он состоит из следующих этапов:
•
департаментализация – деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности (бизнес-функциям);
•
установление соотношения полномочий сотрудников и руководителей;
•
дальнейшее выделение более мелких подразделений;
•
определение должностных обязанностей каждого сотрудника.
Одним из важнейших параметров ОСУ является сфера контроля (иначе – охват контролем
или масштаб управления).

Сфера контроля – это число лиц, подчиненных одному руководителю на каждом уровне управления.
Другой важнейший параметр – количество уровней иерархии (уровней управления) в ОСУ
предприятия. Различные сочетания этих двух параметров дают различные типы ОСУ. На рис. 14
показаны:
а)
многоуровневая ОСУ с узкими сферами контроля на каждом уровне;
б)
«плоская»(имеющая малое число уровней) ОСУ с широкими сферами контроля на каждом уровне.
Рис. 14. Различия ОСУ в зависимости от масштаба управляемости и количества уровней
иерархии
Какими достоинствами и недостатками обладает каждая из двух представленных на рис. 14.
организационных структур?
В многоуровневой ОСУ (см. рис. 14 «а») наличие здесь узкой сферы контроля (малого масштаба управления) облегчает работу руководителя на каждом уровне иерархии, однако при этом каждый руководитель должен являться разностороннее подготовленным специалистом, т.к.
ему приходится отвечать сразу за несколько направлений деятельности. Предположим, что органиграмма (рис. 14 «а») описывает структуру производственного предприятия, возглавляемого генеральным директором (верхний уровень). Тогда двум его заместителям – директорам по направлениям деятельности – (второй уровень иерархии) приходится отвечать за такие направления, как маркетинг, исследования и разработки, закупки сырья, производство и сбыт продукции. Кроме того, существенным недостатком многоуровневой ОСУ является большое время прохождения информации от высшего уровня к низшему и обратно. При этом существует вероятность искажения и потери информации.
Что касается «плоской» ОСУ (см. рис. 14 «б»), то проблемы и достоинства ОСУ в этом случае меняются местами. Широкая сфера контроля усложняет работу руководителя, при этом большое количество специалистов на каждом уровне позволяет сделать работу более специализированной. Малое количество уровней уменьшает время прохождения и процент потерь информации. Однако управление такими организациями требует привлечения иных принципов, отличающихся от принципов управления многоуровневыми структурами.

Вопрос 3. Организационные полномочия.
Для правильного понимания принципов построения ОСУ и функционирования организации, важно знать типы полномочий (связей) в организации.
Полномочие – это право, официально предоставленное кому-либо на совершение чего- либо.
В общем случае в менеджменте различают три типа полномочий: общие, линейные и функциональные.
Общие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. Такие полномочия принадлежат высшему руководству организации.
Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают распоряжения исполнителям, т.е. указывают что, когда, где (а иногда и как) они должны делать (или наоборот,
не делать), чтобы обеспечить достижение поставленной цели. При этом линейные руководители несут ответственность за каждого подчиненного им исполнителя и координацию работ.
Функциональные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, без права оказывать административное воздействие. Они реализуются посредством функциональных (косвенных) связей. Такие полномочия заключаются в том, что некоторые руководители имеют право принимать решения,
регулирующие деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным)
руководителям. Причем эти решения являются обязательными для исполнения этими работниками.
Общие, линейные и функциональные полномочия относятся к распорядительным
полномочиям. Помимо них существуют и другие типы полномочий.
Представительские полномочия предусматривают выполнение назначенными сотрудниками по поручению руководства таких функций, как координация и контроль деятельности.
Отдельные сотрудники (а также временные или постоянные комиссии и комитеты),
реализующие функцию координации, наделяются координационными полномочиями. Такие полномочия реализуются в процессе разработки несколькими подразделениями совместных решений или проектов. Лица или подразделения, которые наделяютсякоординационными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных подразделений и сотрудников и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.
Контрольно-отчетными полномочиями наделяются сотрудники, выполняющие в установленных рамках функциипроверки деятельности подразделений (и отдельных сотрудников) и получения от них необходимой информации. Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионный отдел, служба мониторинга), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).
Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:
•
рекомендательные полномочия (они являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства);

•
обязательные согласования (расширенные рекомендательные полномочия). Иногда выделяют особый тип обязательных согласований – предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие управленческих решений действующим правовым нормам. Однако руководители имеют право игнорировать мнение «предостерегающих» специалистов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия;
•
параллельные полномочия (такие полномочия дают право отклонять отдельные решения линейного руководства, их иногда называют блокирующими. Блокирующими полномочиями обладает, например, главный бухгалтер предприятия, т.к. без его согласия, не может быть принято решение, относящееся к финансовой деятельности компании).
Часто в менеджменте используется понятие «штабные полномочия «. Под ними подразумевается совокупность различных полномочий, реализуемых специальным административным аппаратом компании, называемым штабом. К штабным часто относят:
функциональные, согласительные и представительские полномочия.
Таким образом, структуру полномочий, возникающих в организациях, можно проиллюстрировать схемой (рис. 15).
Рис. 15. Типы полномочий в менеджменте
Еще одним важным параметром ОСУ любой компании является соотношение уровней
централизации и децентрализации управления.
В централизованных организационных структурах высшее руководство оставляет за
собой большую часть полномочий.
В децентрализованных организационных структурах полномочия делегируются
(передаются) и на нижестоящие уровни управления.

Большое значение имеет выбор оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций в организации, т.к. от этого зависит эффективность управления. Излишняя централизация управления приводит к тому, что деятельность организации почти полностью зависит от высшего уровня управления. При этом менеджеры среднего и низшего звеньев играют роль лишь проводников и исполнителей решений топ- менеджмента. В таких компаниях, как правило, не поощряется креативность, новаторство и самостоятельность менеджеров. С другой стороны, и для высшего руководства это чревато серьезными негативными последствиями, такими как: большие перегрузки (из-за чего происходит снижение эффективности их работы); необходимость заниматься оперативным управлением в ущерб долгосрочным планам и программам и т.п.
Решить эти и некоторые другие проблемы позволяет децентрализация, в основе которой лежит понятие «делегирование полномочий».
Делегирование полномочий – это передача части функций руководителя другим менеджерам или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Делегирование полномочий используется для оптимизации системы управления компанией. В основе делегирования полномочий лежит уверенность в том, что сотрудники,
работающие над конкретной проблемой, лучше понимают ситуацию, чем руководитель, и им проще найти верное решение.
При делегировании полномочий очень важно учитывать два обстоятельства:
•
во-первых, дополнительные функции и ответственность за их выполнение можно передавать лишь тем сотрудникам, чьи компетенции, профессиональные и личностные качества соответствуют определенным требованиям (например, таким, как ответственность, большой опыт работы, самостоятельность, желание заниматься управленческой деятельностью,
коммуникабельность и т.п.);
•
во-вторых, вместе с дополнительной ответственностью этим сотрудникам должны передаваться соответствующие права, позволяющие им принимать управленческие решения.
Кроме того, высшие менеджеры, делегируя часть своих полномочий другим сотрудникам,
не должны забывать об их материальном вознаграждении (например, повышении заработной платы, выплате премий и т.п.). Недостаточное внимание к правилам делегирования полномочий может свести на нет все усилия по улучшению работы организации или даже полностью парализовать ее работу.
Вопрос 4. Базовые типы организационных структур.
При всем разнообразии типов ОСУ, их можно условно разделить на две группы:
а)
бюрократические (механистические);
б)
адаптивные (органические) структуры.

Рис. 16. Признаки бюрократических и адаптивных организаций
В наши дни существует большое разнообразие типов организационных структур управления. Тем не менее, можно выделить несколько базовых (основных) типов. К ним относятся:
1)
линейная (простая) ОСУ;
2)
функциональная ОСУ;
3)
дивизиональная ОСУ;
4)
матричная ОСУ.
В линейной (простой) структуре (рис. 17) каждый руководитель обеспечивает руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельности, т.е. является линейным руководителем. Выполняемые работы в такой организации однотипны, а персонал не разделяется по функциям или квалификации. В таблице 4 приведены достоинства и недостатки такой структуры.
Рис. 17. Линейная (простая) ОСУ (фрагмент)

Таблица 4.
Достоинства и недостатки линейной ОСУ
Достоинства линейной ОСУ
Недостатки линейной ОСУ
•
Простота построения.
•
Четкая система взаимосвязей «начальник –
подчиненный».
•
Явно выраженная ответственность каждого руководителя и исполнителя.
•
Быстрая реакция исполнителей на указания своего непосредственного руководителя.
•
Высокая степень «прозрачности» деятельности структурных единиц.
•
Чрезмерная нагрузка на высший уровень управления.
•
Отсутствие вспомогательных служб.
•
Отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями.
Линейная ОСУ применяется в организациях малого бизнеса или на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.) в организациях среднего и большого размера.
Линейная ОСУ относится к структурам бюрократического типа.
Как мы уже говорили, в некоторых организациях создаются штабные структуры (штабы).
Сотрудники штаба выполняют вспомогательные административные функции (планирование,
контроль, координацию, анализ и т.п.), снимая часть нагрузки с высшего руководителя. Линейная
ОСУ, в которой создан штаб, называется линейно-штабной (рис. 18).
Рис. 18. Линейно-штабная структура (фрагмент)
Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации т.н. функциональных
областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизнес-функцию) и обязанности. Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям чаще всего относятся:
•
маркетинг (изучение рынка);
•
научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);
•
закупки (сырья, материалов, оборудования и т.п.);
•
производство продукции;
•
сбыт продукции;
•
управление финансами предприятия и т.п.
В результате организационная структура предприятия приобретает следующий вид (рис.
19):