Файл: Отчет сдал студент 3го курса Марфилов В. С. Калининград 2016.docx

Выпускники Филиала востребованы на рынке труда: в производственной, коммерческой сфера, в органах государственной власти и местного самоуправления.

В оперативном управлении Западного филиала находятся 5 зданий (помещения), находящиеся в федеральной собственности, общей площадью 18528,3 кв. м, из них:

 площадь учебно-гостиничного комплекса (помещений) составляет 4898,5 кв. м;

 площадь общежития (помещений) составляет 4754,5 кв. м;

 площадь торгово-экономического колледжа (помещений) составляет 4103,8 кв. м.

 площадь прочих зданий (помещений) составляет 4771,5 кв. м.

Указанные здания расположены на территории 3 земельных участков, находящихся в федеральной собственности и пользовании Западного филиала, общей площадью более 1,8 га.

Учебно-гостиничный комплекс, на территории которого находятся два здания: учебный корпус, гостиница с подземным паркингом, автостоянка, спортивная площадка, зона отдыха.

В здании учебного корпуса находятся, тренажерный зал оборудованный современным спортивным инвентарём, большой спортивный зал для занятий и соревнований баскетболом, волейболом, и мини-футболом, актовый зал на 180 мест, оборудован безбарьерная среда для малоподвижных групп населения (инвалидные подъемники, санузлы), собственный медицинский кабинет.

Филиал имеет сформированную учебно-методическую базу: научно-техническую библиотеку; две электронных библиотеки; гостиничный комплекс для организации практико-ориентированной подготовки специалистов гостиничного сервиса. К глобальной сети Интернет подключены не только административные подразделения, но и кабинеты, учебные аудитории ресурсные центры, гостиница и общежития.

Филиал ведет активную международную деятельность, участвуя в международных проектах и программах, организуя международные конференции, круглые столы, зарубежную практику и стажировки студентов и слушателей.

Исследование внешних воздействий на процесс развития Филиала позволило определить основные факторы развития:

 Экономические: изменение отраслевой структуры в Калининградской области, последствия вступления в ВТО, санкции Евросоюза, сокращение доли промышленного сектора в экономике, ограниченные объемы бюджетного финансирования, низкий уровень занятости, низкие темпы развития экономики, рост государственной поддержки инновационной деятельности организаций как одного из направлений снижения действий негативных факторов.

 Социальные и демографические:

---

недостаточно высокая платежеспособность населения региона, медленный рост уровня жизни населения.

 Рыночные: необходимость увеличения внебюджетных поступлений для обеспечения развития Филиала, изменение финансового механизма оказания образовательных услуг, объективная тенденция к сокращению образовательного цикла, высокая конкуренция на рынке образовательных услуг, создание собственной учебной базы на многих предприятиях и в организациях.
Социально-экономическая характеристика региона

Социально-экономическая характеристика региона
Население региона: - всего, - от 0 до 18, - количество учащихся школ (10-11 классы), - количество государственных и муниципальных служащих, - средняя заработная плата по региону	963 128 196 817 18 817 14 120 24 500	Облстат. (2014)
Конкурентная ситуация в регионе
Количество вузов в регионе: - самостоятельных государственных, - самостоятельных коммерческих, - филиалов Количество вузов, ведущих подготовку по смежных с филиалом направлениям: Сервис Экономика Менеджмент Таможенное дело Государственное и муниципальное управление Доля филиала на рынке образовательных услуг региона по контингенту, по приему (рассчитывается для каждого направления подготовки) Сервис Экономика Менеджмент Таможенное дело Государственное и муниципальное управление	16 4 1 11 1 12 11 2 2 40% 4% 4% 53% 43%

 Политические: дальнейшая демократизация общества, требующая большей определенности государственная политика в сфере образования; реорганизация структур органов управления образованием и наукой; изменение законодательства, регулирующего деятельность и статус учреждений высшего образования.

 Международные: интеграция вузов в европейское образовательное пространство в рамках Болонского процесса, необходимость соблюдения международных образовательных стандартов, укрепление международных контактов в научно-образовательной деятельности, развитие трансграничного сотрудничества.

 Технологические: относительно быстрое устаревание профессиональных знаний; появление и развитие новых подходов к технологиям образовательного процесса, включая дистанционные формы обучения; использование новых методов преподавания, современных технических средств обеспечения учебного процесса, IT- технологий.

---

Факторы внешней среды создают как угрозы, так и возможности для развития Филиала в новых условиях.

Возможности: появление дополнительных возможностей для коммерциализации результатов научных исследований, выполненных в Филиале; использование государственной поддержки для развития и внедрения научных разработок; появление и развитие новых образовательных технологий, расширяющих спектр образовательных услуг, территорию охвата услугами и контингент учащихся; развитие международной студенческой и академической мобильности, позволяющее привлекать в Филиал иностранных студентов; рост потребности в профессиональной переподготовке и повышении квалификации в связи с изменением отраслевой структуры экономики и внедрением новых технологий; увеличение потребностей в специалистах в сферах менеджмента, сервиса. Оптимизация образовательных программ различного уровня образования путем соотнесения и привязки к ним программ профессиональной переподготовки.

Угрозы: сокращение потребности рынка труда в специалистах традиционных специальностей; изменение объемов и условий бюджетного финансирования высшего и среднего профессионального образования; изменение условий и повышение требований к вузам при определении эффективности работы, прохождении процедур лицензирования и аккредитации общее сокращение потребности населения в получении высшего образования в связи с ухудшением экономической ситуации, сокращением сроков обучения для получения первой ступени высшего образования; сокращение численности студентов в связи с расширением возможностей для обучения российских студентов за рубежом.

Исследование внутренних факторов развития Филиала

Исследование определило приоритетными следующие основные внутренние факторы воздействия на процесс развития Филиала.

Слабые стороны Филиала:

Маркетинг:

 недостаточно высокая конкурентоспособность некоторых образовательных программ (что подтверждается проблемами с набором студентов в 2015 году);

 слабая база маркетинговых исследований потребности в образовательных услугах Филиала;

 низкий уровень эффективности постпрограммной работы с выпускниками;

---

 недостаточная эффективность рекламной деятельности.

Финансы:

 недостаточная проработанность единой финансовой политики;

 отсутствие мотивации подразделений в эффективном использовании и экономии имеющихся ресурсов, генерации денежного потока от основной деятельности;

 недостаточная прозрачность бюджетного планирования и бюджетирования.

Человеческие ресурсы и материальная база:

 отсутствие корпоративной культуры организации;

 отсутствие системы организации повышения квалификации сотрудников;

 отсутствие планирования карьерного роста персонала;

 слабая заинтересованность работников Филиала в повышении его статуса и укреплении имиджа.

Сильные стороны Филиала:

Маркетинг:

 заключенное Соглашение о сотрудничестве с Правительством Калининградской области и договоров о сотрудничестве с главами муниципалитетов региона;

 установление долговременных связей с работодателями и руководителями муниципальных образований по организации практик, стажировок студентов и слушателей, трудоустройства выпускников.

Финансы:

 наличие устойчивых финансовых потоков от деятельности по оказанию образовательных услуг по программам, пользующимся спросом со стороны населения и работодателей.

 наличие бюджетного финансирования по ряду программ.

Человеческие ресурсы и материальная база:

 относительное постоянство основного состава работников;

 наличие современного гостиничного комплекса;

 наличие в Филиале достаточно современного учебного оборудования по отдельным направлениям подготовки;

 наличие и широкое использование лицензионного программного обеспечения.

Имидж Филиала:

 широкое использование возможностей СМИ для формирования положительного имиджа Филиала.

 возможность использования бренда Президентской академии.

Сводный анализ сильных/слабых сторон, возможностей и угроз по методике SWOT приведен в Таблице 3.
Сводный анализ сильных/слабых сторон, возможностей и угроз Филиала по методике SWOT

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА	ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Сильные стороны 1.Современный учебный корпус; 2.Современный гостиничный корпус; 3.Наличие части системы непрерывного образования; 4.Часть системы РАНХиГС; 5.Авторитет и связи во власти; 6.Стажировочная площадка РАНХиГС; 7.Компетенции в сфере имитационных технологий и активных методов обучения; 8.Продвинутая учебно-производственная база СПО; 9.Кадры и программы в рамках дополнительного образования (ВШГУ) и СПО; 10.Наличие уникальных программ «Таможенное дело» и «ГиМУ»; 11.Наличие дистанционных технологий.	Возможности 1.Увеличенние спроса на обучение по программам СПО; 2.Рост требований к качеству 3.Государственная политика создает новые сегменты рынка (сфера публичного управления и экономики, социальная сфера); 4.Сокращение частного сегмента образовательных учреждений 5.Увеличесние спроса на информационные технологии и e-learning; 6.Тенденция увеличения стоимости; 7.Спрос на неместных ППС; 8. Спрос на программы МРА, МВА и переподготовки; 9. Наличие незанятой ниши (малый факультет, профильный класс).
Слабые стороны 1.Отсутствие попечительского совета и связи с меценатами; 2.отстутствие системы методологического сопровождения и оценки (КОС) образовательного процесса; 3.Отсутствие эффективной системы внутреннего документооборота; 4. Отсутствие системы оценки персонала; 5.Отстутствие анализа конкурентоспособности образовательных программ; 6.Неэффективная система привлечения абитуриентов; 7. Слабые связи с бизнесом и деловым сообществом; 8.Слабые международные связи; 9.Отсутствие внутреннего портала; 10.Отсутствие системы внеучебной работы; 11.Неполный процесс непрерывного образования; 12. Отсутствие системы работы с выпускниками; 13.Отсутствие бюджетных мест на ВО; 14.Отсутствие эффективного взаимодействия со службой занятости 15. Отсутствие внедренной системы менеджмента качества; 16. Отсутствие инновационной инфраструктуры.	Угрозы 1.Снижение спроса на ВО + доверия к ВО; 2.Снижение платежеспособности вследствие кризиса; 3.Угроза ухода потребителей в дистанционное обучение; 4.Наличие корпоративных и методических центров; 5. Высокая конкуренция во всех сегментах + БФУ; 6. «Эксклавность» - ограничение притока студентов и ППС; 7.Неизученный спрос на программы из ближнего зарубежья; 8. Угроза смены политики филиальной сети; 9. Растущая конкуренция и рост внеинституциональных форм подготовки и образования.

---

За 5 лет (2016-2020 гг.) Западному филиалу предстоит вырасти по численности в 5 раз по направлению высшего образования (до 1000 студентов на очной форме по направлениям специалитета и бакалавриата) и стать третьим по размерам вузом Калининградского региона.

Западный филиал в течение пяти лет должен стать региональным лидером в части экспертной, проектно-аналитической, консультационной, научно-исследовательской поддержки органов государственного и муниципального управления Калининградской области.

В силу корпоративных возможностей и ресурсов «большой» Академии, относительной «немассовости» обучающегося контингента по качеству образовательного процесса Западный филиал должен ориентироваться на первое место в Калининградском регионе, реализуя услуги столичного уровня на региональном рынке.

Несмотря на ограниченный контингент абитуриентов региона, высокую (нарастающую) конкуренцию со столичными вузами и вузами ближнего зарубежья за ближайшее пятилетие предстоит выстроить многоступенчатую систему целевого отбора и довузовской подготовки, позволяющую получать на входе в программы высшего образования качественный, подготовленный, наиболее оспособленный и отобранный контингент из числа укорененных семей Калининградского региона.

В Филиале будет выстроена система непрерывного образования, включающая дошкольное образование, допрофессиональную подготовку, профессиональное обучение, среднее профессиональное образование, высшее образование и дополнительное профессиональное образование.

В составе Академии и в тесном взаимодействии региональной сетью Филиал уже сегодня участвует в наращивании и постоянном воспроизводстве кадрового потенциала органов государственной власти, местного самоуправления, организаций народного хозяйства, а также общественных организаций. За 5 лет предстоит создать систему непрерывного образования, подготовки и переподготовки для всего кадрового состава Правительства Калининградской области, органов государственной и муниципальной власти на территории, бюджетных учреждений территории.

Филиал станет региональным ресурсным центром общественно-государственного управления, оказывающим влияние на развитие экономики Калининградской области - через подготовку квалифицированных управленческих кадров, организацию прикладных исследований и оказание комплекса дополнительных услуг под запросы государственных органов, бизнеса, некоммерческих организаций и местного сообщества.

---