Файл: Национальная продовольственная группа Сады Придонья.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 10.11.2023
Просмотров: 46
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
давайте выпускать продукцию качественную, чтобы люди здоровые были», – говорит Андрей Самохин. То есть подразумевалось, что сок «Сады Придонья» можно давать грудным детям, такого он высокого качества. Позднее, когда «Сады Придонья» в «детской» упаковке (0,2 л) стали хитом продаж, компания решила всерьез заняться нишей детского питания. Тогда появилась марка сока «Спеленок» (сегмент премиум), а в мае 2006 года начался выпуск детского пюре.
По сравнению с другими игроками сокового рынка, которые почти все диверсифицировали свои портфели брендов по разным ценовым сегментам, а некоторые также начали осваивать нишу детского питания, у стратегии «Садов Придонья» есть одна отличительная черта. Это фокус на собственном сырье, а также на качестве покупного сырья.
Так, в марке «Сады Придонья» вся линейка, за исключением апельсинового и томатного соков, сделана на основе яблока: яблоко-груша, яблоко-виноград, яблоко-персик и т. д., а также свежеотжатый яблочный сок. Что касается премиумного и массового сегментов, то эти марки выдержаны в традиционной линейке: для соков премиум – моновкусы фруктов, в основном экзотических, а в экономсегменте – преобладание нектаров. Но при этом компания следует единому принципу: импортируемое сырье должно быть премиум-качества независимо от марки, для которой оно предназначено, дабы не опустить планку, высоту которой задают собственные фрукты. Ведь яблоко используется во всех брендах одинаковое.
«Если апельсин, то это сорт Pera. Причем в отличие от некоторых именитых производителей, которые декларируют, но на самом деле не льют Pera, мы льем, и только его», – говорит Андрей Самохин. Кроме сорта фруктов на качество концентрата влияет технология его изготовления. «Мы покупаем самое дорогое сырье, концентрат, который получается методом вымораживания влаги, он отвечает повышенным европейским и мировым стандартам по содержанию клетки. Вы, наверное, сейчас это почувствуете, – Инна Гусейнова, исполнительный директор ОАО НПГ «Сады Придонья», достает из морозильного шкафа баночки с концентратами. Через несколько минут содержимое их начинает оттаивать и превращаться в густую тягучую пасту: апельсиновую, грейпфрутовую, банановую, ананасовую. – Если вы рассматривали когда-нибудь мякоть апельсиновую, то видели, что она состоит из маленьких капсул, наполненных соком. Это так называемый целз, его присутствие в концентрированном соке говорит о высоких технологиях, которые есть у немногих компаний в мире».
Здесь же в лаборатории нам предлагают попробовать новый продукт компании – детское пюре, 33 видов. Его главный отличительный признак – отсутствие чего-либо, кроме фруктов. «На рынке широко представлены импортные марки детского питания, которые, не стесняясь, декларируют в составе рисовый и кукурузный крахмал, загустители, молочные жиры, – рассказывает Инна Гусейнова. – Но мы считаем, что ни к чему грудному ребенку давать такую еду. Единственное, что мы позволили себе добавлять в некоторые виды, – это витамин C, сливки и творог». Молочные ингредиенты вырабатывают в 30 км от завода на ферме, где есть голландская линия, здоровое стадо коров. Специалисты «Садов Придонья» выезжают туда по графику, принимают молоко и уже сами делают из него сливки и творог с нужными параметрами.
«У нас командир хороший, Андрей Павлович, он подумает, как нам пожить-пережить», – так Владимир Гаушкин ответил на вопрос о рисках в садоводстве. О тех же, к примеру, морозах – они в этом году снова прихватили часть сада. Кстати, когда такое случается, в «Садах Придонья» не сидят горем убитые, а едут по чужим хозяйствам и арендуют сады у тех, кому они не нужны. Еще выручает разновозрастность сада и разнообразие сортов: то более молодые деревья легче перенесут заморозки, то какой-нибудь сорт окажется более стойким.
Однако морозы не единственный источник драматизма и приключений в жизни компании. Таким источником, судя по всему, является сама стратегия «Садов Придонья». Она в сущности строится на двух постулатах. Первое – благодаря уникальному качеству их продукта и сарафанному радио (компания не дает массированную рекламу на телевидении) потребительская аудитория бренда и доля рынка будут расти в геометрической прогрессии. Второе – идет встречный процесс у некоторых марок-конкурентов, то есть сокращение доли рынка, в результате которого малозаметный сегодня игрок «Сады Придонья» через два-три года станет одним из лидеров рынка.
По поводу перспектив роста волгоградского бренда рынок посылает противоречивые сигналы. С одной стороны, нынешнее присутствие «Садов Придонья» настолько мало (1,5%), что ведущие участники рынка просто ничего не знают об этой марке (или делают вид) и, таким образом, косвенно ставят под сомнение ее планы. С другой стороны, маркетинговые «телескопы» уже в состоянии улавливать ее динамику. Так, по данным КОМКОНа, в первом квартале 2006 года марку «Сады Придонья» знали 14% потребителей, а пили 4%, это в несколько раз больше, чем доля рынка компании. Другие марки при наличии массированной рекламы демонстрируют более скромный уровень узнаваемости по отношению к доле рынка.
По мнению Натальи Мильчаковой, начальника отдела фундаментального анализа брокерского дома «Открытие», несмотря на плотность сокового рынка, у него еще можно отвоевать приличную долю с помощью маркетинговых инноваций. У «Садов Придонья», как она считает, есть элементы инновационности, позиционирование марки отвечает сразу трем актуальным трендам: популярности яблочного сока, росту популярности смешанных вкусов перед моновкусами, который фиксируется опросами, а также росту интереса потребителей к качеству продуктов, в частности к сокам, выпущенным из собственных фруктов производителя. Кроме того, хорошие возможности открывает перед компанией ниша детского питания. Она раз в десять меньше рынка соков, но в отличие от него занята не так плотно и будет расти по разным сегментам на 12-25% в год. Впрочем, у «Садов Придонья» в сегменте детских соков уже сейчас доля рынка достигла 20%, уступая лишь бренду «Фруто-няня» («Лебедянский»). В сегменте фруктовых пюре компания надеется сделать резкий рывок, начав с нуля в этом году.
Таким образом, в 2006 году «Сады Придонья» намерены вырасти на 120%, заняв более 3% рынка, в 2007 году – еще на столько же и в 2008 году – процентов на 80. Дальше можно будет немного сбавить темпы. Доля рынка компании должна перевалить за 10%. К тому моменту группа лидеров рынка, по мысли Андрея Самохина, пройдет через определенную эволюцию. «Может сложиться очень интересная ситуация, – говорит он, – с рынка просто уйдет несколько игроков, где-то случится капитализация, а где-то самовоспламенение».
Прежде всего может измениться статус компании «Нидан», занимающей сейчас четвертую позицию, но с ухудшающимся качеством: доля рынка уменьшается в течение последних лет и сейчас составляет 9,9%. По мнению Самохина, у нее остается все меньше шансов быть самостоятельным игроком из-за низкой рентабельности. Ошибка «Нидана» заключается в том, что он сконцентрировался в массовом сегменте с брендом «Моя семья» и обрек себя на голодное существование. Кстати, на рынке с некоторых пор курсируют слухи о возможной покупке «Нидана» кем-то из тройки лидеров, например, «Лебедянским» или компанией «Пепсико», разливающей бренд «Тропикана» на мощностях «Нидана». Хотя никто из потенциальных покупателей пока и не подтвердил такой возможности.
Но даже не позиция «Нидана» является главным объектом конкурентных притязаний «Садов Придонья». Волгоградская компания покушается ни много ни мало на третье место в рейтинге, занимаемое сейчас «Вимм-Билль-Данном». Известно, что его доля рынка тоже катастрофически уменьшилась за три года и составляет немногим более 15%. Очевидно, Андрей Самохин рассчитывает на продолжение этого тренда: «За счет чего мы все растем сегодня? За счет системных ляпов ВБД, это понятно. За счет чего так вырос «Лебедянский»? За счет того, что они все эти ошибки подчистили. Ну и мы здесь примкнули». К стратегическим ошибкам ВБД Самохин причисляет неудачные эксперименты с перепозиционированием базового бренда J7, в результате чего лояльность старой потребительской аудитории была потеряна, а новая не появилась. И «чемпионскую болезнь», из-за которой компания стала пренебрегать базовыми принципами маркетинга. «Кажется, что ты великий и всегда все будешь иметь. А тут оказывается, что у тебя худшая упаковка и ты на два года потерял рынок, потому что сказал: я всех поломаю, я в премиумную упаковку дешевый сок налью, а в самой обычной упаковке поставлю премиальный сок. А так не бывает, – объясняет Самохин. – Поэтому у нас на 2008 год план обойти ВБД по сокам… да чего там, с треском обойти. А в 2007 году – достать».
Похожие метаморфозы с «чемпионами», кстати, уже случались на отечественном рынке. Самохин приводит в пример одного из флагманов отрасли начала 90-х годов – липецкий соковый завод «Прогресс»: «Этот завод был как чудо, как космос – им еще правительство Рыжкова четыре новейших пресса поставило. То есть по масштабу, по уровню инновационности они стояли в одном ряду с Новолипецким металлургическим комбинатом. Они на нас, когда мы приезжали, даже как на пыль не смотрели. А рядом была «Лебедянь», сопливенький такой консервный заводик, который поставил старенькую тетрапаковскую машиненку. И вот они сидели, сопели, делали-делали и полтора года назад купили этот «Прогресс» с потрохами. Теперь это маленький цешок большой «Лебедяни».
Оптимистичные прогнозы по конкурентам, к счастью, не заслоняют от руководства «Садов Придонья» ряд собственных рисков и слабых мест. К ним относятся прежде всего известные трудности с дистрибуцией. Хотя продукция компании продается во всех регионах России и даже в трех странах СНГ (Белоруссии, Армении, Казахстане), уровень представленности марки в крупных сетях еще недостаточный. Это, кстати, больше всего сказывается на продажах в Москве, самом емком рынке и самом проблемном для небольших производителей. Хотя прогресс все равно есть. «Мы два года назад продавали в Москве 60 тонн в месяц, а сейчас – 3,5 тысячи тонн, – говорит Андрей Самохин. – Но это наш вопрос, организационный. Мы понимаем, что надо делать, и кое-что уже делаем». Речь идет прежде всего о бюджете. Например, 5% полок в «Перекрестке» встали «Садам Придонья» в 187 тыс. долларов. «Это такие средства, к которым надо подойти, надо их аккумулировать и понимать, кто ты такой и что ты работаешь со взрослыми ребятами», – добавляет Самохин.
Второе ограничение «Садов Придонья» – из разряда недостатков, являющихся продолжением достоинств. Имеется в виду кредо и философия компании – производить исключительно натуральные продукты для здорового питания. Это сковывает бизнес в плане диверсификации. Большинство игроков сокового рынка по мере обострения конкуренции расширяют продуктовый портфель за счет всевозможных химизированных напитков с незначительным содержанием сока и фруктов. «Садам Придонья» такой путь заказан. «Мы считаем, что если мы выпускаем продукт, то он должен быть лучшим по качеству в своем ценовом сегменте, – говорят в компании. – Поэтому если у нас в ‘Золотой Руси’ пять вкусов убыточны, ничего страшного, в целом линейка выдерживает». Теоретически такая философия бизнеса может привести и к снижению рентабельности. Правда, у «Садов Придонья» с этим пока все в порядке, если средняя рентабельность по отрасли 12-15%, то у волгоградской компании – 20%, на уровне лидеров, а по яблокам и все 100%.
Если что страшит Андрея Самохина, то это конкуренция не с отечественными компаниями и даже не с западными, а с Китаем. Китай не так давно развернул государственную программу по промышленному садоводству, и сейчас там сосредоточено 70% мирового яблоневого сада. 90% российского яблочного сока произведено из китайского концентрата. Российское государство не вмешивается в эту отрасль, а могло бы, по мнению Самохина, поскольку кроме финансовых выгод (промышленный сад на два порядка доходнее зернового хозяйства) это решает социальные проблемы на селе. В садоводстве применяется только ручной труд, в том числе большого количества сезонных рабочих. «Садам Придонья» китайский зонтик потенциально угрожает жесткой ценовой конкуренцией на рынке сокового сырья.
Позиции на рынке
Стратегические интересы
Конкурентные преимущества
По сравнению с другими игроками сокового рынка, которые почти все диверсифицировали свои портфели брендов по разным ценовым сегментам, а некоторые также начали осваивать нишу детского питания, у стратегии «Садов Придонья» есть одна отличительная черта. Это фокус на собственном сырье, а также на качестве покупного сырья.
Так, в марке «Сады Придонья» вся линейка, за исключением апельсинового и томатного соков, сделана на основе яблока: яблоко-груша, яблоко-виноград, яблоко-персик и т. д., а также свежеотжатый яблочный сок. Что касается премиумного и массового сегментов, то эти марки выдержаны в традиционной линейке: для соков премиум – моновкусы фруктов, в основном экзотических, а в экономсегменте – преобладание нектаров. Но при этом компания следует единому принципу: импортируемое сырье должно быть премиум-качества независимо от марки, для которой оно предназначено, дабы не опустить планку, высоту которой задают собственные фрукты. Ведь яблоко используется во всех брендах одинаковое.
«Если апельсин, то это сорт Pera. Причем в отличие от некоторых именитых производителей, которые декларируют, но на самом деле не льют Pera, мы льем, и только его», – говорит Андрей Самохин. Кроме сорта фруктов на качество концентрата влияет технология его изготовления. «Мы покупаем самое дорогое сырье, концентрат, который получается методом вымораживания влаги, он отвечает повышенным европейским и мировым стандартам по содержанию клетки. Вы, наверное, сейчас это почувствуете, – Инна Гусейнова, исполнительный директор ОАО НПГ «Сады Придонья», достает из морозильного шкафа баночки с концентратами. Через несколько минут содержимое их начинает оттаивать и превращаться в густую тягучую пасту: апельсиновую, грейпфрутовую, банановую, ананасовую. – Если вы рассматривали когда-нибудь мякоть апельсиновую, то видели, что она состоит из маленьких капсул, наполненных соком. Это так называемый целз, его присутствие в концентрированном соке говорит о высоких технологиях, которые есть у немногих компаний в мире».
Здесь же в лаборатории нам предлагают попробовать новый продукт компании – детское пюре, 33 видов. Его главный отличительный признак – отсутствие чего-либо, кроме фруктов. «На рынке широко представлены импортные марки детского питания, которые, не стесняясь, декларируют в составе рисовый и кукурузный крахмал, загустители, молочные жиры, – рассказывает Инна Гусейнова. – Но мы считаем, что ни к чему грудному ребенку давать такую еду. Единственное, что мы позволили себе добавлять в некоторые виды, – это витамин C, сливки и творог». Молочные ингредиенты вырабатывают в 30 км от завода на ферме, где есть голландская линия, здоровое стадо коров. Специалисты «Садов Придонья» выезжают туда по графику, принимают молоко и уже сами делают из него сливки и творог с нужными параметрами.
«У нас командир хороший, Андрей Павлович, он подумает, как нам пожить-пережить», – так Владимир Гаушкин ответил на вопрос о рисках в садоводстве. О тех же, к примеру, морозах – они в этом году снова прихватили часть сада. Кстати, когда такое случается, в «Садах Придонья» не сидят горем убитые, а едут по чужим хозяйствам и арендуют сады у тех, кому они не нужны. Еще выручает разновозрастность сада и разнообразие сортов: то более молодые деревья легче перенесут заморозки, то какой-нибудь сорт окажется более стойким.
Однако морозы не единственный источник драматизма и приключений в жизни компании. Таким источником, судя по всему, является сама стратегия «Садов Придонья». Она в сущности строится на двух постулатах. Первое – благодаря уникальному качеству их продукта и сарафанному радио (компания не дает массированную рекламу на телевидении) потребительская аудитория бренда и доля рынка будут расти в геометрической прогрессии. Второе – идет встречный процесс у некоторых марок-конкурентов, то есть сокращение доли рынка, в результате которого малозаметный сегодня игрок «Сады Придонья» через два-три года станет одним из лидеров рынка.
По поводу перспектив роста волгоградского бренда рынок посылает противоречивые сигналы. С одной стороны, нынешнее присутствие «Садов Придонья» настолько мало (1,5%), что ведущие участники рынка просто ничего не знают об этой марке (или делают вид) и, таким образом, косвенно ставят под сомнение ее планы. С другой стороны, маркетинговые «телескопы» уже в состоянии улавливать ее динамику. Так, по данным КОМКОНа, в первом квартале 2006 года марку «Сады Придонья» знали 14% потребителей, а пили 4%, это в несколько раз больше, чем доля рынка компании. Другие марки при наличии массированной рекламы демонстрируют более скромный уровень узнаваемости по отношению к доле рынка.
По мнению Натальи Мильчаковой, начальника отдела фундаментального анализа брокерского дома «Открытие», несмотря на плотность сокового рынка, у него еще можно отвоевать приличную долю с помощью маркетинговых инноваций. У «Садов Придонья», как она считает, есть элементы инновационности, позиционирование марки отвечает сразу трем актуальным трендам: популярности яблочного сока, росту популярности смешанных вкусов перед моновкусами, который фиксируется опросами, а также росту интереса потребителей к качеству продуктов, в частности к сокам, выпущенным из собственных фруктов производителя. Кроме того, хорошие возможности открывает перед компанией ниша детского питания. Она раз в десять меньше рынка соков, но в отличие от него занята не так плотно и будет расти по разным сегментам на 12-25% в год. Впрочем, у «Садов Придонья» в сегменте детских соков уже сейчас доля рынка достигла 20%, уступая лишь бренду «Фруто-няня» («Лебедянский»). В сегменте фруктовых пюре компания надеется сделать резкий рывок, начав с нуля в этом году.
Таким образом, в 2006 году «Сады Придонья» намерены вырасти на 120%, заняв более 3% рынка, в 2007 году – еще на столько же и в 2008 году – процентов на 80. Дальше можно будет немного сбавить темпы. Доля рынка компании должна перевалить за 10%. К тому моменту группа лидеров рынка, по мысли Андрея Самохина, пройдет через определенную эволюцию. «Может сложиться очень интересная ситуация, – говорит он, – с рынка просто уйдет несколько игроков, где-то случится капитализация, а где-то самовоспламенение».
Прежде всего может измениться статус компании «Нидан», занимающей сейчас четвертую позицию, но с ухудшающимся качеством: доля рынка уменьшается в течение последних лет и сейчас составляет 9,9%. По мнению Самохина, у нее остается все меньше шансов быть самостоятельным игроком из-за низкой рентабельности. Ошибка «Нидана» заключается в том, что он сконцентрировался в массовом сегменте с брендом «Моя семья» и обрек себя на голодное существование. Кстати, на рынке с некоторых пор курсируют слухи о возможной покупке «Нидана» кем-то из тройки лидеров, например, «Лебедянским» или компанией «Пепсико», разливающей бренд «Тропикана» на мощностях «Нидана». Хотя никто из потенциальных покупателей пока и не подтвердил такой возможности.
Но даже не позиция «Нидана» является главным объектом конкурентных притязаний «Садов Придонья». Волгоградская компания покушается ни много ни мало на третье место в рейтинге, занимаемое сейчас «Вимм-Билль-Данном». Известно, что его доля рынка тоже катастрофически уменьшилась за три года и составляет немногим более 15%. Очевидно, Андрей Самохин рассчитывает на продолжение этого тренда: «За счет чего мы все растем сегодня? За счет системных ляпов ВБД, это понятно. За счет чего так вырос «Лебедянский»? За счет того, что они все эти ошибки подчистили. Ну и мы здесь примкнули». К стратегическим ошибкам ВБД Самохин причисляет неудачные эксперименты с перепозиционированием базового бренда J7, в результате чего лояльность старой потребительской аудитории была потеряна, а новая не появилась. И «чемпионскую болезнь», из-за которой компания стала пренебрегать базовыми принципами маркетинга. «Кажется, что ты великий и всегда все будешь иметь. А тут оказывается, что у тебя худшая упаковка и ты на два года потерял рынок, потому что сказал: я всех поломаю, я в премиумную упаковку дешевый сок налью, а в самой обычной упаковке поставлю премиальный сок. А так не бывает, – объясняет Самохин. – Поэтому у нас на 2008 год план обойти ВБД по сокам… да чего там, с треском обойти. А в 2007 году – достать».
Похожие метаморфозы с «чемпионами», кстати, уже случались на отечественном рынке. Самохин приводит в пример одного из флагманов отрасли начала 90-х годов – липецкий соковый завод «Прогресс»: «Этот завод был как чудо, как космос – им еще правительство Рыжкова четыре новейших пресса поставило. То есть по масштабу, по уровню инновационности они стояли в одном ряду с Новолипецким металлургическим комбинатом. Они на нас, когда мы приезжали, даже как на пыль не смотрели. А рядом была «Лебедянь», сопливенький такой консервный заводик, который поставил старенькую тетрапаковскую машиненку. И вот они сидели, сопели, делали-делали и полтора года назад купили этот «Прогресс» с потрохами. Теперь это маленький цешок большой «Лебедяни».
Оптимистичные прогнозы по конкурентам, к счастью, не заслоняют от руководства «Садов Придонья» ряд собственных рисков и слабых мест. К ним относятся прежде всего известные трудности с дистрибуцией. Хотя продукция компании продается во всех регионах России и даже в трех странах СНГ (Белоруссии, Армении, Казахстане), уровень представленности марки в крупных сетях еще недостаточный. Это, кстати, больше всего сказывается на продажах в Москве, самом емком рынке и самом проблемном для небольших производителей. Хотя прогресс все равно есть. «Мы два года назад продавали в Москве 60 тонн в месяц, а сейчас – 3,5 тысячи тонн, – говорит Андрей Самохин. – Но это наш вопрос, организационный. Мы понимаем, что надо делать, и кое-что уже делаем». Речь идет прежде всего о бюджете. Например, 5% полок в «Перекрестке» встали «Садам Придонья» в 187 тыс. долларов. «Это такие средства, к которым надо подойти, надо их аккумулировать и понимать, кто ты такой и что ты работаешь со взрослыми ребятами», – добавляет Самохин.
Второе ограничение «Садов Придонья» – из разряда недостатков, являющихся продолжением достоинств. Имеется в виду кредо и философия компании – производить исключительно натуральные продукты для здорового питания. Это сковывает бизнес в плане диверсификации. Большинство игроков сокового рынка по мере обострения конкуренции расширяют продуктовый портфель за счет всевозможных химизированных напитков с незначительным содержанием сока и фруктов. «Садам Придонья» такой путь заказан. «Мы считаем, что если мы выпускаем продукт, то он должен быть лучшим по качеству в своем ценовом сегменте, – говорят в компании. – Поэтому если у нас в ‘Золотой Руси’ пять вкусов убыточны, ничего страшного, в целом линейка выдерживает». Теоретически такая философия бизнеса может привести и к снижению рентабельности. Правда, у «Садов Придонья» с этим пока все в порядке, если средняя рентабельность по отрасли 12-15%, то у волгоградской компании – 20%, на уровне лидеров, а по яблокам и все 100%.
Если что страшит Андрея Самохина, то это конкуренция не с отечественными компаниями и даже не с западными, а с Китаем. Китай не так давно развернул государственную программу по промышленному садоводству, и сейчас там сосредоточено 70% мирового яблоневого сада. 90% российского яблочного сока произведено из китайского концентрата. Российское государство не вмешивается в эту отрасль, а могло бы, по мнению Самохина, поскольку кроме финансовых выгод (промышленный сад на два порядка доходнее зернового хозяйства) это решает социальные проблемы на селе. В садоводстве применяется только ручной труд, в том числе большого количества сезонных рабочих. «Садам Придонья» китайский зонтик потенциально угрожает жесткой ценовой конкуренцией на рынке сокового сырья.
Позиции на рынке
-
Работает на рынке производства и переработки сельхозпродукции, выпуска соков и детского питания; -
Является единственным в России производителем соков из собственного сырья; -
Основные конкуренты – ведущие федеральные и международные бренды соков и детского питания; -
Выпускает натуральные соки и фруктовые пюре.
Стратегические интересы
-
Войти в тройку лидеров сокового рынка -
Стать лидером сегмента фруктовых пюре на рынке детского питания -
Освоить 10 тыс. га плодоносящих интенсивных садов
Конкурентные преимущества
-
Эксклюзивное качество продукции благодаря наличию собственного сырья -
Высокая рентабельность вследствие сбалансированного портфеля брендов -
Быстрые темпы роста