Файл: Реферат по курсу Основы управления высокотехнологичными системами на тему Характеристика системы Точно вовремя.pdf

Рисунок 2- Основные преимущества системы «Точно в срок»
На рисунке 3 представим недостатки системы «Точно в срок».
Крайне важным недостатком данной концепции является непосредственная зависимость от экономической ситуации в стране.
Возможность инфляции, резкий рост цен на сырье или изменение курса валюты могут существенно повлиять на систему «Just intime» и даже привести к ее распаду.
Также данная система предусматривает рост транспортных издержек и, так как нужно обеспечивать непрерывную поставку, возникновение зависимости от партнеров.
К тому же необходим эффективный менеджмент, так как организовать продуктивную работу данной системы достаточно сложно.
Приведение к минимуму уровня запасов (сырья, полуфабрикатов, готовой продукции), что приводит к сокращению вложений в сырье и материалы
Основные преимущества системы «Точно в срок»
Уменьшение цикла выполнения заказа, способствующего к сокращению потребности в резервном запасе
Сокращение количества поставщиков с уменьшением времени и затрат на переговоры
(приведение к минимуму времени поставки материальных ресурсов)
Рост качества продукции, в связи с небольшим количеством продукции легко выявить брак и скорректировать все нарушения (недочеты)
Уменьшение затрат на внутренне перемещение материалов и готовой продукции, приводящих к снижению объема документации
Снижение риска потерь качества материалов в процессе хранения, а также сокращение капитальных затрат на содержание складских помещений для
12

Рисунок 3 - Основные недостатки системы «Точно в срок» [2, С. 35]
Таким образом, принимая во внимания выделяемые преимущества и недостатки, можно отметить, что система «Точно в срок» является мощным инструментом для контроля затрат.
В нашей стране применение данной системы ограниченно, сложно в реализации, но не менее эффективно.
В нашей стране реализация подобной системы имеет некоторые ограничения и затруднения.
Одной из главных проблем, возникающих при применении концепции
«точно вовремя» является ее уязвимость перед непредвиденными обстоятельствами (несчастный случай, неполадки и т.д.), так как они могут вызвать нарушение работы во все цепи поставок.
Основные трудности вызывает организация взаимодействия между поставщиком и заказчиком: организации не могут или не желают подстраиваться под интересы и потребности друг друга. Несмотря на это, внедрение системы «точно вовремя» внутри предприятия возможно.
Конечно, очень трудно добиться от российских поставщиков хотя бы примерного соблюдения декларируемых ими сроков поставок, не говоря уже
Высокий уровень первоначальных затрат на реализацию системы «Точно в срок»
(приобретение качественного дорого оборудования, обучение персонала)
Основные недостатки системы «Точно в срок»
Недостижимость полного исключения непредвиденных обстоятельств (поломки, забастовки работников поставки и т. д.)
Связь (зависимость) от высокого качества (без браков) поставляемых материальных ресурсов
Организация вынуждена работать в стабильном производстве, при том, что спрос часто изменяется
Сложность уменьшения времени выполнения производственного цикла и сведение к минимуму затрат на него, связанных с необходимостью переналадки
Нежелание отдельных поставщиков работать в режиме системы «Точно в срок»
13

про абсолютную нереальность попыток подстроить их под наши потребности.
Поэтому нужно иметь определенный запас сырья на складе.
Проблема объема партии и периодичности поставок возникает из-за различия в оценках поставщиком и потребителем (магазином) экономически целесообразного для каждого из них размера партий и периодичности поставки.
Еще одна проблема внедрения системы «точно вовремя» кроется в том, что обычно для ее внедрения требует масштабных изменений концепции управления, что на практике осуществить очень сложно. Система «точно-в- срок» ставит перед работниками серьезные задачи, предполагается, что сотрудники должны овладеть многими навыками и помогать друг другу, когда это необходимо.
Можно выделить еще целый ряд проблем в реализации системы «точно-в- срок» [1, С. 81]:
1) внедрение JIT требует высоких первоначальных инвестиций и затрат (покупка современного оборудования высокого качества, затрат на обучение и высокая заработная плата, увеличение издержек производства из-за небольших объемов производства и т. д.);
2) невозможно справиться с непредвиденными обстоятельствами
(сбои, забастовка работников и т. д.);
3) полагаться на высокое качество предоставленных материалов;
4) требуется стабильное производство, но спрос часто нестабилен;
5) снижение гибкости для удовлетворения меняющихся потребностей клиентов;
6) трудность сокращения времени и связанных с этим расходов
7) отдельные поставщики не могут работать в режиме JIT.;
8) проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров;
9) необходимость изменения общего макета структур;
10) работа в стрессовой обстановке;
11) отсутствие сотрудничества и доверия среди сотрудников;
12) сотрудники не могут позволить себе взять на себя большую ответственность;
13) сложность оценки эффективности на первых этапах внедрения данной концепции;
14

2.
ЭТАПЫ И МЕРОПРИЯТИЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО
ВНЕДРЕНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ «ТОЧНО ВОВРЕМЯ»
2.
1 Комплекс мероприятий, направленный на решение проблем
внедрения системы «точно вовремя»
Система «точно вовремя» - это сложная для внедрения система управления, так как требует жесткого и оперативного планирования, четкую слаженную работы всех служб, высокую степень отработки всех технологических и управленческих процессов, но весьма эффективная.
Определение потребности в материальных ресурсах при использовании системы «точно в срок» в организации может осуществляться на основе двух методов:
1) с помощью определения потребностей на основе заказов;
2) путем определения потребностей на основе расходов.
Оба метода предполагают элемент прогнозирования: в первом случае прогнозирование осуществляется исходя из имеющихся заказов, во втором -на основе анализа расхода материальных ресурсов в прошлые периоды времени.
Решение проблемы объема партии и периодичности поставок, возникающих в результате применения системы «точно вовремя», достаточно хорошо известны и апробированы в мире. Так, с поставщиками следует установить длительные хозяйственные связи, причем в первую очередь с проверенными поставщиками. Также следует вывести закупочные цены на приемлемый для обеих сторон уровень. Коммерческий риск поставщиков, вызванный сокращением степени диверсификации, может быть в определенной степени снижен благодаря поддержке их бизнеса за счет долгосрочного планирования и гарантированного объемов закупок.
Проблемы с поставкой малых партий, обусловленные удаленностью поставщика, можно снять, если ориентироваться на близко расположенных поставщиков, либо на отдаленных поставщиков, имеющих достаточную степень концентрации. В технологическом плане необходима организация автоматизированного информационного обмена, а также применение сквозных технологических карт работы с материальным потоком.
С точки зрения объема поставок необходимо наладить работу с единичными поставками, объемы которых могут меняться при фиксированном общем объеме поставок согласно договору поставки. Скорость закупок должна быть устойчивой и согласованной со скоростью реализации.
Еще одной задачей является обеспечение возможности и экономической целесообразности частых поставок малыми партиями. Влиять на объемы поставок можно также, поощряя поставщиков за возможность упаковывать товары в требуемых количествах.
15

Проблемы качества поставляемых товаров решаются путем организации тесной взаимосвязи персонала, ответственного за качество у поставщика и у получателя. А проблемы с организацией доставки решаются путем использования постоянных, проверенных логистических посредников - перевозчиков.
Решение задачи выбора поставщика, основывается на следующих шагах:
1) поиск поставщиков;
2) анализ потенциальных поставщиков;
3) выбор поставщика, наиболее соответствующего установленным критериям;
4) заключение контракта, правовое сопровождение сделки;
5) оценка результатов работы с поставщиками.
Для того, чтобы внедренный метод эффективно работал на предприятии руководству необходимо перестроить концепцию деятельности своих компаний на принцип «чем меньше, тем лучше» что означает сокращение производственных мощностей, наименьшее использование запасов и ликвидация накопления запасов.
Поэтому для успешного внедрения управленческого принципа «точно в срок» нужно подготовить предприятие соответствующим образом.
Чтобы система работала, необходим комплекс мероприятий [4, С. 157]:
1)
На производстве важно синхронизировать по времени все перемещения сырья и полуфабрикатов, и постараться максимально сократить непроизводительные операции, которые не добавляют стоимость;
Для этого нужно:
1) сделать хронометраж всех технологических операций;
2) выявить максимальную производительность по каждой операции, минимальное время выполнения каждой операции и время переналадки оборудования при переходе с одной операции на другую;
3) определить оптимальные технологические цепочки с учетом загрузки станков и времени на переналадки оборудования;
4) внести обязательные улучшения в технологические процессы;
5) отработать все технологические операции и действия по переналадке оборудования, и довести их до автоматизма;
6) создать приспособления для сокращения времени на переналадку оборудования;
7) в технологических картах, которые сопровождают каждый заказ, и в которых расписана вся технологическая цепочка с указанием необходимых технологических параметров, указать время, необходимое на выполнение каждой операции;
8) контролировать строгое соблюдение технологии и время на выполнение каждой операции;
16

9)
Определить минимальные объемы запасов сырья и полуфабрикатов перед каждым участком или оборудованием, и создать буферные запасы на случай сбоев на предыдущих участках;
10)
Создать условия для постоянного совершенствования технологий;
11)
Обязать инженерные службы проводить регулярное техническое обслуживание всего парка оборудования и коммуникаций;
12)
Сделать сервисную службу гибкой для оперативного реагирования на любые технические поломки и сбои.
2)
Создать механизм краткосрочного планирования с жесткой привязкой по времени и оперативным реагированием на любые возможные изменения и внештатные ситуации;
3)
Создать систему планирования поставок сырья и материалов и оперативного реагирования на возможные корректировки плана. Отработать все возможные логистические цепочки, выбрать оптимальные по времени доставки, надежности и цене, постоянно искать новые способы доставки.
Установить оптимальные партии поставок по каждому виду сырья;
4)
Для успешных и, не маловажно, постоянных продаж от сбыта
(маркетинга) требуется максимально быстро реагировать на изменяющиеся требования заказчиков;
5)
Для бесперебойной работы предприятия необходимо всегда иметь в запасе определенное количество сырья. Для системы «точно в срок» это требование только ужесточается. Необходимо поставить оперативный складской учет для контроля движения материалов в реальном времени, а также установить минимальные остатки по всему ассортименту сырья, материалов, комплектующих и прочее с учетом их расхода и сроков поставок;
6) Для успешных и, не маловажно, постоянных продаж от сбыта (маркетинга) требуется максимально быстро реагировать на изменяющиеся требования заказчиков. Сбыт является первым звеном в цепочке
«вытягивания» и именно он задает условия для всех последующих служб.
Поэтому от сбыта требуется: а) установить со всеми заинтересованными службами (прежде всего производством и плановым отделом) оптимальные партии заказов, сроки их выполнения и условия поставок, и по возможности согласовать их с заказчиками; б) создать механизм оперативного реагирования на изменение конъюнктуры, который позволит определить новые потребности заказчиков, довести до их до сведения производства, перестроить все службы и предложить новые условия или товары заказчикам, упреждая их желания.
6)
Принцип «точно вовремя» затрагивает все службы. Поэтому для достижения общей для всех цели нужно синхронизировать работу всех подразделений предприятия.
Для чего необходимо:
17

а) делегировать полномочия, т.е. определить круг ответственности и уровень компетенции для всех подразделений и работников с тем, чтобы все возникающие проблемы решались в местах их возникновения; б) назначить регулярные, лучше ежедневные, короткие планерки с представителями всех основных подразделений для обмена информацией, согласования планов, решения возникающих разногласий и проблем, создания команды; в) поставить оперативный управленческий учет в реальном времени; г) повысить корпоративную культуру; д) ужесточить дисциплину; е) создать условия для постоянного обучения и совершенствования всех сотрудников; д) создать атмосферу тесного сотрудничества и взаимопомощи между всеми структурными подразделениями и работниками.
Это только минимально необходимый набор предварительных мероприятий, без проведения которых не стоит браться за внедрение системы
«
точно в срок».
2.2 Рекомендуемые этапы внедрения системы «точно вовремя»
Внедрение системы «Точно вовремя» необходимо начать с подготовки всех сотрудников предприятия, занятых в производстве. Каждый из сотрудников, непосредственно относящийся к производственному процессу, должен отлично понять суть данной системы, ее положительные стороны, а главное, сам механизм применения системы [5, С. 112].
Изменения на производстве нужно начать с окончательного этапа сборки продукции. Сборочные секции связываются друг с другом с помощью карточек или контейнеров системы.
Следующим этапом выступает выравнивание производственного плана, сокращение времени переналадки и начало выпуска смешанного модельного ряда. Для того чтобы синхронизировать поток нужно сбалансировать длительность операций на разных рабочих местах и параллельно запустить программу сокращения времени наладки оборудования на основном производстве.
После оптимизации этапа финальной сборки продукции, можно расширять стадию предварительной сборки и тем самым объединить все опытные сборочные операции. Последней стадией, после внедрения программы сокращения времени переналадки и, как следствие, возможности производства малыми партиями, будет синхронизация потока всех операций,
включая изготовление деталей.
Время, которое необходимо для внедрения системы, будет зависеть от следующих факторов:
18

1) количество товарных лини;
2) сложность технологических процессов;
3) работоспособность существующего оборудования;
4) климат на производстве и наличие ресурсов.
Важно правильно выбрать скорость перемен. Это нужно делать постепенно, чтобы оставалось время для соответствующих изменений в культуре организации, и в то же время достаточно быстро, чтобы у людей не спадал интерес и сохранялось желание прикладывать силы [3, С. 147].
Для внедрения системы «точно в срок» необходимо пройти пять этапов:
1) Первый этап - смена сознания. Это означает, что необходимо полностью отказаться от старого метода управления предприятием и последовательно и методично внедрять концепцию «точно в срок». При этом следует отдавать себе отчет, что новая система не идеальна. В ее работе возможны минимальные сбои, но важно сразу же исправлять допущенные ошибки. Также нужно добиться понимания того, что усовершенствование не имеет границ;
2) Второй этап - выполнение пяти принципов усовершенствования рабочего места. Данные принципы включают: надлежащую организацию рабочего места, аккуратность, чистоту, регулярную уборку и дисциплину. Они должны вводиться во всех подразделениях предприятия и являться неотъемлемой частью общего процесса непрерывного усовершенствования;
3) Третий этап - переход на непрерывно-поточное производство.
Поточное производство - это крупномасштабное производство, которое характеризуется расчленением производственного процесса на отдельные, относительно простые операции. Они выполняются на поточных линиях, состоящих из специально оборудованных последовательно расположенных рабочих мест.
4) Четвертый этап - синхронизированные операции. О существовании таких операций можно говорить тогда, когда выполненное задание четко скоординировано, вплоть до того, что готовая продукция забирается в конце производственного цикла.
Синхронизированные операции предназначены для обеспечения производства качественной и одновременно менее дорогостоящей продукции посредством выполнения эффективных правил и методов управления людскими и производственными ресурсами.
5) Пятый этап - управление рабочим одновременно несколькими процессами, протекающими в ячейке. Ячеечное производство организовано в зависимости от изделий, а не от функций оборудования (как при традиционной организации производства).
Производственный процесс осуществляется в соответствии с заказом, и его результатом является конечный продукт. Рабочие в ячейке находятся в непосредственной близости и выполняют операции по изготовлению одного
19