Файл: Исследование методологии инжиниринга и реинжиниринга бизнеспроцессов организации.docx

Проведение РБП повышает эффективность работы организации благодаря использованию приведенных ниже семи принципов.

1. 
   Горизонтальное сжатие процессов – объединение нескольких рабочих процессов в один.
   

Процессы, выполняемые сотрудниками, интегрируются в единый. На практике не всегда получается срезать все этапы процесса инжиниринга в одну работу, которая выполняется одним сотрудником. В большинстве случаев, готовится целая группа, несущая ответственность за данную работу. Присутствие в команде нескольких человек всегда ведет к отдельным ошибкам и задержкам, которые возникают при передаче работы между членами команды. Но всё же потери тут намного меньше, чем при традиционной организации работ, когда ответственные за процесс инжиниринга подчиняются различным подразделениям предприятия.

К достоинствам горизонтального сжатия процессов так же относятся:

• 
  уменьшение количества ошибок и исключение необходимости в специальной группе сотрудников для устранения данных ошибок;
  
• 
  улучшение управляемости за счет сокращения числа людей и грамотно распределенной ответственности между ними.
  
• 
  минимизация количества согласований.
  

2. Вертикальное сжатие процессов – принятие исполнителями самостоятельных решений.

В ходе инжиниринга организации создают не только горизонтальное, но также и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет того, что в тех местах, где при традиционной организации работ исполнитель принимает решения самостоятельно, хотя должен был обращаться к управленческой иерархии для принятия решений.

3. Переход от функциональных подразделений к командам процессов.

Объединение процессов, которые много лет назад были разбиты на отдельные составные части – именно этим занимается инжиниринг. В традиционно созданном предприятии люди делятся по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т. п., в которых они выполняют установленные задачи. Это создает множество проблем, например, проблему противоречивости и несогласованности целей различных групп людей. Инжиниринг предоставляет альтернативный путь, который заключается в объединении людей в команды процессов, т. е. группы людей, создающих совместно законченную часть работы – процесс.

Первый тип команды объединяет некоторое заданное число совместно работающих людей разных специальностей, которые реализуют рутинную работу и работу с повторами. В результате того, что в этом случае команда выполняет повторяющуюся работу, её участники объединяются на долгое время.

---

Другой тип команды объединяет людей для решения какой-то эпизодической и сложной задачи. В таком случае команда собирается на время решения задачи. По окончанию проекта команды этого типа расформировываются, а участники групп обращаются в другие проекты и команды.

В основе таких систем заложено понимание того, что традиционные функциональные подразделения организации работают только над ресурсным обеспечением процесса, а для исполнения и руководства каждым экземпляром бизнес-процесса создают кратковременные команды из работников, выделенных функциональными отделениями.

В результате инжиниринга бизнес-процессы становятся намного проще и легче для понимания, а отдельные задачи исполнителям, которые представляют из себя шаги процесса - сложнее. Усложнение работ исполнителей ведет к тому, что у менеджеров становится значительно меньше работы по контролю за планом выполнения процесса. Помимо этого, в результате того, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процесса, устраняются управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров. Функции менеджеров изменяются, их задача состоит не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи участникам команды в разрешении проблем, которые возникают у них по ходу выполнения процесса.

4. 
   Сокращение числа управляющих уровней.
   

Менеджер, который осуществляет контролирующие функции, как правило не может работать более чем с семью подчиненными (члена команды, менеджерами и исполнителями). Менеджер, который осуществляет тренерские функции, может работать с тридцатью подчиненными. Изменение этого отношения приводит к тому, что умеренно, а иногда и сильно, сокращается количество управляющих уровней в иерархической структуре, и в связи с этим сложность организационной структуры уменьшается.

5. Возрастание лидирующей роли менеджеров.

Уменьшение числа управляющих уровней в иерархической структуре подводит администрацию к непосредственным исполнителям и клиентам. В перепроектированной организации качественное и удачное выполнение работы, как правило, зависит от участников команды, а не от функциональных менеджеров. Именно поэтому администрация обязана исполнять роль лидера.

6. Вариантность исполнения бизнес-процессов.

Новейшие процессы обычно имеют определённые версии исполнения и возникают с проверочного шага, который определяет, какая версия процесса лучше всего будет подходить в данном случае.

---

7. Использование смешанного централизованного и децентрализованного подхода.

Современные технологии дают возможность организациям действовать автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными.

Глава 2. Методология реинжиниринга бизнес-процессов

2.1 Основные понятия и методология реинжиниринга бизнес-процессов

Улучшение технологических процессов при продвижении инноваций, обычно сочетается с перестройкой организационной структуры предприятия и основных бизнес-процессов. Реализация работ данного типа понимает под собой производство комплекса организационно-технических мероприятий, которые предполагают изменение системы управления производством, операционной и коммерческой деятельности. Подобного рода изменения являются предметом реинжиниринга бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой полное перепроектирование уже существующих бизнес-процессов, которое нужно для получения наибольшего результата от введения новых технологий на предприятии и повышения производительности труда. Также значительным это представляется в условиях перехода к цифровой экономике, когда происходит ликвидация установившихся понятий ведения бизнеса, когда появляется необходимость введения современных средств обработки и представления информации.



Рисунок 4 – Иллюстрация реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов как тип работ предусматривает проведение детального исследования уже существующей организационной структуры предприятия с описанием всех действий, реализуемых при управлении и производстве. Качество полученных результатов, анализ, исследование и интерпретация информации, характеристики разрабатываемых новых бизнес-процессов напрямую зависят от инструментария, который используется в процессе.

Формализация и моделирование бизнес-процессов для проведения реинжиниринга осуществляются на основе целеполагания его реализации и критических факторов успеха. Концептуальные положения критических факторов успеха были заложены в работах Артура Андерсена.

Главные факторы успеха определяют шаблоны для оценки эффективности деятельности организации и с этой позиции создают условия для создания управления, которое направлено на развитие сильных и устранение слабых сторон, а также уничтожение угроз. Разумеется, проводить соответствие между целью реинжиниринга бизнес-процессов и процессами - некорректно, они ориентированы на достижение этих целей, так как весомое значение имеют размер организации, её производственные технологии, а также наличие установленных связей между структурными подразделениями, их свойства и информативность, документационное обеспечение, степень автоматизации. По причине повышенного риска мероприятий по реинжинирингу бизнес-процессов требуется жесткое фиксирование целей и формализация задач, с комплексным анализом реализуемости которых позволит дать полную оценку вероятных последствий предполагаемых изменений.

---

Конечной целью структурной перестройки бизнес-процессов является достижение более эффективного состояния организации, исходя из этого можно выделить три составляющие результативности реинжиниринга:

1. Степень достижения запланированного результата;

2. Значимость достигнутого результата;

3. Экономичность.

Принято считать, что самые весомые затруднения вызывает оценка степени достижения запланированного результата, это связано с тем, что зачастую сложно выполнить выделение из общих эксплуатационных расходов предприятия средств на сбор информации, форматирование и структурирование, а затем провести первичный анализ, проектирование и внедрение новых бизнес-процессов. В связи с этим, в рассматриваемом случае необходимо брать в расчет преимущества, получаемые одномоментно, и также учитывать возможности получения долгосрочного эффекта.

2.2 Принципы перепроектирования бизнес-процессов

Несмотря на то, что бизнес-процессы весьма разнообразны, существуют определенные требования, которым каждый из них должен отвечать. Выделим принципы организации бизнес-процессов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. 
   Интегрирование бизнес-процессов
   

Одно из самых характерных свойств перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с простыми трудовыми функциями. При реализации сложных трудовых функций необходима иная организация работ. В действительности далеко не всегда выходит свести все этапы процесса к работе, которая выполняется одним человеком. В таком случае создается команда, несущая ответственность за настоящий процесс. Ошибки и сбои - возможны, но потери будут весомо меньше, чем при традиционной организации работ.

2. 
   Горизонтальное сжатие бизнес-процессов
   

Сравнительные оценки компаний, проводивших реинжиниринг, подтверждают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет уменьшить количество персонала и увеличить скорость выполнения процесса. Сокращается число ошибок и исключается необходимость иметь специалистов для ликвидации этих ошибок. Благодаря уменьшению численности сотрудников и грамотного распределения ответственности между ними - улучшается управляемость.

---

3. 
   Децентрализация ответственности
   

Исполнители принимают решения самостоятельно в случаях, когда ранее они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов

Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком. Именно это экономит время, которое ранее отводилось на координацию работ на разных участках.

5. 
   Диверсификация бизнес-процессов
   

Существует огромное количество вариантов процессов выполнения. Традиционный процесс, который целенаправленно ориентирован на производство массовой продукции, обязан выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы, как правило, на практике являются весьма сложными, в силу того, что они крайне детализированные и в большинстве случаев рассчитаны на частные случаи и исключения.

6. 
   Разработка различных версий бизнес-процессов
   

На фоне постоянно колеблющегося рынка необходимо чтобы процессы имели разные варианты в зависимости от условий, входов и состояния рынка. Новые процессы, которые как правило имеют разнообразные версии, начинаются с проверочного шага, при котором определяется, какая версия процесса лучше всего подходит для текущего положения дел. Благодаря этому новые процессы в отличие от традиционных легче для восприятия, в связи с тем, что каждый вариант ориентирован только на одну ситуацию, которая ему соответствует.

7. 
   Рационализация горизонтальных связей
   

Организация линейных функциональных подразделений. Работа выполняется там, где это опционально. При реинжиниринге, как правило, собираются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это способствует устранению лишней интеграции.

8. 
   Рационализация управленческого воздействия
   

На практике речь идёт о снижении числа проверок и степени управленческого воздействия. Задача реинжиниринга — их осуществление только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. 
   Культура решения задачи
   

В первую очередь это минимизация согласований, так как они не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизация согласований в течение исполнения процесса при помощи сокращения внешних контактов.

10. 
    Рационализация связей «компания — заказчик»
    

Модернизация организационной структуры фирмы должна создать условия, при которых доверенный менеджер обеспечивает единый канал связей.

---