Файл: Теоретические аспекты аутсорсинга. 1 Историческое происхождение и сущность аутсорсинга.rtf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 22.11.2023
Просмотров: 68
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
помощь в центрах урегулирования убытков, а не будет нанимать персонал сама, то экономический эффект составит 18 888 000 рублей. Получается, что внедрение аутсорсинга в данной ситуации позволит использовать дополнительные трудовые ресурсы, без увеличения собственного персонала и концентрируя управленческие ресурсы в основном бизнесе.
.2 Предложения по усовершенствованию эффективности использования аутсорсинга в организации
Как уже говорилось в предыдущем главе, для компании «Росгосстрах» использование аутсорсинга приносит значительные выгоды, однако у применения аутсорсинга есть и слабые стороны, которые можно было бы усовершенствовать. Хотелось бы рассмотреть их более подробно.
Как уже говорилось ранее, одной из таких слабых сторон является быстрое устаревание информации о мотивации персонала, собранной для «Росгосстраха» в обзоре компанией EY.
Компания «Росгосстрах» привлекала внешнюю компанию EY лишь единожды, для составления конкретных рекомендаций о способах мотивации персонала различного уровня. В условиях современного постоянно обновляющегося рынка, эта информации быстро перестанет быть нужной, поэтому необходимо заключить с компанией EY долгосрочный взаимовыгодный договор, как это было сделано, например, с тренинг - центром CBSD.
Еще одним недостатком использования аутсорсинга в «Росгосстрахе» является отсутствие единого проектного офиса.
Все бизнес - проекты компании разрозненны и управляются отдельными командами, в то время как компании необходим единый проектный офис.
В данный момент компания активно использует привлечение внешних российских и зарубежных компаний для реализации определенных бизнес - проектов. Однако все эти проекты не согласованы друг с другом.
Если бы компания привлекла внешнюю проектную команду, которая бы координировала деятельность всех этих проектов, то время на выполнение этих проектов значительно снизилось, а также сократились бы затраты на персонал, так как одни и те же сотрудники могли бы участвовать в разных проектах, что, в свою очередь, повысило бы эффективность работы.
И последний недостаток аутсорсинга компании в том, что, не смотря на мощную систему урегулирования убытков, созданную также привлеченной компанией, эта система менее эффективна, чем система конкурентов.
Система урегулирования убытков компании «Росгосстрах» состоит из более 400 специализированных центров и пунктов урегулирования убытков по всей России, поэтому клиенты могут получить страховую выплату абсолютно в любой точке страны. Все центры оснащены современными технологиями, что делает весь процесс получения страховых выплат оперативным и удобным для клиентов. Но, в этих центрах оказывается лишь правовая помощь клиентам, а необходима еще и психологическая помощь и поддержка каждому клиенту. Для этого нужно нанять специально обученную команду специалистов, способную справиться с этой функцией.
.3 Статистический анализ эффективности применения аутсорсинга
Для того чтобы аутсорсинг в компании был действительно эффективен, необходимо определить можно ли считать переход определенной функции к аутсорсингу целесообразным, приобретает ли организация благодаря аутсорсингу определенные конкурентные преимущества и достигает ли поставленных целей.
Чтобы определить насколько целесообразен переход к аутсорсингу можно воспользоваться принципами функционально-структурной организации.
Таблица №
Основные критерии перехода к аутсорсингу и их характеристики (по теории ФСО):
(стр. 112,аутсориснг в развитии делового партнёрства)
Переход к аутсорсингу будет целесообразен, если он приводит к росту функциональной организованности системы и, следовательно, к повышению эффективности деятельности компании в целом.
Для расчета данных коэффициентов рассмотрим следующие функции, которые не отданы на аутсорсинг, либо отдавались единожды:
проведение агитационной работы;
страхование физических и юридических лиц;
связи со СМИ, активная маркетинговая политика;
подбор и отбор персонала;
мотивация персонала;
бухгалтерская деятельность;
составление различных финансовых отчетов;
оформление кадровых процедур;
ведение штатного расписания.
Ka.ф.=Fн/Fоб = 3/9 = 0,334 (за номинальные берем проведение агитационной работы, связи со СМИ, активная маркетинговая политика, мотивация персонала);
Кф.в.=Fосн/Fоб = 3/9 = 0,334 (за соответствующие компетенциям функции берем страхование физических и юридических лиц, бухгалтерскую деятельность и составление различных финансовых отчетов);
Кф.ш.=Fp/Fоб = 2/9 = 0,22 (за потенциальные функции взяты мотивация и отбор и подбор персонала);
Кс.ф.=1-Fc/Fоб = 1-2/9 = 0,78.
А теперь рассчитаем эти коэффициенты, при условии, что на аутсорсинг отданы проведение агитационной работы; связи со СМИ, активная маркетинговая политика и подбор и отбор персонала.
Теперь список функций компании выглядит следующим образом:
страхование физических и юридических лиц;
мотивация персонала;
бухгалтерская деятельность;
составление различных финансовых отчетов;
оформление кадровых процедур;
ведение штатного расписания.
Ka.ф.=Fн/Fоб = 3/6 = 0,5 (за номинальные берем мотивацию персонала, оформление кадровых процедур и ведение штатного расписания);
Кф.в.=Fосн/Fоб =4/6 = 0,667 (за соответствующие компетенциям функции берем страхование физических и юридических лиц, оформление кадровых процедур, бухгалтерскую деятельность и составление различных финансовых отчетов);
Кф.ш.=Fp/Fоб = 2/6 = 0,334 (за потенциальные функции взяты мотивация и ведение штатного расписания);
Кс.ф.=1-Fc/Fоб = 1-2/6 = 0,666.
Необходимость преобразования оценивается с помощью коэффициента актуализации функции. Увеличение этого коэффициента способствует ликвидации излишних элементов, а следовательно, и затрат на их осуществление.
Критерий компетентности организации может быть представлен коэффициентом функционального воплощения или концентрации функций. Рост коэффициента показывает, что каждая основная функция будет решаться меньшим количеством вспомогательных функций, то есть в итоге станет дешевле.
В качестве критерия возможностей организации может быть использован коэффициент функциональной широты. Увеличение данного коэффициента свидетельствует о расширении возможностей организации, повышении ее гибкости и сокращении удельных затрат на одну функцию.
Оценка готовности организации к преобразованиям может быть дана с помощью коэффициента совместимости функций. Уменьшение числа функций согласования позволит улучшить качество функционирования, уменьшить вероятность сбоев системы и будет способствовать сокращению затрат.
Таким образом, аутсорсинг действительно целесообразно продолжать применять в компании, так как благодаря его использованию организация сможет сконцентрироваться на самых главных функциях, и не будет уделять внимание второстепенным функциями, которые будут отданы на аутсорсинг.
Также чтобы провести статистический анализ эффективности аутсорсинга можно рассчитать показатели абсолютного прироста, коэффициента роста, темпа роста и прироста.
Таблица №
Сравнение основных показателей работы компании в результате использования аутсорсинга
Абсолютный прирост:
Δб = yn-y1
заключенных контрактов:
Δб1 = y2012-y2011 =34876-31935=2941
Δб 2= y2013-y2011 =38702-31935=3826
назначенных встреч:
Δб1 = y2012-y2011 =3987-3591=396
Δб 2= y2013-y2011 =4552-3591=565
заключенных договоров:
Δб1 = y2012-y2011 =168-147=21
Δб 2= y2013-y2011 =197-147=50
Δц = yn-yn-1
заключенных контрактов:
Δб1 = y2012-y2011 =34876-31935=2941
Δб 2= y2013-y2012 =38702-34876=3826
назначенных встреч:
Δб1 = y2012-y2011 =3987-3591=396
Δб 2= y2013-y2012 =4552-3987=565
заключенных договоров:
Δб1 = y2012-y2011 =168-147=21
Δб 2= y2013-y2012 =197-168=29
Коэффициент роста:
=
заключенных контрактов:
=
=
=1,092
=
=
=1,212
назначенных встреч:
= =
= 1,110
= =
=1,268
заключенных договоров:
= =
=1,143
= =
=1,340
=
заключенных контрактов:
= = =1,092
.2 Предложения по усовершенствованию эффективности использования аутсорсинга в организации
Как уже говорилось в предыдущем главе, для компании «Росгосстрах» использование аутсорсинга приносит значительные выгоды, однако у применения аутсорсинга есть и слабые стороны, которые можно было бы усовершенствовать. Хотелось бы рассмотреть их более подробно.
Как уже говорилось ранее, одной из таких слабых сторон является быстрое устаревание информации о мотивации персонала, собранной для «Росгосстраха» в обзоре компанией EY.
Компания «Росгосстрах» привлекала внешнюю компанию EY лишь единожды, для составления конкретных рекомендаций о способах мотивации персонала различного уровня. В условиях современного постоянно обновляющегося рынка, эта информации быстро перестанет быть нужной, поэтому необходимо заключить с компанией EY долгосрочный взаимовыгодный договор, как это было сделано, например, с тренинг - центром CBSD.
Еще одним недостатком использования аутсорсинга в «Росгосстрахе» является отсутствие единого проектного офиса.
Все бизнес - проекты компании разрозненны и управляются отдельными командами, в то время как компании необходим единый проектный офис.
В данный момент компания активно использует привлечение внешних российских и зарубежных компаний для реализации определенных бизнес - проектов. Однако все эти проекты не согласованы друг с другом.
Если бы компания привлекла внешнюю проектную команду, которая бы координировала деятельность всех этих проектов, то время на выполнение этих проектов значительно снизилось, а также сократились бы затраты на персонал, так как одни и те же сотрудники могли бы участвовать в разных проектах, что, в свою очередь, повысило бы эффективность работы.
И последний недостаток аутсорсинга компании в том, что, не смотря на мощную систему урегулирования убытков, созданную также привлеченной компанией, эта система менее эффективна, чем система конкурентов.
Система урегулирования убытков компании «Росгосстрах» состоит из более 400 специализированных центров и пунктов урегулирования убытков по всей России, поэтому клиенты могут получить страховую выплату абсолютно в любой точке страны. Все центры оснащены современными технологиями, что делает весь процесс получения страховых выплат оперативным и удобным для клиентов. Но, в этих центрах оказывается лишь правовая помощь клиентам, а необходима еще и психологическая помощь и поддержка каждому клиенту. Для этого нужно нанять специально обученную команду специалистов, способную справиться с этой функцией.
.3 Статистический анализ эффективности применения аутсорсинга
Для того чтобы аутсорсинг в компании был действительно эффективен, необходимо определить можно ли считать переход определенной функции к аутсорсингу целесообразным, приобретает ли организация благодаря аутсорсингу определенные конкурентные преимущества и достигает ли поставленных целей.
Чтобы определить насколько целесообразен переход к аутсорсингу можно воспользоваться принципами функционально-структурной организации.
Таблица №
Основные критерии перехода к аутсорсингу и их характеристики (по теории ФСО):
(стр. 112,аутсориснг в развитии делового партнёрства)
| Критерий | Характеристика критерия | Показатели оценки |
| Необходимость функциональных преобразований в организации | Оценка актуальности проведения преобразований. Выбор благоприятного момента для преобразований | Коэффициент актуализации функций: Ka.ф.=Fн/Fоб, где Fн -номинальные функции(бизнес-процесс), Fоб - общее количество бизнес-процессов. |
| Компетентность организации | Выявление основных и вспомогательных функций. Определение компетентности по функциям | Коэффициент функционального воплощения: Кф.в.=Fосн/Fоб, где Fосн - число основных функций (соответствующих компетенциям). |
| Возможности организации | Выявление причин низкой компетентности по функциям. Определение возможностей приобретения новых компетенций | Коэффициент функциональной широты: Кф.ш.=Fp/Fоб, где Fp- количество потенциальных функций. |
| Готовность организации к преобразованиям | Определение путей и средств повышения эффективности исполнения функций. Повышение качества функционирования | Коэффициент совместимости функций: Кс.ф.=1-Fc/Fоб, где Fc- количество функций согласования. |
Переход к аутсорсингу будет целесообразен, если он приводит к росту функциональной организованности системы и, следовательно, к повышению эффективности деятельности компании в целом.
Для расчета данных коэффициентов рассмотрим следующие функции, которые не отданы на аутсорсинг, либо отдавались единожды:
проведение агитационной работы;
страхование физических и юридических лиц;
связи со СМИ, активная маркетинговая политика;
подбор и отбор персонала;
мотивация персонала;
бухгалтерская деятельность;
составление различных финансовых отчетов;
оформление кадровых процедур;
ведение штатного расписания.
Ka.ф.=Fн/Fоб = 3/9 = 0,334 (за номинальные берем проведение агитационной работы, связи со СМИ, активная маркетинговая политика, мотивация персонала);
Кф.в.=Fосн/Fоб = 3/9 = 0,334 (за соответствующие компетенциям функции берем страхование физических и юридических лиц, бухгалтерскую деятельность и составление различных финансовых отчетов);
Кф.ш.=Fp/Fоб = 2/9 = 0,22 (за потенциальные функции взяты мотивация и отбор и подбор персонала);
Кс.ф.=1-Fc/Fоб = 1-2/9 = 0,78.
А теперь рассчитаем эти коэффициенты, при условии, что на аутсорсинг отданы проведение агитационной работы; связи со СМИ, активная маркетинговая политика и подбор и отбор персонала.
Теперь список функций компании выглядит следующим образом:
страхование физических и юридических лиц;
мотивация персонала;
бухгалтерская деятельность;
составление различных финансовых отчетов;
оформление кадровых процедур;
ведение штатного расписания.
Ka.ф.=Fн/Fоб = 3/6 = 0,5 (за номинальные берем мотивацию персонала, оформление кадровых процедур и ведение штатного расписания);
Кф.в.=Fосн/Fоб =4/6 = 0,667 (за соответствующие компетенциям функции берем страхование физических и юридических лиц, оформление кадровых процедур, бухгалтерскую деятельность и составление различных финансовых отчетов);
Кф.ш.=Fp/Fоб = 2/6 = 0,334 (за потенциальные функции взяты мотивация и ведение штатного расписания);
Кс.ф.=1-Fc/Fоб = 1-2/6 = 0,666.
Необходимость преобразования оценивается с помощью коэффициента актуализации функции. Увеличение этого коэффициента способствует ликвидации излишних элементов, а следовательно, и затрат на их осуществление.
Критерий компетентности организации может быть представлен коэффициентом функционального воплощения или концентрации функций. Рост коэффициента показывает, что каждая основная функция будет решаться меньшим количеством вспомогательных функций, то есть в итоге станет дешевле.
В качестве критерия возможностей организации может быть использован коэффициент функциональной широты. Увеличение данного коэффициента свидетельствует о расширении возможностей организации, повышении ее гибкости и сокращении удельных затрат на одну функцию.
Оценка готовности организации к преобразованиям может быть дана с помощью коэффициента совместимости функций. Уменьшение числа функций согласования позволит улучшить качество функционирования, уменьшить вероятность сбоев системы и будет способствовать сокращению затрат.
Таким образом, аутсорсинг действительно целесообразно продолжать применять в компании, так как благодаря его использованию организация сможет сконцентрироваться на самых главных функциях, и не будет уделять внимание второстепенным функциями, которые будут отданы на аутсорсинг.
Также чтобы провести статистический анализ эффективности аутсорсинга можно рассчитать показатели абсолютного прироста, коэффициента роста, темпа роста и прироста.
Таблица №
Сравнение основных показателей работы компании в результате использования аутсорсинга
| Показатель | 2011 год | 2012 год | 2013 год |
| Количество заключенных контрактов | 31 935 | 34 876 | 38 702 |
| Количество назначенных встреч | 3 591 | 3 987 | 4 552 |
| Количество заключенных договоров | 147 | 168 | 197 |
Абсолютный прирост:
Δб = yn-y1
заключенных контрактов:
Δб1 = y2012-y2011 =34876-31935=2941
Δб 2= y2013-y2011 =38702-31935=3826
назначенных встреч:
Δб1 = y2012-y2011 =3987-3591=396
Δб 2= y2013-y2011 =4552-3591=565
заключенных договоров:
Δб1 = y2012-y2011 =168-147=21
Δб 2= y2013-y2011 =197-147=50
Δц = yn-yn-1
заключенных контрактов:
Δб1 = y2012-y2011 =34876-31935=2941
Δб 2= y2013-y2012 =38702-34876=3826
назначенных встреч:
Δб1 = y2012-y2011 =3987-3591=396
Δб 2= y2013-y2012 =4552-3987=565
заключенных договоров:
Δб1 = y2012-y2011 =168-147=21
Δб 2= y2013-y2012 =197-168=29
Коэффициент роста:
= заключенных контрактов:
= = =1,092 = = =1,212назначенных встреч:
= = = 1,110 = = =1,268заключенных договоров:
= = =1,143 = = =1,340 = заключенных контрактов:
= = =1,092