Реинжиниринг применяют организации, руководство которых предвидит надвигающиеся проблемы, или такие компании, где руководство ставит масштабные цели и проводит активную политику, хотя ни в ближайшем, ни в обозримом будущем трудностей не предвидится.

В литературе о реинжиниринге существуют разногласия о том, что необходимо делать, чтобы успешно выполнить преобразование. Ряд авторов, среди них Дэвенпорт и Шорт, а также Моррис и Брендон, рассматривают реинжиниринг как ответвление традиционного производственного инжениринга. Они утверждают, что техника производственного инжениринга и анализ производственной деятельности должны быть неотъемлемыми компонентами любой программы реинжиниринга бизнес-процесов, и что для успеха необходима систематическая методология. Хаммер и Чампи, напротив, говорят, что реинжиниринг подразумевает полный отказ от традиционных форм организации производства.

Они настаивают на необходимости творческого мышления и важности дальновидного руководства [7, с. 109]. Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то в более узком понимании он представляет собой реинжиниринг инноваций. Нововведения необходимы для того, чтобы выпускаемая продукция была более конкурентоспособна, чтобы организация производственных процессов была достаточно гибкой и адаптивной к меняющейся внешней среде и чтобы репутация компании как работодателя была на высоте. В новых условиях компаниям необходимо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов, привычных пирамидальных структур и рационализировать, упростить действующие производственные системы.

Несомненны положительные моменты проведения реинжиниринга, приводящего к меньшей потребности контроля, регулирования, управления, к повышению ответственности рабочих, к созданию более гибкой, творческой и новаторской корпоративной структуры. Это непременно повысит и производительность труда, и доходы организации. В постиндустриальную эпоху корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи интеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, которые способствуют созданию продукта, имеющего ценность для потребителя.

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

1. 
   принцип интегрирования - объединение выполняемых работ осуществляется с целью уменьшения интерфейсов между разными видами деятельности, сокращения времени выполнения, уменьшения количества неэффективных процедур. Для снижения этих показателей желательно провести слияние;
   
2. 
   принцип децентрализации (вертикальное сжатие) - самостоятельность исполнителей в принятии решений позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий (значительно уменьшаются контакты исполнителя и менеджера) по выполнению того или иного производственного процесса;
   
3. 
   принцип логического порядка - соблюдение установившегося режима выполнения работы обеспечивает уклонение от реализации дополнительных требований, предопределенных, например, сформированной организационной структурой;
   
4. 
   принцип диверсификации - упрощение текущих бизнес-процессов;
   
5. 
   разработка различных моделей бизнес-процесса - возможность применения разновариантности осуществления бизнес-процессов предполагает ориентацию на максимальное количество случаев их реализации притом, что каждый вариант осуществления процесса будет зависеть от сложившейся ситуации;
   
6. 
   рационализация управленческих связей - сокращение объема работ по осмотру и контролю, так как все это влечет за собой не только дополнительное время, но и непредвиденные расходы;
   
7. 
   оптимизация согласительных процессов - способствует минимизации затрат времени на ход производственных процессов;
   
8. 
   использование общей информационной сети операционными менеджерами - позволяет улучшать взаимодействие руководителей с исполнителями и внешним пространством (в большинстве случаев заказчиками);
   
9. 
   распределение функций между исполнителями подразделений - должно происходить в зависимости от особенностей протекания процессов в настоящее время, что будет тормозить заангажированность исполнителей когда-то закрепленными за ними обязанностями. Последние должны действовать по ситуации, обеспечивая удобство и успешность протекания бизнес-процессов.
   

---

1.2 Процесс выделения бизнес-процессов в организации

Бизнес-процессы предприятий - основные сегменты деятельности, которые обеспечивают создание добавленной стоимости и реализуемой продукции. Все бизнес-процессы (совокупность бизнес-процессов) должны покрывать все деятельность предприятия.

В таблице 1 приведены основные позиции авторов по определению «бизнес-процесса».

Таблица 1 – Свод определений понятия «бизнес-процесс»

№ п/п	Автор	Определение бизнес-процесса
1.	Хаммер М., Чампи Д.	Бизнес-процесс – совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на выходе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя
2.	Робсон М., уллах Ф.	Бизнес-процесс – это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому
3.	Мазур И.И., Шапиро В.Д.	Бизнес-процесс – совокупность различных видов деятельности, которые создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента (заказчика)
4.	Репин В.В., Елиферов В.Г.	Бизнес-процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя

Любое предприятие, не зависимо от организационно-правовой формы и сферы своей деятельности, является сложным организмом. Поэтому процессы, протекающие в ней, являются сложным объектом управления.

При выделении бизнес-процессов используются следующие принципы:

1. 
   предприятие (бизнес) представляет систему последовательно параллельно взаимосвязанных бизнес-процессов. Бизнес-процессы представляют систему последовательно параллельно взаимосвязанных бизнес-задач. Решение бизнес-задач создает продукт (добавленную стоимость);
   
2. 
   любой бизнес-процесс, бизнес-задача имеют входной поток используемых ресурсов (материальных, информационных, трудовых и других);
   
3. 
   каждый бизнес-процесс, бизнес-задача имеют свои внутренние правила, алгоритмы законы и технологию преобразования входов в выходы;
   
4. 
   бизнес-процессы, бизнес-задачи имеют выходной поток;
   
5. 
   связи между бизнес-процессами реализуются как связи между бизнес-задачами;
   
6. 
   бизнес-процесс имеет систему показателей эффективности (измеряемость бизнес- процесса);
   
7. 
   бизнес-процесс протекают во времени;
   
8. 
   бизнес-процессы, бизнес-задачи имеют исполнителя, владельца;
   
9. 
   каждый бизнес-процесс может состоять из подпроцессов [5, с. 109].
   

---

Для исследования данных объектов требуется определенная классификация:

1. 
   По видам бизнес-процессов:
   

• 
  управляющие бизнес-процессы – это такие процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления, начиная с каждого конкретного бизнес-процесса и заканчивая системы управления в целом. Это и стратегическое планирование предприятием, и менеджмент окружающей среды, и оперативное управление процессами;
  
• 
  операционные (или основные) – бизнес-процессы, которые составляют содержание основного бизнеса компании и формируют основной поток доходов. К ним относятся процессы:
  

1. 
   продаж;
   
2. 
   отгрузки;
   
3. 
   планирования;
   
4. 
   расчетов и подведения итогов;
   

• 
  поддерживающие (или вспомогательные, обеспечивающие) – бизнес-процессы, которые поддерживают операционные процессы. Это бухучет и составление баланса, менеджмент персонала и информации, контроль и обеспечение качества.
  

2. 
   По протеканию во времени бизнес-процессы организации могут быть:
   

1. 
   непрерывно повторяющимися, циклическими – (это может быть выполнение заказа клиента, реализация миссии компании);
   
2. 
   периодически повторяющиеся бизнес-процессы – (это различные контрольные мероприятия, или бизнес-аудит компании);
   
3. 
   однократные, или «разовые» бизнес-процессы организации, позиционирующие себя как реализация различного рода проектов, в том числе проектов разработки продукции.
   

3. 
   По степени взаимодействия с внешней средой, выделяют бизнес-процессы протекающие внутри организации и внешние, которые способствуют связям организации с внешней средой в лице других организаций (поставщики, потребители, конкуренты, органы контроля и т.д.), а так же конечных потребители товаров, работ, услуг в качестве отдельных физических лиц.
   
4. 
   По функциям исполнения бизнес-процессы организации могут быть классифицированы как:
   

1. 
   межфункциональные – проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;
   
2. 
   внутрифункциональные – процессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации.
   

Одним из первых этапов построения процессной организаций и управления деятельностью предприятия является выделение и классификация бизнес-процессов. Для выделения бизнес-процессов целесообразно сформировать команду, в состав которой необходимо включить:

---

1. 
   собственников предприятия;
   
2. 
   топ-менеджеров;
   
3. 
   специалистов, знающих проблемы и технологии предприятия;
   
4. 
   претендентов в процессную команду;
   
5. 
   внешних консультантов.
   

Наличие внешних консультантов позволит использовать накопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес-процессов.

Любой бизнес-процесс включает в себя :

1. 
   владельца процесса - должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями;
   
2. 
   технологии процесса - порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы; системы показателей процесса - показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребителей;
   
3. 
   управление процессом - деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений; ресурсы процесса - информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса [4].
   

Все, что перечислено, входит с состав каждого процесса, но для выделения процессов в деятельности организации этого недостаточно. При выделении процессов часто задают вопросы: Какие процессы должны быть в организации? Где найти список «обязательных процессов»? Сколько процессов должно быть в организации? Кто такой «владелец процесса» и какие у него права и обязанности? Как обеспечить взаимосвязь процессов организации в единую сеть? Однозначных или универсальных ответов на эти вопросы не существует.

В самом деле, нельзя сравнивать между собой процессы крупного металлургического комбината численностью в несколько тысяч человек и частную бензоколонку или парикмахерскую. Но принципы процессного управления применимы и в том, и в другом случае. Попытки «скопировать чужие процессы» заведомо обречены на провал.

Каждая система управления процессами организации является ее уникальным ноу-хау, которое действует в конкретной обстановке и меняется совместно с изменением обстановки. Копирование и тиражирование системы управления организацией работает только в том случае, если организация создает сеть однотипных, тиражируемых подразделений или бизнес - единиц.

---

Требования, которые необходимо учитывать при выделении процессов, в большой степени зависят от самой организации, ее размера, способа управления. Установить однозначные критерии для выделения процессов очень трудно. Построение систем управления плохо поддается алгоритмизации.

---

Смотрите также файлы

• Конспект Базовая система вводавывода bios базовая система вводавывода называется так потому, что включает в себя обширный набор.docx

• Основные параметры режима частично механизированной сварки (наплавки) плавлением в защитном газе.docx

• Практическая работа 23 Операционная система. Графический интерфейс пользователя Оценивание производительности компьютера.docx

• Программа профессиональной переподготовки Клиническая (медицинская) психология со специализацией по патопсихологии (2030) Дисциплина Психодиагностика Практическое задание 3, Модуль Практическая психодиагностика.doc

• Занятие Организация общей уборки всех помещений роты и уборки закрепленного за подразделением участка территории.docx