Файл: 1. Теоретические аспекты совершенствования структуры управления предприятием 5.docx
Добавлен: 23.11.2023
Просмотров: 119
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Все эти элементы служат для достижения главной цели системы: постоянного совершенствования политики, видения или ценностных ожиданий. Элементы системы управления могут быть представлены как часть стратегического цикла непрерывного совершенствования или как процесс: определение – измерение – анализ – улучшение – контроль, основными элементами которого являются управление, наделение полномочиями и вовлечение сотрудников, управление рисками. Эти основные элементы системы должны быть надежными и работать в гармонии друг с другом, чтобы быть эффективными. Каждый из этих трех элементов зависит от других и влияет на конечный успех [9]. Актуальность исследуемого вопроса обусловлена не только вышеперечисленным, но и замедлением экономического развития, падением экономической динамики в сотнях стран.
Например, в странах Еврозоны в марте 2020 года индекс деловой активности упал до 29,7 пункта с 51,6 пункта месяцем ранее, о чем свидетельствует статистика исследовательской компании Markit Economics.
Результаты деятельности предприятия и перспективы его успешного развития во многом зависят от его эффективного функционирования. И целью исследования является уточнение компонентов подсистем в общей системе управления предприятием с учетом современных требований, рисков, необходимости адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Это поможет руководителям обеспечить: - формирование и функционирование такой управляемой системы, которая отвечает требованиям внешней среды предприятия; – сосредоточить внимание на решении выявленных проблем и более рационально использовать имеющиеся ресурсы предприятия; – контролировать затраты как на уровне подсистем, так и на уровне системы управления; – минимизировать риски, связанные с принятием управленческих решений. 2
Существует значительное количество подходов к трактовке сущности понятия «система управления предприятием», но среди различных взглядов ученых на определение этого понятия можно выделить два основных:
1) как система, состоящая из двух специфических подсистем: субъекта и объекта управления;
2) как совокупность связей (сервисов) предприятия, обеспечивающих его функционирование [8]. Примером второго подхода является следующий вариант определения системы управления предприятием: это совокупность всех служб предприятия, всех подсистем и связей между ними, а также процессов, обеспечивающих функционирование предприятия [11].
Система управления предприятием состоит из комплекса взаимосвязанных подсистем, которые можно оценить по отдельным показателям, а также определить их влияние на общую эффективность всей системы. Он позволяет комплексно оценивать систему управления предприятием и гибко и эффективно строить ее [4]. Однако следует учитывать, что структура системы управления предприятием и вес каждой ее подсистемы будут изменяться в зависимости от: - изменений внешней и внутренней среды; – стратегические цели;
– уровень использования современных технологий, в том числе в управленческой деятельности; – результаты финансово-хозяйственной деятельности; – различные риски, которые всегда сопровождают любую хозяйственную деятельность и другие факторы. Рассмотрев и сравнив точки зрения группы ученых на выявление вопросов структурных элементов системы управления предприятием, можно сделать следующие выводы: – подходы ученых к выделению подсистем в системе управления предприятия существенно различаются, что свидетельствует об отсутствии единого видения формирования структуры системы управления и ее совершенствования; - изменение факторов (внешних и внутренних) и условий функционирования предприятия предполагает объективную необходимость совершенствования системы управления на основе изменения ее структуры или усиления роли отдельных подсистем (из числа используемых на предприятии) в течение определенного периода .
Например, важно включить подсистему управления рисками в систему управления предприятием. В развитых странах управление бизнес-рисками давно стало неотъемлемой частью системы управления предприятием. Это связано с тем, что детальный анализ, выявление, оценка и последующая коррекция уровня риска необходимы при: принятии стратегических, инновационных, инвестиционных решений, прогнозировании рыночной конъюнктуры, исследовании рынка и т. д. Большинство крупных компаний имеют в их штате есть специальный риск-менеджер, который разделяет ответственность за рискованные решения с другими руководителями (менеджером по маркетингу, менеджером по персоналу, менеджером по продажам и т. д.) [15].
В теории и практике управления рисками риски классифицируют по различным признакам: сфере возникновения (внешние и внутренние), продолжительности воздействия (постоянные и временные), возможности устранения (систематические (рыночные) и бессистемные (конкретные)), возможность предвидения (прогнозируемого и непредсказуемого) и многие другие атрибуты. Также риски можно классифицировать по уровням управления [16]: 1) первый уровень структурирования предусматривает разграничение рисков на три группы:
а) риски I группы – риски, которыми управляет высшее руководство предприятия (включают финансовые, экологические, социально-политические и отраслевые группы риска);
б) риски II группы – подструктурные риски, связанные с деятельностью руководителей соответствующих направлений (включают маркетинговые, коммерческие и административные риски);
в) риски III группы – личные риски, связанные с деятельностью каждого члена организации, включают риски квалификации, лояльности, человеческих ресурсов и безопасности труда);
2) второй уровень структурирования предполагает разделение на группы рисков, управление которыми можно охарактеризовать набором отдельных методов, структурой управленческих организационных единиц и влиянием на деятельность предприятия в сфере программного обеспечения. Возможно частичное пересечение сфер деятельности групп риска на разных уровнях, связанное с разными целями и временным интервалом управления рисками.
В современных условиях для эффективной работы предприятия важно использование системы управления, которая бы включала управление рисками в подсистему управления рисками. В пользу такого решения говорят результаты опроса, проведенного американской консалтинговой фирмой Protinity и NC State ERM Initiative Университета Северной Каролины в Ралли. В рамках опроса респондентам было предложено оценить 30 макроэкономических, стратегических и операционных рисков. В опросе приняли участие более тысячи руководителей и директоров топ-менеджмента, по мнению которых бизнес в 2020 году столкнется с такими основными рисками [17]:
1) регуляторные изменения и меры контроля повлияют на операционную устойчивость, продукты и услуги (т. способность внедрять инновации и трансформировать свои бизнес-модели);
2) экономические условия и их влияние на рост;
3) способность привлекать и удерживать таланты;
4) организационная культура, благодаря которой компании могут несвоевременно выявлять риски и усиливать их воздействие;
5) лояльность клиентов и их содержание;
6) цифровые технологии, для внедрения которых необходимо привлечение людей с новыми навыками или переобучение уже имеющихся;
7) другие. Среди основных рисков большинство носит операционный характер. Это говорит о том, что респонденты по-прежнему уделяют больше внимания операционному вопросу, чем стратегическим или макроэкономическим рискам. Эти же риски характерны и для компаний.
Поэтому важно, чтобы система управления предприятием обязательно включала подсистему управления рисками. Эта подсистема включает идентификацию, анализ и управление рисками (минимизацию или нейтрализацию угроз) с целью сделать предприятие прибыльным и успешным в долгосрочной перспективе. К основным задачам управления рисками можно отнести [16]: – выбор стратегии управления рисками; – разработка риск-адаптивного режима деятельности предприятия;
2. Анализ структуры управления компании ООО «Родал»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
«Родал» — это молодая компания, работающая над производством трубной продукции, а также осуществляющая торговлю прочими машинами и оборудованием.
Предприятие имеет линейную организационную структуру:
Рисунок 1 - Организационная структура управления
Структура ООО «Родал» по своему типу принадлежит к механическим организационным структурам, так как характеризуется большой сложностью, большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в процессе принятия решений; регламентируемые обязанности, высокая степень горизонтальной дифференциации; жесткие иерархические связи.
Основным преимуществом компании является разработка инновационного товара, превосходящего свои аналоги (уникальная запатентованная технология производства и уникальная концепция).
Снижение реализации товаров и услуг компании «Родал» c 49 942 тыс. руб. до 24 337 тыс. руб. (на 51,27%) указывает на недостаточно качественное выполнение ежедневных рабочих задач маркетинговыми и сбытовыми структурными подразделениями. Управленцы компании «Родал» должны изучить вопрос наличия резервов снижения расходов, так как об их существовании говорит факт более медленного снижения себестоимости продаж (на 71,47%) и по сравнению с общей суммой продаж (на 48,73%).
Уровень операционной маржи ООО Родал оставался устойчивым в 2020-2022 гг.
В 2022 г. каждый рубль , который вложен в такой элемент активов компании «Родал», сгенерировал 5,04 рублей продаж.
Рассмотрев различные стороны финансовой работы предприятия, можно заключить, что текущее финансовое состояние плохое (СС).
2.2. Оценка эффективности структуры управления компании
В основе управления организацией лежат два основных блока – управление персоналом и управление финансовым состоянием.