Согласно исследованиям известного экономиста, профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера все факторы конкурентоспособности могут быть подразделены на несколько групп (рисунок 1).



Рисунок 1 – Факторы конкурентоспособности по Портеру
Согласно классификации, предложенной М. Портером, факторы конкурентоспособности предприятия напрямую связаны с факторами производства. Рассмотрим их более подробно.

К основным факторам конкурентоспособности относятся природные и климатические условия, географическое положение производства, уровень квалификации рабочей силы и пр.

Развитые факторы включают в себя высококвалифицированный персонал, использование высокотехнологичных производств и современную инфраструктуру обмена информацией. Нередко они формируются на основе базовых факторов. Это означает, что с одной стороны они не являются источником конкурентных преимуществ, а с другой – требуют весьма высокого качества основных факторов, чтобы они могли служить основой для создания родственных развитых факторов.

В зависимости от уровня специализации вся совокупность факторов конкурентоспособности может быть подразделена на две группы:

- общие факторы (персонал с высшим образованием, инфраструктура), которые могут быть использованы в широком спектре отраслей;

- специализированные и иные факторы, используемые в одной или сразу нескольких отраслях (например, узкоспециализированный персонал или специфическая инфраструктура).

На основе общих факторов формируются конкурентные преимущества ограниченного характера. В свою очередь специализированные факторы, нередко формирующиеся на базе факторов общего порядка, выстраивают более солидную и долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

Естественные факторы конкурентоспособности включают в себя географическое положение и природные ресурсы, а искусственно созданные — технику, технологию, экономическую среду и пр.

Внешние и внутренние факторы определяются местом возникновения и отношением к предприятию. Более подробно они были рассмотрены выше.

Таким образом, в широком смысле конкурентоспособность предприятия - это способность вести экономически эффективную деятельность в условиях ограниченных экономических ресурсов за счет использования современных инновационных технологий развития, учитывающих как внутренние источники конкурентоспособности предприятия, так и внешние факторы, характеризующие ситуация на рынке или в отрасли, в которой работает компания.

---

1.3 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Для поддержания высокого уровня конкурентоспособности компании необходим постоянный мониторинг ее деятельности. Однако следует отметить, что оценка конкурентоспособности компании имеет ряд специфических характеристик [22].

Во-первых, оценка конкурентоспособности является основой для разработки стратегических целей и задач компании. Во-вторых, для определения конкурентоспособности компании необходимо использовать несколько показателей, без которых невозможно провести анализ (оценка производственной и экономической деятельности компании, финансовой устойчивости, независимости компании и способность выпускать качественную продукцию).

Единой методологии оценки конкурентоспособности компании на внешнем рынке не существует, поэтому следует рассмотреть различные

подходы к этой проблеме [38]. Все методы можно разделить на 5 блоков:

— Матричные методы (SWOT, PEST-анализ, матрица БКГ, матрица Портера и иные)

— Методы на основе оценки конкурентоспособности продукции и услуг организации

— Методы, основанные на теории эффективной конкуренции

— Комплексные методы

— Динамические методы

Матричный метод оценки конкурентоспособности компании. Основным инструментом анализа здесь является матрица, которая позволяет учесть фактор нестабильности (длительности фаз жизненного цикла, технологии и темпов роста спроса, если же они ниже планового периода).

Рассмотрим часто используемый метод оценки — матрицу «относительной доли рынка или темп роста рынка», более известна как матрица БКГ (BCG) (рис. 2). Данный метод создан американской консалтинговой компанией «Бостон Консалтинг Групп». Этот метод основан на показателях роста объема спроса и доли, которой владеет компания относительно конкурентов. Этот метод чаще применяется к оценке позиций товара на рынке и к оценке жизненного цикла продукции. Матрица БКГ находит значение каждой области стратегической деятельности компании по отношению к виду рынка и товару.


Рисунок 2 - Матрица БКГ
Данные показатели дают возможность классифицировать продукцию организации по четырем областям, в соответствии с целями и финансовой отдачей для организации:

---

Звезды — высокая доля рынка с быстрыми темпами роста (высокозатратные, но доходные)

Дойные коровы - это бывшие звезды, характеризуются высокой долей рынка, но с медленными темпами роста

Трудные дети — лимитированные, модные, но обх

Собаки — низкая доля рынка и медленные или отсутсвующие темпы роста или переход в падение. Обычно это товар, который уходит с рынка или переходит в раздел социально значимых.

Другим распространенным методом является оценка компаний через матрицу SWOT-анализа. SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации. Эта система широко используется благодаря прозрачности анализируемых параметров и может использоваться всеми компаниями независимо от отрасли, в которой они представлены.

SWOT-анализ направлен на определение сильных и слабых сторон компании (анализ внутренней среды), а также возможностей и рисков ближайшей среды компании (анализ внешней среды). Анализ проводится по четырем направлениям:

• 
  Сильные стороны (Strengths) - преимущества компании.
  
• 
  Слабые стороны (Weaknesses) - недостатки компании.
  
• 
  Возможности (Opportunities) - факторы окружающей среды, которые могут помочь компании получить выгоды.
  
• 
  Угрозы (Threats) - факторы, которые могут ослабить позиции
  

компании на рынке.

SWOT-анализ позволяет оценить конкретную ситуацию на рынке, получить четкое представление о преимуществах и недостатках компании, которые позволяют выбрать направление развития компании, выгодно использовать сильные стороны компании, устранить или учесть недостатки организации, использовать (не упустить) возможности, предлагаемые рынком, избегать опасностей и угроз [5].

SWOT-анализ должен основываться не на допущениях, а на объективных данных и результатах исследований. Информация, необходимая для ее реализации, также может быть получена в результате анализа внешней и внутренней среды. В этом случае используются первичные и вторичные данные. Если в компании имеется служба маркетинговой информации, сотрудники этого подразделения могут предоставить необходимую информацию.

Нельзя не упомянуть такой метод определения

конкурентоспособности организации как матрица «привлекательность- конкурентоспособность». Впервые матрица McKinsey была разработана и представлена компанией General Electric и консалтинговым агентством McKinsey & Со, откуда и получила свое наименование. Эта модель многофакторного анализа стала одной из наиболее популярных для стратегического исследования.

---

В данной матрице анализ конкурентоспособности компании определяется через построение матрицы на основе оптимизации соотношения конкурентоспособность продукции и доли рынка, которую она занимает. Схематично данный метод представлен на рисунке 3.

Конкурентоспособность компании

		Высокая (8—10 баллов)	Средняя (4—7 баллов)	Низкая (0—3 балла)
Привлека­тельность рынка	Высокая (8-10 бал­лов)	Победитель 1. Эксплуатиро­вать	Победитель 2. Инвестировать в развитие	Победитель 3. Развиваться избирательно
	Средняя (4—7 баллов)	Победитель 3. Защищать пози­ции	Средний бизнес. Осторожное развитие	Проиграв­ший 1. Ограниченное расширение или эксплуа­тация
	Низкая (0—3 балла)	Созидатель прибыли. Сохранять или перенаправлять	Проиграв­ший 2. Готовиться к отступле­нию	Проиграв­ший 3. Выводить с рынка

Рисунок 3- Матрица «привлекательность-конкурентоспособность»
Содержание и структура матрицы GE McKinsey устремлены на определение предстоящей отдачи от капиталовложений. Такая матрица состоит из 9 сегментов, которые образуются при пересечении параметров исследуемых показателей, необходимых для сравнительного анализа стратегических направлений деятельности компании.

После того, как определены факторы для каждого из показателей и проставлены оценки значимости по каждым из них, начинается построение матрицы. Все анализируемые продукты изображаются в виде кружков, центры которых располагаются на пересечении соответствующих значений. Размер кружка соответствует объему продаж.

Позиции бизнеса крепнут при перемещении на справа налево и снизу вверх. В матрице выделяются три участка основных позиций: участок победителей, проигравших, и средний участок.

Другим удобным инструментом сравнения конкурентоспособности является построение многоугольников конкурентоспособности, которые имеют вид графических соединений оценок положения компании и конкурентов, которые представлены в виде осей векторов (рис. 4).

---

Рисунок 4-Многоугольник конкуренции
С помощью данного метода выявляются сильные и слабые стороны компании по отношению к конкуренту через совмещения многоугольника конкурентоспособности.

Для анализа конкурентной ситуации наибольшую популярность приобрела модель “5 конкурентных сил” М. Портера, опубликованная им в 1980 г. в книге “Конкурентная стратегия”⁸. Согласно данной модели уровень отраслевой конкуренции зависит от воздействия на деятельность организации пяти конкурентных сил: уровень конкурентной борьбы, или внутриотраслевая конкуренция; угроза вторжения новых участников; рыночная власть покупателей; рыночная власть поставщиков; опасность появления товаров-заменителей.


Рисунок 5 - Пять конкурентных сил Портера
В данном параграфе мы представили большое количество разнообразных методов оценки конкурентоспособности со своими достоинствами и недостатками. Постоянное использование одного из этих методов позволяет компании контролировать свою деятельность, улучшать свои сильные стороны и устранять слабые, оценивать возможности конкурентов и, наконец, разрабатывать внешнюю маркетинговую политику, направленную на достижение лидерских позиций на рынке. Приоритет метода определяется в соответствии с индивидуальными характеристиками предприятия и отрасли, в которой она работает. Текущая оценка и мониторинг конкурентоспособности компании на внешнем рынке является основной задачей ее управления.

---

Смотрите также файлы

• Проблемный эксперимент на уроках физики Учитель физики мбоу Тарасковская сош.pptx

• Культура Италии в эпоху Возрождения.docx

• Новосибирский кооперативный техникум имени А. Н. Косыгина Новосибирского облпотребсоюза чпоу нкт им. А. Н. Косыгина Новосибирского облпотребсоюза.docx

• Особенности организации обучения и воспитания в начальном звене.docx

• 1. Состав дежурной следственнооперативной группы (сог). Следователь руководитель сог. Должностные обязанности дежурного следователя и других участников сог.docx