Файл: Принципиальную модель управления проектами (УП), как представление о совокупности и взаимосвязях базовых понятий, можно представить в хронологическом (по фазам) и функциональном аспектах.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 23.11.2023
Просмотров: 223
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
уровне иерархической структуры работ, для которого возможна оценка стоимости и длительности, а также управление ими. На уровень декомпозиции зачастую влияет степень контроля, необходимого для эффективного управления проектом. Уровень детализации пакетов работ различается в зависимости от масштаба и сложности проекта. Декомпозиция всей совокупности работ 11 проекта до пакетов работ обычно включает в себя следующие операции: определение и анализ поставляемых результатов и соответствующих работ; структурирование и организацию ИСР; декомпозицию верхних уровней ИСР на детализированные компоненты более низких уровней; разработку и присвоение идентификационных кодов компонентам ИСР; проверку приемлемости степени декомпозиции поставляемых результатов. На рис. 1 показана часть ИСР с некоторыми ответвлениями ИСР, декомпозированными до уровня пакетов работ. Экспертная оценка. Экспертная оценка часто используется для анализа информации, необходимой для декомпозиции поставляемых результатов проекта до меньших компонентов с целью создания эффективной ИСР. Такая экспертная оценка и экспертиза применяются в отношении технических деталей содержания проекта и используются для устранения разногласий по поводу наилучшего разбиения всего содержания проекта. Данную экспертизу могут предоставлять как группы, так и отдельные лица, имеющие специальное образование, знания, опыт или подготовку по аналогичным проектам или областям бизнеса. Экспертную оценку также можно получить в виде предварительно определенных шаблонов, помогающих эффективно разложить на компоненты типовые поставляемые результаты. Такие шаблоны могут использоваться в конкретной отрасли или дисциплине, или могут быть созданы в процессе работы над подобными проектами. Руководитель проекта в сотрудничестве с командой проекта определяет окончательную декомпозицию содержания проекта до отдельных пакетов работ, которые будут использоваться для эффективного управления работами проекта.
Структура ИСР может создаваться с помощью различных подходов. Некоторые популярные методы включают принцип нисходящего анализа, использование руководящих указаний конкретных организаций и применение шаблонов ИСР. Во время интеграции подкомпонентов можно использовать принцип восходящего анализа. Структура ИСР может быть создана в различных формах, например: в качестве второго уровня декомпозиции используются фазы жизненного цикла проекта, на третьем уровне расположены поставляемые результаты, относящиеся к проекту и продукту, как показано на рис. 2; в качестве второго уровня декомпозиции используются основные поставляемые результаты, как показано на рис. 3; используются подкомпоненты, которые могут разрабатываться организациями, не входящими в команду проекта, например работающими по договору. В таких случаях продавец разрабатывает поддерживающую договор ИСР как часть работы по договору
Для декомпозиции компонентов ИСР верхнего уровня требуется разделение работ по каждому поставляемому результату или подкомпонентам на основополагающие элементы, где компоненты ИСР представляют собой поддающиеся проверке продукты, услуги или результаты. ИСР может быть структурирована в виде схемы, 14 организационной диаграммы или другим методом, отражающим иерархическое разбиение. Проверка правильности декомпозиции требует удостоверения в том, что компоненты ИСР низкого уровня — это именно те компоненты, которые необходимы и достаточны для создания соответствующих поставляемых результатов более высокого уровня. Различные поставляемые результаты могут иметь различные уровни декомпозиции. Работы по некоторым поставляемым результатам достаточно декомпозировать всего лишь до следующего уровня, чтобы достичь уровня пакетов работ, однако для других могут потребоваться дополнительные уровни декомпозиции. По мере декомпозиции работ до более глубоких уровней детализации возможность планирования, управления и контроля работ расширяется. Однако чрезмерная декомпозиция может привести к непродуктивным управленческим трудозатратам, неэффективному использованию ресурсов, снижению эффективности выполнения работ и сложности консолидации данных различных уровней ИСР. Декомпозиция может оказаться невозможной для поставляемых результатов или подкомпонентов, которые будут выполняться в далеком будущем. Команда управления проектом обычно дожидается согласования поставляемого результата или подкомпонента, чтобы иметь возможность разработать соответствующие детали ИСР. Этот метод иногда называют «планированием методом набегающей волны». ИСР отображает все работы, связанные с продуктом и проектом, включая работы по управлению проектом. Все содержание работ на самых нижних уровнях должно сворачиваться в более высокие уровни, чтобы ничего не было пропущено и не выполнялась лишняя работа. Иногда это называют «правилом 100 %». Для получения дополнительной информации по ИСР обратитесь к Практическому стандарту по иерархическим структурам работ - Второму изданию (Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition). Этот стандарт содержит конкретные отраслевые примеры шаблонов ИСР, которые могут быть адаптированы к конкретным проектам в определенных прикладных областях. Создание ИСР: Базовый план по содержанию. Базовый план по содержанию — это одобренная версия описания содержания, иерархической структуры работ (ИСР) и связанного с ними словаря ИСР, которая может быть изменена только с помощью формальных процедур контроля изменений и используется как основа для сравнения. Он является компонентом плана управления проектом. Компоненты базового плана по содержанию включают в себя: Описание содержания проекта. Описание содержания проекта включает в себя изложение содержания проекта, основных поставляемых результатов, допущений и ограничений.
Тема 3. Управление рисками проекта
Вопрос 1. Понятие и виды риска. Риск проекта — это неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта, таких как содержание, расписание, стоимость и качество. Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может оказать воздействие на один или несколько аспектов. Причиной может быть существующее или потенциальное требование, допущение, ограничение или условие, которое создает вероятность отрицательных или положительных последствий. Например, причиной риска может быть необходимость получения разрешительной документации в области охраны окружающей среды или недостаток персонала, привлеченного для разработки проекта. Риском в первом случае будет задержка с выдачей разрешения контролирующим органом, а во втором, в случае благоприятной возможности, дополнительный персонал, который может быть привлечен к разработке проекта, может стать доступным для назначения на проект. Возникновение любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять на проект, его содержание, стоимость, расписание, качество или исполнение. К условиям возникновения рисков могут также относиться аспекты среды организации или проекта, способствующие увеличению риска (например, незрелые практики управления проектами, отсутствие общих систем управления, одновременное исполнение нескольких проектов или зависимость от внешних участников проекта, которых невозможно контролировать напрямую). Причины рисков проекта находятся в неопределенности, которая присутствует во всех проектах. Известные риски — это те риски, которые были идентифицированы и проанализированы, что позволяет планировать реагирования на них. Для тех известных рисков, которыми невозможно управлять проактивно, следует выделить резерв на возможные потери. Неизвестными рисками невозможно управлять проактивно, и, следовательно, для них можно выделить управленческий резерв. Наступивший отрицательный риск проекта рассматривается как проблема. Отдельные риски проекта отличаются от общего риска проекта. 2 Общий риск проекта отражает эффект неопределенности по отношению ко всему проекту. Это больше чем сумма отдельных рисков в проекте, так как сюда входят все источники неопределенности проекта. Он отражает подверженность заинтересованных сторон воздействию (как положительному, так и отрицательному) от вариаций в конечном результате проекта. Организации воспринимают риск как воздействие неопределенности на цели проектов и цели организации. Для организаций и заинтересованных сторон приемлемыми являются различные степени риска в зависимости от их отношения к риску. На отношение к риску, как организации, так и заинтересованных сторон могут оказывать влияние различные факторы, которые классифицируются по трем категориям: Склонность к риску — степень неопределенности, которую хочет принять субъект в предвкушении вознаграждения. Толерантность к риску — уровень, количество или объем риска, который организация или лицо могут выдержать. Порог риска — измерение уровня неопределенности или уровня воздействия, к которому заинтересованная сторона может проявлять определенный интерес. Ниже этого порога риска организация примет риск. Выше этого порога риска организация не примет риск. Например, отношение организации к риску может включать в себя ее склонность к неопределенности, порог для уровней риска, которые являются неприемлемыми, или ее толерантность к риску — точку, в которой организация может выбрать другой способ реагирования на риск. Положительные и отрицательные риски, как правило, называются благоприятными возможностями и угрозами. Проект может быть одобрен, если риски находятся в рамках уровня толерантности и риски соразмерны выгоде, которую можно получить, приняв эти риски. К положительным рискам, которые предоставляют благоприятные возможности в рамках толерантности к риску, можно стремиться для увеличения выгоды. Например, применение агрессивного метода оптимизации ресурсов — это риск, принятый в предвкушении вознаграждения за использование меньшего количества ресурсов. Отдельные лица и группы своим отношением к риску оказывают влияние на способы реагирования. В основе отношений к риску лежат восприятие, толерантность и другая необъективность, которую необходимо по возможности выявлять. Для каждого проекта должен быть разработан последовательный подход к рискам, а коммуникации в отношении рисков и управления ими должны строиться на принципах открытости и честности. Реагирование на риски отражает то, как организация понимает баланс между принятием рисков и уклонением от них. 3 Для достижения успеха организация должна осуществлять управление рисками проактивно и последовательно на протяжении всего проекта. На всех уровнях организации должен быть сделан осознанный выбор для активной идентификации и осуществления результативного управления рисками в течение всего жизненного цикла проекта. Риск проекта может существовать в момент инициации проекта. Исполнение проекта без проактивного подхода к управлению рисками, скорее всего, приведет к увеличению количества проблем, вызванных неуправляемыми угрозами. Вопрос 2. Планирование управления рисками. Планирование управления рисками — процесс, определяющий, каким образом осуществлять управление рисками проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в обеспечении того, чтобы степень, тип и наглядность управления рисками были соразмерны рискам и важности проекта для организации. План управления рисками играет жизненно важную роль для коммуникаций со всеми заинтересованными сторонами, а также получения от них согласования и поддержки с целью обеспечения того, чтобы процесс управления рисками был обеспечен поддержкой и выполнялся результативно на протяжении жизненного цикла проекта
Тщательное и явное планирование повышает вероятность успеха остальных процессов управления рисками. Также планирование важно и для выделения достаточных ресурсов и времени для выполнения действий по управлению рисками, а также для формирования предварительно согласованной базы для оценки рисков. Процесс планирования управления рисками должен начинаться, как только появляется замысел проекта, и должен быть завершен на ранних стадиях планирования проекта. Планирование управления рисками: инструменты и методы: Аналитические методы используются для понимания и определения общего контекста управления рисками проекта. Контекст управления рисками — это сочетание отношения заинтересованных сторон к рискам и стратегической подверженности риску определенного проекта, основанное на общем контексте проекта. Например, может быть выполнен анализ профиля рисков заинтересованных сторон с целью оценки и квалификации склонности и толерантности к риску заинтересованных сторон проекта. Другие методы, такие как использование листов оценки стратегических рисков, используются для обеспечения высокоуровневой оценки подверженности проекта риску на основе общего контекста проекта. В зависимости от этих оценок команда проекта может выделить соответствующие ресурсы и уделить основное внимание действиям по управлению рисками. Экспертная оценка. Для обеспечения утверждения всестороннего плана управления рисками необходимо обращаться за оценкой и экспертизой к группам или отдельным лицам, прошедшим 5 специальное обучение или обладающим знаниями в данной предметной области, например: o высшего руководства; o заинтересованных сторон проекта; o руководителей проектов, работавших над проектами из той же области (напрямую или с помощью извлеченных уроков); o экспертов по предметной области (SME) бизнеса или проекта; o отраслевых объединений и консультантов; o профессиональных и технических ассоциаций. Совещания. Команды проектов проводят совещания по планированию для разработки плана управления рисками. Среди участников таких совещаний могут быть руководитель проекта, определенные члены команды проекта и заинтересованные стороны, любые лица, отвечающие за управление действиями по планированию рисков и реагированию на них, и, при необходимости, другие лица. На таких совещаниях составляются высокоуровневые планы действий по управлению рисками. Также разрабатываются элементы стоимости и операции расписания для управления рисками, которые включаются соответственно в бюджет и расписание проекта. Могут устанавливаться или пересматриваться подходы к использованию резервов на возможные потери от рисков. Назначаются сферы ответственности по управлению рисками. Имеющиеся в организации общие шаблоны, касающиеся категорий рисков и определений терминов (например, уровни риска, вероятности в зависимости от типов рисков, воздействия в зависимости от типов целей, а также матрица вероятности и воздействия), адаптируются к конкретному проекту с учетом его специфики. Если шаблонов для других шагов процесса не существует, они могут быть созданы в ходе данных совещаний. Выходы этих действий объединяются в плане управления рисками. План управления рисками — это компонент плана управления проектом, описывающий, каким образом действия по управлению рисками будут структурироваться и выполняться. План управления рисками включает в себя следующие элементы: Методология. Определение подходов, инструментов и источников данных, которые будут использоваться для управления рисками в данном проекте. Роли и сферы ответственности. Определение руководящих членов команды, поддерживающих членов команды, а также членов команды, отвечающих за управление рисками, для каждого вида действий, включенных в план управления рисками, и разъяснение их сфер ответственности. Разработка бюджета. Оценка необходимых средств с учетом выделенных ресурсов для включения в базовый план по стоимости и 6 разработка процедур по использованию резерва на возможные потери и управленческого резерва. Определение сроков. Определение сроков и частоты выполнения процессов управления рисками на протяжении жизненного цикла проекта, разработка процедур по использованию резервов расписания на возможные потери, а также определение операций по управлению рисками, которые будут включены в расписание проекта. Категории рисков. Предоставляют средства для распределения потенциальных источников риска по группам. Могут быть использованы несколько подходов, например, структура, основанная на целях проекта по категориям. Иерархическая структура рисков (RBS) помогает команде проекта рассмотреть множество источников, из которых могут проистекать риски проекта, во время выполнения процедуры идентификации рисков. Различным типам проектов соответствуют различные структуры RBS. Организация может использовать разработанную заранее схему категоризации рисков, которая может принимать форму простого списка категорий или оформляться в виде RBS. RBS — это иерархическое представление рисков согласно категориям рисков. На рис. 3 показан пример такой структуры
Определения вероятности и воздействия рисков. Качественный и достоверный анализ рисков предполагает определение различных уровней вероятности и воздействия рисков в контексте проекта. Общие определения уровней вероятности и уровней воздействия адаптируются к конкретному проекту в ходе процесса планирования управления рисками и используются затем в ходе последующих процессов. В таблице 1 приведен пример определений отрицательных воздействий, которые могут быть использованы при оценке воздействия рисков, связанных с четырьмя целями проекта (подобные таблицы могут быть созданы и в отношении положительных воздействий). Таблица 1 демонстрирует как относительные, так и числовые (в данном случае, нелинейные) подходы.
Матрица вероятности и воздействия. Матрица вероятности и воздействия — это таблица, отображающая вероятность наступления 8 каждого риска и его воздействие на цели проекта в случае его наступления. Приоритеты между рисками расставляются в соответствии с их вероятными последствиями, которые могут оказывать воздействие на цели проекта. Типичным способом приоритезации является использование таблицы соответствия или матрицы вероятности и воздействия. Обычно организация сама устанавливает сочетания вероятности и воздействия, на основании которых уровень риска определяется как «высокий», «средний» или «низкий». Уточненная толерантность заинтересованных сторон. В ходе процесса планирования управления рисками толерантность заинтересованных сторон может корректироваться применительно к конкретному проекту. Форматы отчетности. Форматы отчетности определяют, каким образом будет производиться документирование, анализ и обмен информацией о результатах процесса управления рисками. Форматы отчетности дают описание содержания и формата реестра рисков, а также любых других требуемых отчетов по рискам. Отслеживание. Отслеживание документирует порядок регистрации всех связанных с рисками действий для целей данного проекта, а также в каких случаях и каким образом будет проводиться аудит процессов управления рисками. Идентификация рисков. Идентификация рисков — процесс определения перечня рисков, которые могут воздействовать на проект, и документирования их характеристик. Ключевая выгода данного процесса состоит в документировании существующих рисков, а также в знаниях и возможностях, которые это предоставляет команде проекта для того, чтобы предвидеть возможные события
Структура ИСР может создаваться с помощью различных подходов. Некоторые популярные методы включают принцип нисходящего анализа, использование руководящих указаний конкретных организаций и применение шаблонов ИСР. Во время интеграции подкомпонентов можно использовать принцип восходящего анализа. Структура ИСР может быть создана в различных формах, например: в качестве второго уровня декомпозиции используются фазы жизненного цикла проекта, на третьем уровне расположены поставляемые результаты, относящиеся к проекту и продукту, как показано на рис. 2; в качестве второго уровня декомпозиции используются основные поставляемые результаты, как показано на рис. 3; используются подкомпоненты, которые могут разрабатываться организациями, не входящими в команду проекта, например работающими по договору. В таких случаях продавец разрабатывает поддерживающую договор ИСР как часть работы по договору
Для декомпозиции компонентов ИСР верхнего уровня требуется разделение работ по каждому поставляемому результату или подкомпонентам на основополагающие элементы, где компоненты ИСР представляют собой поддающиеся проверке продукты, услуги или результаты. ИСР может быть структурирована в виде схемы, 14 организационной диаграммы или другим методом, отражающим иерархическое разбиение. Проверка правильности декомпозиции требует удостоверения в том, что компоненты ИСР низкого уровня — это именно те компоненты, которые необходимы и достаточны для создания соответствующих поставляемых результатов более высокого уровня. Различные поставляемые результаты могут иметь различные уровни декомпозиции. Работы по некоторым поставляемым результатам достаточно декомпозировать всего лишь до следующего уровня, чтобы достичь уровня пакетов работ, однако для других могут потребоваться дополнительные уровни декомпозиции. По мере декомпозиции работ до более глубоких уровней детализации возможность планирования, управления и контроля работ расширяется. Однако чрезмерная декомпозиция может привести к непродуктивным управленческим трудозатратам, неэффективному использованию ресурсов, снижению эффективности выполнения работ и сложности консолидации данных различных уровней ИСР. Декомпозиция может оказаться невозможной для поставляемых результатов или подкомпонентов, которые будут выполняться в далеком будущем. Команда управления проектом обычно дожидается согласования поставляемого результата или подкомпонента, чтобы иметь возможность разработать соответствующие детали ИСР. Этот метод иногда называют «планированием методом набегающей волны». ИСР отображает все работы, связанные с продуктом и проектом, включая работы по управлению проектом. Все содержание работ на самых нижних уровнях должно сворачиваться в более высокие уровни, чтобы ничего не было пропущено и не выполнялась лишняя работа. Иногда это называют «правилом 100 %». Для получения дополнительной информации по ИСР обратитесь к Практическому стандарту по иерархическим структурам работ - Второму изданию (Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition). Этот стандарт содержит конкретные отраслевые примеры шаблонов ИСР, которые могут быть адаптированы к конкретным проектам в определенных прикладных областях. Создание ИСР: Базовый план по содержанию. Базовый план по содержанию — это одобренная версия описания содержания, иерархической структуры работ (ИСР) и связанного с ними словаря ИСР, которая может быть изменена только с помощью формальных процедур контроля изменений и используется как основа для сравнения. Он является компонентом плана управления проектом. Компоненты базового плана по содержанию включают в себя: Описание содержания проекта. Описание содержания проекта включает в себя изложение содержания проекта, основных поставляемых результатов, допущений и ограничений.
Тема 3. Управление рисками проекта
Вопрос 1. Понятие и виды риска. Риск проекта — это неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта, таких как содержание, расписание, стоимость и качество. Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может оказать воздействие на один или несколько аспектов. Причиной может быть существующее или потенциальное требование, допущение, ограничение или условие, которое создает вероятность отрицательных или положительных последствий. Например, причиной риска может быть необходимость получения разрешительной документации в области охраны окружающей среды или недостаток персонала, привлеченного для разработки проекта. Риском в первом случае будет задержка с выдачей разрешения контролирующим органом, а во втором, в случае благоприятной возможности, дополнительный персонал, который может быть привлечен к разработке проекта, может стать доступным для назначения на проект. Возникновение любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять на проект, его содержание, стоимость, расписание, качество или исполнение. К условиям возникновения рисков могут также относиться аспекты среды организации или проекта, способствующие увеличению риска (например, незрелые практики управления проектами, отсутствие общих систем управления, одновременное исполнение нескольких проектов или зависимость от внешних участников проекта, которых невозможно контролировать напрямую). Причины рисков проекта находятся в неопределенности, которая присутствует во всех проектах. Известные риски — это те риски, которые были идентифицированы и проанализированы, что позволяет планировать реагирования на них. Для тех известных рисков, которыми невозможно управлять проактивно, следует выделить резерв на возможные потери. Неизвестными рисками невозможно управлять проактивно, и, следовательно, для них можно выделить управленческий резерв. Наступивший отрицательный риск проекта рассматривается как проблема. Отдельные риски проекта отличаются от общего риска проекта. 2 Общий риск проекта отражает эффект неопределенности по отношению ко всему проекту. Это больше чем сумма отдельных рисков в проекте, так как сюда входят все источники неопределенности проекта. Он отражает подверженность заинтересованных сторон воздействию (как положительному, так и отрицательному) от вариаций в конечном результате проекта. Организации воспринимают риск как воздействие неопределенности на цели проектов и цели организации. Для организаций и заинтересованных сторон приемлемыми являются различные степени риска в зависимости от их отношения к риску. На отношение к риску, как организации, так и заинтересованных сторон могут оказывать влияние различные факторы, которые классифицируются по трем категориям: Склонность к риску — степень неопределенности, которую хочет принять субъект в предвкушении вознаграждения. Толерантность к риску — уровень, количество или объем риска, который организация или лицо могут выдержать. Порог риска — измерение уровня неопределенности или уровня воздействия, к которому заинтересованная сторона может проявлять определенный интерес. Ниже этого порога риска организация примет риск. Выше этого порога риска организация не примет риск. Например, отношение организации к риску может включать в себя ее склонность к неопределенности, порог для уровней риска, которые являются неприемлемыми, или ее толерантность к риску — точку, в которой организация может выбрать другой способ реагирования на риск. Положительные и отрицательные риски, как правило, называются благоприятными возможностями и угрозами. Проект может быть одобрен, если риски находятся в рамках уровня толерантности и риски соразмерны выгоде, которую можно получить, приняв эти риски. К положительным рискам, которые предоставляют благоприятные возможности в рамках толерантности к риску, можно стремиться для увеличения выгоды. Например, применение агрессивного метода оптимизации ресурсов — это риск, принятый в предвкушении вознаграждения за использование меньшего количества ресурсов. Отдельные лица и группы своим отношением к риску оказывают влияние на способы реагирования. В основе отношений к риску лежат восприятие, толерантность и другая необъективность, которую необходимо по возможности выявлять. Для каждого проекта должен быть разработан последовательный подход к рискам, а коммуникации в отношении рисков и управления ими должны строиться на принципах открытости и честности. Реагирование на риски отражает то, как организация понимает баланс между принятием рисков и уклонением от них. 3 Для достижения успеха организация должна осуществлять управление рисками проактивно и последовательно на протяжении всего проекта. На всех уровнях организации должен быть сделан осознанный выбор для активной идентификации и осуществления результативного управления рисками в течение всего жизненного цикла проекта. Риск проекта может существовать в момент инициации проекта. Исполнение проекта без проактивного подхода к управлению рисками, скорее всего, приведет к увеличению количества проблем, вызванных неуправляемыми угрозами. Вопрос 2. Планирование управления рисками. Планирование управления рисками — процесс, определяющий, каким образом осуществлять управление рисками проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в обеспечении того, чтобы степень, тип и наглядность управления рисками были соразмерны рискам и важности проекта для организации. План управления рисками играет жизненно важную роль для коммуникаций со всеми заинтересованными сторонами, а также получения от них согласования и поддержки с целью обеспечения того, чтобы процесс управления рисками был обеспечен поддержкой и выполнялся результативно на протяжении жизненного цикла проекта
Тщательное и явное планирование повышает вероятность успеха остальных процессов управления рисками. Также планирование важно и для выделения достаточных ресурсов и времени для выполнения действий по управлению рисками, а также для формирования предварительно согласованной базы для оценки рисков. Процесс планирования управления рисками должен начинаться, как только появляется замысел проекта, и должен быть завершен на ранних стадиях планирования проекта. Планирование управления рисками: инструменты и методы: Аналитические методы используются для понимания и определения общего контекста управления рисками проекта. Контекст управления рисками — это сочетание отношения заинтересованных сторон к рискам и стратегической подверженности риску определенного проекта, основанное на общем контексте проекта. Например, может быть выполнен анализ профиля рисков заинтересованных сторон с целью оценки и квалификации склонности и толерантности к риску заинтересованных сторон проекта. Другие методы, такие как использование листов оценки стратегических рисков, используются для обеспечения высокоуровневой оценки подверженности проекта риску на основе общего контекста проекта. В зависимости от этих оценок команда проекта может выделить соответствующие ресурсы и уделить основное внимание действиям по управлению рисками. Экспертная оценка. Для обеспечения утверждения всестороннего плана управления рисками необходимо обращаться за оценкой и экспертизой к группам или отдельным лицам, прошедшим 5 специальное обучение или обладающим знаниями в данной предметной области, например: o высшего руководства; o заинтересованных сторон проекта; o руководителей проектов, работавших над проектами из той же области (напрямую или с помощью извлеченных уроков); o экспертов по предметной области (SME) бизнеса или проекта; o отраслевых объединений и консультантов; o профессиональных и технических ассоциаций. Совещания. Команды проектов проводят совещания по планированию для разработки плана управления рисками. Среди участников таких совещаний могут быть руководитель проекта, определенные члены команды проекта и заинтересованные стороны, любые лица, отвечающие за управление действиями по планированию рисков и реагированию на них, и, при необходимости, другие лица. На таких совещаниях составляются высокоуровневые планы действий по управлению рисками. Также разрабатываются элементы стоимости и операции расписания для управления рисками, которые включаются соответственно в бюджет и расписание проекта. Могут устанавливаться или пересматриваться подходы к использованию резервов на возможные потери от рисков. Назначаются сферы ответственности по управлению рисками. Имеющиеся в организации общие шаблоны, касающиеся категорий рисков и определений терминов (например, уровни риска, вероятности в зависимости от типов рисков, воздействия в зависимости от типов целей, а также матрица вероятности и воздействия), адаптируются к конкретному проекту с учетом его специфики. Если шаблонов для других шагов процесса не существует, они могут быть созданы в ходе данных совещаний. Выходы этих действий объединяются в плане управления рисками. План управления рисками — это компонент плана управления проектом, описывающий, каким образом действия по управлению рисками будут структурироваться и выполняться. План управления рисками включает в себя следующие элементы: Методология. Определение подходов, инструментов и источников данных, которые будут использоваться для управления рисками в данном проекте. Роли и сферы ответственности. Определение руководящих членов команды, поддерживающих членов команды, а также членов команды, отвечающих за управление рисками, для каждого вида действий, включенных в план управления рисками, и разъяснение их сфер ответственности. Разработка бюджета. Оценка необходимых средств с учетом выделенных ресурсов для включения в базовый план по стоимости и 6 разработка процедур по использованию резерва на возможные потери и управленческого резерва. Определение сроков. Определение сроков и частоты выполнения процессов управления рисками на протяжении жизненного цикла проекта, разработка процедур по использованию резервов расписания на возможные потери, а также определение операций по управлению рисками, которые будут включены в расписание проекта. Категории рисков. Предоставляют средства для распределения потенциальных источников риска по группам. Могут быть использованы несколько подходов, например, структура, основанная на целях проекта по категориям. Иерархическая структура рисков (RBS) помогает команде проекта рассмотреть множество источников, из которых могут проистекать риски проекта, во время выполнения процедуры идентификации рисков. Различным типам проектов соответствуют различные структуры RBS. Организация может использовать разработанную заранее схему категоризации рисков, которая может принимать форму простого списка категорий или оформляться в виде RBS. RBS — это иерархическое представление рисков согласно категориям рисков. На рис. 3 показан пример такой структуры
Определения вероятности и воздействия рисков. Качественный и достоверный анализ рисков предполагает определение различных уровней вероятности и воздействия рисков в контексте проекта. Общие определения уровней вероятности и уровней воздействия адаптируются к конкретному проекту в ходе процесса планирования управления рисками и используются затем в ходе последующих процессов. В таблице 1 приведен пример определений отрицательных воздействий, которые могут быть использованы при оценке воздействия рисков, связанных с четырьмя целями проекта (подобные таблицы могут быть созданы и в отношении положительных воздействий). Таблица 1 демонстрирует как относительные, так и числовые (в данном случае, нелинейные) подходы.
Матрица вероятности и воздействия. Матрица вероятности и воздействия — это таблица, отображающая вероятность наступления 8 каждого риска и его воздействие на цели проекта в случае его наступления. Приоритеты между рисками расставляются в соответствии с их вероятными последствиями, которые могут оказывать воздействие на цели проекта. Типичным способом приоритезации является использование таблицы соответствия или матрицы вероятности и воздействия. Обычно организация сама устанавливает сочетания вероятности и воздействия, на основании которых уровень риска определяется как «высокий», «средний» или «низкий». Уточненная толерантность заинтересованных сторон. В ходе процесса планирования управления рисками толерантность заинтересованных сторон может корректироваться применительно к конкретному проекту. Форматы отчетности. Форматы отчетности определяют, каким образом будет производиться документирование, анализ и обмен информацией о результатах процесса управления рисками. Форматы отчетности дают описание содержания и формата реестра рисков, а также любых других требуемых отчетов по рискам. Отслеживание. Отслеживание документирует порядок регистрации всех связанных с рисками действий для целей данного проекта, а также в каких случаях и каким образом будет проводиться аудит процессов управления рисками. Идентификация рисков. Идентификация рисков — процесс определения перечня рисков, которые могут воздействовать на проект, и документирования их характеристик. Ключевая выгода данного процесса состоит в документировании существующих рисков, а также в знаниях и возможностях, которые это предоставляет команде проекта для того, чтобы предвидеть возможные события