Файл: Ричард Кох 2080.pdf

С этой точки зрения крупные фирмы представляют собой невероятно сложные и постоянно меняющиеся коа-лиции сил, некоторые из которых идут «по волокну» и приносят огромные богатства, в то время как другие идут
«поперек волокна» и приносят огромные убытки. Но все это мы не можем видеть из-за нашей неспособности рас-путать сложные узлы реальности, а также из-за успокаива-ющего, усредняющего и сильно искажающего реальное положение дел влияния систем бухгалтерии. Принцип 80/20 повсюду, но мы редко можем его заметить. Обычно мы ви-дим в бизнесе конечный результат, но никак не полную картину происходящего. Где-то за кулисами идет невидная глазу война между позитивными и негативными причинами, сочетание которых порождает результат, который мы можем видеть «на сцене».
Принцип 80/20 принесет максималь-ную пользу тогда, когда мы сможем определить все заку-лисные силы, с тем чтобы остановить негативные влияния и максимально усилить наиболее продуктивные силы.
Как фирмы могут использовать Принцип 80/20 для увеличения своих прибылей
Но достаточно истории, философии и теории! Сейчас мы перейдем к чисто практическим аспектам
Принципа 80/20.
Любой отдельно взятый бизнес, применяя Принцип 80/20, может получить огромные выгоды. Сейчас вы увидите, как это делается.
Главы 4—7 рассматривают наиболее важные способы увеличения прибылей с помощью Принципа
80/20. Глава 8 завершит Часть вторую двумя рекомендациями по поводу того, как внедрить Мышление 80/20 в вашу деловую жизнь так, чтобы вы смогли получить значительные преимущес-тва как перед своими коллегами, так и конкурентами.
Следующую главу мы начнем с наиболее важного для любой фирмы приложения Принципа 80/20: выяснения того, где вы в действительности зарабатываете деньги и, что настолько же важно, где вы их теряете. Каждый бизнесмен считает, что это ему уже известно, и почти каждый бизнесмен в этом ошибается. Если бы у них было правильное представление об этом, то весь их бизнес уже давно был бы другим.
4. Почему ваша стратегия неверна.
Если вы не пользуетесь Принципом 80/20 для коррекции вашей стратегии, то почти наверняка ваша стратегия име-ет огромные недостатки. Нет почти никаких сомнений, что вы не имеете достоверной картины того, где вы делае-те деньги, а где их теряете. Почти наверняка можно ска-зать, что вы делаете слишком много лишних вещей для слишком многих лишних людей.
Стратегию бизнеса нельзя рассматривать издали и в общих чертах. Ее нужно рассматривать изнутри, загляды-вая в суть и вникая во все детали происходящего. Для того чтобы получить работающую стратегию вашего биз-неса, необходимо тщательно рассмотреть составляющие вашего бизнеса, особенно с точки зрения их выгодности и способности создавать наличные.
Если ваша фирма не так уж мала и ее структура не совсем уж проста, то почти наверняка как
минимум 80% ее (фирмы)

доходов проистекают из 20% вашей деятельности и из 20% источников поступления этих доходов.
Весь фо-кус в том, чтобы выяснить, где именно вы имеете эти 20%.
Где вы делаете больше всего денег?
Определите, какие участки вашего бизнеса дают самую высокую отдачу, какие едва-едва себя оправдывают и какие приносят лишь убытки. Для этого мы произведем Анализ 80/20 доходов по различным аспектам:
• по определенному наименованию или группе/типу наименований вашей продукции;
• по определенному клиенту или группе/типу клиентов;
• по любому другому связанному с вашей деятельностью фактору, по которому у вас имеется статистика, на-пример по географии расположения или по каналам распространения вашей продукции;
• по сегменту конкуренции.
Начнем с продукции. Наверняка у вас имеется статистика по вашей продукции. Возьмите статистику продаж по каждому наименованию или группе наименований про-дукции за недавний период (месяц, квартал, год, — вы-ясните, какие данные наиболее точно отражают положе-ние вещей в настоящее время) и после вычета затрат определите доходность этой продукции.
То, насколько легко вам удастся это проделать, зави-сит от состояния вашей управленческой статистики. Воз-можно, вы уже имеете все необходимые данные в готовом виде, а может, вам придется заняться подсчетами.
Вам нужны продажи по наименованиям или группам наиме-нований продукции, и, может быть, потребуется знать сумму валовой прибыли
(продажи минус затраты). Под-считайте также общие затраты в масштабах всей вашей фирмы (все накладные расходы).
Затем распределите по справедливости все накладные расходы на каждую группу продукции.
Грубее всего будет распределить затраты в зависимос-ти от процента продукции в общем обороте.
Однако легко понять, что такое распределение не будет достаточно справедливым. Некоторые наименования продукции от-нимают у продавца слишком много времени в сравнении со своей ценой, а некоторые — очень мало. Некоторые наименования продукции усиленно рекламируются, а не-которые не рекламируются вовсе. Производство одних наименований продукции требует кипучей деятельности множества управленцев, другие же выпускаются без вся-кого шума вокруг них.
Так что возьмите каждую категорию накладных расхо-дов и распределите ее на каждую группу продукции. Когда все расходы будут распределены, посмотрите на то, что у вас получилось.
Скорее всего у вас получится так, что некоторые наи-менования продукции, малая часть всего вашего оборота, имеют очень высокую доходность. Большая часть вашей продукции умеренно доходна или почти не приносит прибыли. А вот некоторые наименования вашей продук-ции потрясающе убыточны, — вы это увидите, как только закончите распределение затрат по наименованиям про-дукции.
В таблице 1 отражены данные, недавно полученные мной при изучении одной компании по производству электрооборудования. Диаграмма 1 отображает те же дан-ные более наглядно; если вы не любите цифры, пользуй-тесь ею.

Из наших таблицы и диаграммы видно, что доля группы продукции А составляет лишь 3 % в общем объеме продаж, но эта группа приносит 10% всех доходов фирмы. Суммар-ная доля продукции групп А, В и С составляет
20% в общем объеме продаж, но эти группы дают 53% прибылей. Более наглядно это можно представить в виде
Таблицы 80/20 (таблица
2) или в виде Диаграммы 80/20 (Диаграмма 3).
До сих пор мы не обращали внимания на 20% продаж, приносящих 80% прибыли, но вот и они. И если цифры бу-дут не
80/20, то хотя бы 67/30, то есть 30% продаваемой продукции, дает почти 67% прибыли. Уже сейчас вы можете подумать над тем, что нужно сделать, чтобы увеличить про-дажи групп А, В, С своей продукции. Например, можно пере-распределить маркетинговые усилия, уходящие на остальные 80% продукции, то есть дать указание своим продавцам бросить все силы на удвоение продаж продукции групп А, В и С и не беспокоиться об остальных группах. Если вашим продавцам это удастся, то объем продаж вырастет всего на 20%, зато прибыли увеличатся на более чем 50%.

А может вам стоить подумать о том, как сократить расходы на производство продукции групп D, Е и F или хотя бы повысить цены на них, а также о радикальном сокращении производства продукции Групп G и Н или полном отказе от него.
А как насчет выгодности клиентуры?
После рассмотрения продукции займемся покупателями. Повторим весь анализ, но уже относительно общего объ-ема заказов или покупок, сделанных каждым вашим кли-ентом или группой клиентов. Некоторые клиенты платят более высокую цену, однако слишком дороги в обслужи-вании, — и часто это не очень крупные ваши клиенты. Очень крупные клиенты, возможно, не слишком приве-редливы и закупают большие объемы той же продукции, однако сбивают вашу цену до последнего предела. Иногда эти крайности по-своему выгодны, но часто бывает и по-другому.
Статистика по фирме,

которую мы называем «Электроник инструментс инк.», отражена в таблице 3 и диаграмме 3.
Стоит немного пояснить, что мы подразумеваем под типом клиента или покупателя. Тип А клиентов
— это не очень крупные клиенты, работающие напрямую с вашей фирмой, которые дают за вашу продукцию очень высо-кую цену и приносят вам очень большую долю от общего объема вашей прибыли. Они довольно дороги в обслужи-вании, однако прибыль, которую вы от них получаете, более чем компенсирует ваши затраты на сервис. Тип В клиентов — это оптовики, которые заказывают много и непривередливы в отношении сервиса, по тем или иным причинам согласны платить довольно высокую цену за вашу продукцию в основном потому, что в общем объеме затрат на выпуск их продукции закупаемые ими элект-ронные компоненты составляют лишь каплю в море. Тип С клиентов — ваши зарубежные партнеры, которые пла-тят очень высокую цену. Проблема с ними лишь в том, что они очень дороги в обслуживании. Тип D клиентов — это крупные производители, которые пытаются сбить цену как можно ниже и, кроме того, требуют технической поддержки и «других специальных льгот».
Диаграмма 3. «Электроник инструментс инк.», диаграмма продаж и прибыли по группам клиентов
Давайте взглянем также на Таблицу 80/20 (таблица 4) и Диаграмму 80/20 (диаграмма 4) распределения прибыли по типам клиентов.

Диаграмма 4. «Электроник инструментс инк.», Диаграмма 80/20
Эти построения дают нам соотношение 59/15 и со-отношение 88/25: доля наиболее прибыльной категории клиентов составляет 15%, но именно эти клиенты приносят 59% прибыли, а наиболее выгодные 25% клиентов дают компании 88% прибыли. Это происходит не только потому, что самые выгодные для компании клиенты заку-пают самую прибыльную для компании продукцию, но и потому, что они платят больше в сравнении со стои-мостью их обслуживания.
Проведенный мной анализ дал начало успешной кам-пании по поиску большего числа клиентов типов А и В: небольших розничных и крупных оптовых покупателей, работающих напрямую с фирмой. Даже если принять во внимание стоимость кампании, результаты оказались очень хороши. «Электроникс инструментс» избирательно под-няла цены для клиентов типа С (зарубежные партнеры) и изыскала пути снижения затрат на сервис некоторых из этих клиентов, в частности перешла на продажи по теле-фону, а не при личных встречах. К клиентам типа D (крупные производители) подход был индивидуальным: ведь доля девяти из них в объеме продаж составляла 97%. Некоторые из этих клиентов согласились отдельно опла-чивать службу технической поддержки. Для других кли-ентов мы просто подняли цены.
Три клиента после оже-сточенного торга ушли к наиболее страшному для фирмы конкуренту — пусть этот конкурент радуется «потерям»

нашей фирмы!
Анализ 80/20 на примере консалтинговой фирмы
Рассмотрите теперь любые другие факторы, которые мо-гут иметь отношение к вашему бизнесу. В случае с компа-нией, выпускающей электрооборудование, такой специ-альный анализ не производился, поэтому продемонстри-руем различные области приложения анализа на примере распределения продаж и прибылей некой консалтинго-вой фирмы, статистика по которой отражена в таблице 5 и диаграмме 5.
Рассматриваемый пример демонстрирует нам соотно-шение 56/21: крупные проекты составляют лишь 21% оборота фирмы, но приносят ей 56% прибыли.
Другим аспектом нашего анализа может стать подраз-деление бизнеса на старых клиентов (более трех лет сотрудничества), новых клиентов (менее шести месяцев сотрудничества) и тех клиентов (средних), которых нель-зя отнести ни к старым, ни к новым. Из статистики по ним, показанной в таблице 6 и диаграмме 6, мы видим, что 24% партнеров (старые) приносят фирме 84% прибы-ли: то есть соотношение 84/26. Для нас это значит, что здесь разумнее всего будет любой ценой удерживать долговременных партнеров, которые обращают меньше вни-мания на запрашиваемую фирмой цену и обслуживать которых дешевле, — и стараться расширить их число. Но-вых клиентов, которые скорее всего не станут долговре-менными партнерами, следует признать убыточными для нашей консалтинговой фирмы и подходить к подбору партнеров более избирательно: стремиться заключать до-говора с теми компаниями, которые могут стать долго-временными партнерами.

В таблице 7 и диаграмме 7 показаны данные для еще одной области анализа деятельности консалтинговой фир-мы. Здесь мы разделим проекты на работу со слияниями и поглощениями компаний, работу по анализу и выра-ботке стратегии развития бизнеса, а также работу по ста-билизации деятельности компании-клиента.
Таблица 7. Консалтинговая фирма «Стратегия», таблица прибыльности по типу проектов
Процент в
Продажи,
Прибыль, общем объеме
Аспект бизнеса тыс. $ тыс. $ продаж
Слияния и поглощения
37 600 25 190 67,0
Анализ стратегии 75 800 11 600 15,3 развития
Стабилизационные
56 600 7 965 14,1 проекты
Итого
170 000 28 825 17,0

Диаграмма 7. Консалтинговая фирма
«Стратегия», диаграмма прибыльности по типу проектов
Распределение по проектам дает нам соотношение 87/22: консультации по слияниям и поглощениям оказы-ваются особенно прибыльными — 22% продаж этой услу-ги дают 87% прибыли. Что здесь необходимо сделать, так это удвоить продажи консультаций по слияниям и погло-щениям!
Если мы отдельно проанализируем стабилизационные проекты, выполняемые для так называемых старых кли-ентов, то окажется, что они едва себя окупают, а стабили-зационные проекты для новых клиентов вообще страшно убыточны.
Правильным решением здесь будет отказаться от последних, а старым клиентам — либо повысить тарифы изданный тип услуг, либо посоветовать обратиться в агент-ство, специализирующееся на стабилизационных проектах.
Сегментация рынка — ключ к пониманию механизма
прибыльности и к повышению рентабельности
Лучший метод анализа прибыльности вашего бизнеса — это разбиение бизнеса на сегменты конкуренции. Хотя ценность анализа продукции, клиентуры и других отно-сящихся к вашему бизнесу факторов обычно очень высо-ка, наибольший эффект дает комбинирование клиентуры и продукции в «сектора бизнеса», выделяемые по пози-ции вашей фирмы относительно наиболее важных конку-рентов. Все это не так сложно, как может показаться, однако очень немногие организации пользуются этим ме-тодом анализа, поэтому стоит рассмотреть этот вопрос более подробно.