Файл: Власть формальная и неформальная.docx

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

Не подлежат делегирование такие вопросы, как:

• 
  установление целей;
  
• 
  принятие решений;
  
• 
  выработка политики организации;
  
• 
  руководство сотрудниками и их мотивация;
  
• 
  задачи высокой степени риска;
  
• 
  необычные и исключительные дела;
  
• 
  задачи строго доверительного характера.
  

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

• 
  возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
  
• 
  сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
  
• 
  это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
  
• 
  это лучший способ обучения;
  
• 
  это способ профессиональной карьеры.
  

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

• 
  сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
  
• 
  боязнь потерять власть и занимаемую должность;
  
• 
  недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
  
• 
  амбициозность и завышенная самооценка;
  
• 
  боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.
  

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

---

4. Основные источники власти в организации

Специалистами выделяют много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник - информация, а потом и седьмой источник – связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены то источники власти, имеющие личностную основу, ко второй - организационную основу, которую называют также структурно-Ситуационное (рис 1.1) Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти - то, через что данная основа используется.



Рис 1.1 Источники власти в организации

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтоб ее обрести и эффективно использовать.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма - это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателей под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них употребляет данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формирование практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.

---

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение. Организационную основу власти составляют следующие источники власти: принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

Мотивационная теория Д. Мак Клелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в то или иной мере - групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.

Вознаграждая подчиненного, руководитель употребляет это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемого от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения - это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значимой мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания.

---

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь». Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Особенно это замечание относится к предпринимательский организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах таких как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтоб влиять на людей сознательно создают так называемые дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

---

5. Формальная и неформальная (реальная) власть в организациях

В работе различных современных организаций (и коммерческих, и некоммерческих), используется множество видов воздействия на работников, которые позволяют достигать намеченных целей, выполнять поставленные задачи, повышать эффективность работы сотрудников. Управленческие воздействия разнообразны. В общем виде их можно подразделить на два типа: формальные и неформальные.

Управлять, значит давать указания, разрешения, распоряжения, подписывать приказы, требовать выполнения функций. Но одни пользуются этим строго в официальной форме, для того чтобы производительность была более эффективнее. В большинстве случаев опытные менеджеры используют неформальную форму управления, доброжелательно относятся к своим подчиненным, беседуют с ними, вместо приказа используют просьбу в выполнении работы. Все это потому что такое отношение от начальства воодушевляет подчиненного на активность, самостоятельность, творчество и на производительный труд.

В сочетании неформального и формального управления проявляется искусство менеджмента. Неформальный менеджмент отражает потребность формального, является его обязательным дополнением. В практике руководителей организаций возникают такие ситуации и проблемы, которые можно решить только неформальным способом. И количество таких проблем возрастает по мере развития общества, человека и производства.

Основным признаком неформального менеджмента является опора на человеческие неформальные отношения, на которые оказывают наиболее существенное влияние:

1. Система коллективных и индивидуальных ценностей, то есть корпоративная культура, которая может быть, как позитивной (стабильная, интегративная), так и негативной (нестабильная, дезинтегративная);

2. Лидерство, как формальное, так и неформальное;

3. Сильные и слабые черты личности (высокая активность, ответственность, уважение, авторитет, психологическая расположенность, личная симпатия, заинтересованность, решительность, инициативность, дипломатичность, самолюбие, неуверенность в себе, медлительность, упрямство, замкнутость и т.д.).

Важной задачей любого руководителя является установление оптимального сочетания формального и неформального менеджмента. Существует большее количество факторов, которые оказывают на это влияние:

---