ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 30.11.2023
Просмотров: 285
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Активная. Это выбор руководителей, которые максимально заинтересованы в эффективном управлении кадрами. Учитываются все аспекты работы с персоналом, включая подбор, прогнозирование, реагирование на типичные и нетипичные ситуации. При этом разработка кадровой политики организации требует системного подхода и подразумевает ощутимые затраты на исследования, реализацию и анализ. Активная КПП может быть:
Рациональной, когда руководство четко осознает возможные последствия своих решений. Основной акцент — на прогнозировании и контроле. Хорошо работает на предприятиях с четкой структурой и строгим регламентом деятельности и хуже в компаниях с гибкой внутренней организацией.
Авантюристической, когда руководитель так же, как в предыдущем случае, полностью заинтересован в разработке и реализации КПП, но опирается больше не на прогноз, а на гибкое реагирование. Такая политика характеризуется меньшей предсказуемостью и ее сложнее реализовать. Но она дает отличные результаты, если менеджеры высшего звена обладают высоким профессионализмом.
По степени открытости — персонал и кадровая политика
Эти типы кадровой политики организации зависят от источника привлечения работников. Если персонал разных уровней активно набирается извне, значит политика открытая. Когда компания нанимает, предпочтительно, кадры низшего звена, а потом двигает их по карьерной лестнице, говорят, что политика закрытая. У каждого варианта есть свои особенности.
Открытой кадровой политике свойственно:
Поиск на внешнем рынке труда работников на любые должности, всех уровней.
Большие возможности для найма высокопрофессионального персонала.
Адаптация нового персонала требует определенного времени и усилий.
Для профессионального роста кадров используются внешние учебные заведения или программы повышения квалификации.
Карьерный рост затруднен, так как руководству проще нанять специалиста с рынка, чем растить своего.
Мотивационные инструменты и стимулы прямые: финансовые поощрения или дисциплинарные наказания.
При закрытой КПП:
Извне приглашают, в основном, работников на низшие должности.
Много возможностей для карьерного роста: руководство двигает собственные кадры с низов на руководящие посты.
Сотрудники вовлечены в корпоративную культуру, это облегчает адаптацию.
Работники мотивированы не только финансово, а еще и морально.
Из-за отсутствия внешних кадровых вливаний профессиональное развитие персонала может быть замедлено.
2 - Служба персонала в современной организации: статус, функции, полномочия --- Само понятие «управление персоналом» для российской практики является относительно новым, и рассматриваться в широком диапазоне: от интересов, поведения и деятельности отдельных работников до научных методов управления кадрами и социальным развитием коллектива в целях максимального развития организации.
Система управления персоналом, являясь непременной составляющей управления и развитием любой современной организации.
Например, на крупных промышленных предприятиях большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители, а главной движущей силой производства, на сегодняшний день для организации является персонал как её основной капитал. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных структур: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности.
Задачи новых служб заключаются в разработке и реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих функций.
Работа с персоналом первоначально возлагалась на кадровые службы, существовавшие и ныне существующие практически во всех организациях и предприятиях. Долгие годы на советских предприятиях отделы кадров выполняли, в основном, административно-учетные функции, имея низкий статус и ограниченные полномочия. Деятельность по управлению персоналом была разобщена по другим функциональным подразделениям, оторвана от постановки стратегических задач.
В развитых странах в последние годы отделы кадров из служб «по хранению кадровой информации» переросли в самостоятельные функциональные подразделения, обладающие высоким организационным статусом и широкими полномочиями в решении стратегических задач предприятий. В развитых странах в службах управления персоналом работают от 1 до 1,5% общей численности работников. Средний размер кадровой службы рассчитывается как один специалист на 135 работников в организации (в зависимости от отрасли, финансового потенциала и т.д.).
К настоящему времени наиболее функциональными направлениями деятельности по управлению человеческими ресурсами организации являются:
- организационное развитие – разработка и реализация программ, повышающих способность работников гибко реагировать на изменения.
- улучшение качества коллективных и индивидуальных трудовых отношений на основе ценностей вовлеченности, приверженности, непрерывности обучения и развития, открытости внутриорганизационной коммуникации.
- обеспечение организации человеческими ресурсами, соответствующими потребностям ее развития.
- управление эффективностью труда на основе оценки труда и оценки кадрового потенциала, определения и удовлетворения потребностей в обучении.
- развитие способностей работников для карьерного роста и повышения конкурентоспособности на рынке труда.
- управление системами материальных и нематериальных вознаграждений: системами оплаты труда, премирования, предоставления социальных благ, расширения ответственности и полномочий.
Характерный подход к формированию общей концепции и структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом можно проследить по работам И. Хентце — одного из ведущих германских авторов, разрабатывающих эту проблему. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом в зарубежных организациях. Состав этих блоков показан в табл. 1.
Таблица 1 - Состав функциональных блоков по управлению персоналом
| Функциональный блок | Содержание задач в функциональном блоке |
| Определение потребности в персонале | Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале. |
| Обеспечение персоналом | Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка |
| Развитие персонала | Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения. |
| Использование персонала | Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала. |
| Мотивация результатов труда и поведения персонала | Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени. |
| Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом | Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики. |
Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Под качественными характеристиками персонала следует понимать:
- способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
- мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);
- свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).
Служба управления персоналом может выполнить свои задачи следующими способами:
- через затребованную линейными руководителями консультативную помощь;
- через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;
- через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (в основном в области персонал-маркетинга).
При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в табл. 1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).
В развитии функциональных особенностей управления персоналом проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:
- выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности предприятий. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;
- широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;
- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;
- интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и т.д.
Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорите высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности предприятий.