Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 235
Скачиваний: 2
Схема 5. Процедура проведения аттестации
Аттестацию можно проводить каждый год, однако такая периодичность вряд ли будет способствовать формированию здоровой атмосферы в коллективе. Поэтому оптимальным вариантом будет период не чаще чем один раз в три года и не реже одного раза в пять лет. Например, согласно тексту Федерального закона от 30.11.2011 № 342-ФЗ, аттестация сотрудников органов внутренних дел проводится один раз в четыре года.
Ассессмент центр.
Ассессмент центр или Центр оценки персонала – это метод комплексной оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудников для выявления уровня развития их профессионально важных качеств (компетенций) и определение потенциальных возможностей. История возникновения ассессмент-центров начинается ещё в годы Второй мировой войны. Первоначально ассессмент использовался в Британской армии для набора офицерского состава. Затем в Соединенных Штатах Америки при подборе разведчиков и пилотов. В дальнейшем, технология ассессмент центров была адаптирована для бизнеса и впервые была применена в таких компаниях, как «Ксерокс», «Марс», «Сименс», «Нестле» и другие. На сегодняшний день практически любая крупная западная компания применяет эту методику оценки персонала. В России данная технология начала применяться в начале девяностых годов. Первыми крупными компаниями, которые начали применять ассессмент центр были «Роснефть», «Лукойл», «ТНК», «Альфа-Банк» и многие другие. Этот метод оценки используются для подбора персонала и создания кадрового резерва. Также использование технологий ассессмент центра позволяет компании решать ряд ключевых кадровых задач: во-первых, это точно определить уровень компетентности руководителей компании, во-вторых, выявить высокий потенциал перспективных сотрудников для дальнейшего карьерного продвижения, в-третьих, организовать систему подбора персонала и расстановку кадров, разработать индивидуальный план развития сотрудника, сформировать кадровый резерв организации и существенно повысить объективность корпоративных программ обучения и развития персонала. Среди дополнительных преимуществ ассессмент центра можно назвать высокую надёжность и достоверность результатов оценки. Это достигается за счёт того, что оценка одного участника проводится несколькими наблюдателями по чётко сформированным критериям. Поэтому полезность ассессмент центра во многом определяется тем насколько верно сформулированы компетенции, насколько качественно разработаны упражнения, насколько хорошо подготовлены наблюдатели. Эксперты наблюдатели в ходе оценки делают замечания, выставляют оценки, фиксирует ответы. В дальнейшем это все сводится в единое мнение. В задания, которые входят в состав центра, применяются следующие инструменты: интервью, кейсы, аналитические задания, тесты, групповые и индивидуальные письменные и устные задания, спонтанные задания и задания на время, бизнес-симуляции. В классическом ассессмент центре участвуют три категории участников: первые – оцениваемые сотрудники, вторые – это ведущий или приглашенный внешний консультант, третьи – наблюдатели (эксперты). В роли ведущего, как правило, выступает hr, задачей которого является модерация ассессмент центра, раздача заданий и инструкций, следит за соблюдением рабочих правил и процедур, отслеживает временя, управляет процедурой сведения оценок и результатов оценки. В роли наблюдателей могут выступать сотрудники компании или внешние приглашенные эксперты, которые профессионально владеют технологией проведения ассессмент центров. Задача наблюдателей заключатся в проведении заданий, наблюдении за участниками, фиксирование особенностей поведения участников при выполнении упражнений, сведение результатов оценки. Для получения наиболее объективных результатов для проведения ассесмент центров необходимо соблюдать несколько принципов:
- комплексность оценки, каждый участник оценивается несколькими экспертами, что позволяет составить целостный объективный портрет человека;
- независимость. Эксперты-консультанты должны быть специалистами, незаинтересованными в результатах оценки. Наиболее эффективно привлекать внешних экспертов, которые не знакомы с участниками. В этом случае их мнение будет максимально независимым. В качестве наблюдателей не должны привлекаться руководители участников;
- однозначность критериев оценки. Важно изначально точно определить какие качества и знания будут оцениваться среди участников. Зачастую для оценки используются корпоративные компетенции. В качестве критериев используются четко определенные поведенческие индикаторы, которые отражают уровень владения той или иной компетенцией.
- должны быть предложены равные возможности для участников. В ходе проведения ассесмент-центра всем участниками должны быть обеспечены равные условия, участники должны иметь равные возможности для проявления своих способностей.
На ассессмент-центре оценивается только наблюдаемое поведение участников, а не причины, которые за ними стоят. Благодаря этому ассессмент-центр позволяет чётко понять как человек действует в определённых рабочих ситуациях, насколько он при этом эффективен.
Ассессмент-центр разрабатывается с учётом специфики бизнеса компании заказчика, особенностей его деятельности. Результатом подготовки к ассессмент-центру является подготовка основных четырёх инструментов: бизнес симуляция, аналитические кейсы, набор специальных тестов, структура индивидуальных интервью. Бизнес симуляция занимает основную часть времени ассессмент-центра. В ходе неё обычно предлагается прожить ряд событий компании, смоделированных на основании собственных событий в компании. За отведённое время сотруднику необходимо решить различные подобные сложные проблемы и задачи в компании, начиная от планирования стратегии развития, заканчивая разговором с трудными какими-то членами команды или подчинёнными. Каждое упражнение бизнес симуляции направлено на оценку одной или нескольких компетенций участников, например, это может быть способность принимать самостоятельное взвешенное решение, умение организовать работу исполнителей, навыки влияния и убеждения и тому подобное. В ходе бизнес симуляции используются основные типы упражнений: индивидуальные задания, ролевые игры, командные упражнения. Аналитические кейсы разрабатывают консультанты при тесном сотрудничестве с экспертами компании. Правильно разработанный кейс моделирует основные бизнес процессы компании, отображает основные проблемы, может строится на основании выводов, сделанных внешними консультантами, которые могут перед началом оценки провести оценочные мероприятия по типу «Тайный покупатель». И уже на основании выводов сделать кейсы для участия в ассессмент-центре. После завершения основной части процедуры оценки проводится обсуждение и согласование результатов наблюдения. Наблюдатели по каждому участнику определяют уровень его развития и потенциал к дальнейшему росту. Итогами работы становится персональный отчёт по каждому участнику оценки, который подробно описывает его сильные и слабые стороны, зоны развития. Как правило отчёт выдается сотруднику на руки. Помимо этого, могут быть организованы дополнительные встречи с экспертами. В любом случае, сотруднику дается обратная связь по результатам ассессмент-центра.
Оценочное собеседование.
Оценочное собеседование - это основной инструмент, который использует руководитель при оценке подчинённых или аттестационная комиссия при аттестации работника. Это структурированные интервью с оцениваемым, имеющие чётко определённые цели. Его основная цель - получить ответы на следующие вопросы:
- что планировал сделать сотрудник за отчётный период;
- что было сделано из запланированного;
- что из запланированного не было сделано;
- что помешало выполнению запланированной работы;
- что работник должен сделать дальше;
- что отрицательно повлияло на количественные и качественные показатели работы оцениваемого.
1.5.4. Самооценка.
Самооценка личности - это то как сам человек относится к самому себе, как видит себя и кем считает. Самооценка - это не то какой вы есть на самом деле или то как видят вас другие, а то, что вы сами думаете о себе. Самооценка - это процесс, с помощью которого люди измеряют свою эффективность, навыки, способности и другие качества. В компаниях используют методику самооценки как часть других методик оценки эффективности работы (оценка 360°, подбор персонала). Люди оценивают свои навыки, способности, эффективность, результаты своей работы в процессе выполнения своих повседневных обязанностей. Такие самооценки дают человеку возможность определить качество выполняемой работы, определить уровень заработной платы, которой они соответствуют, определить эффективность на общем фоне. Однако такая оценка не всегда точна и не может быть объективной: человек может тебя завышено оценивать или, наоборот, заниженной. На практике наиболее распространены три основных способа применения метода самооценки при оценке эффективности работы сотрудников.
1. Самооценку проводит сам сотрудник (только самооценка). При таком подходе сотрудник самостоятельно проводит самооценку, а затем руководитель проверяет ее, вносит изменения и исправления там, где он считает, были допущены неточности. Этот метод оценки применим для оценки эффективности работы сотрудников с целью их дальнейшего развития, но не для определения размера их вознаграждения или продвижения по карьерной лестнице.
2. Оценку проводят и сам сотрудник, и его руководитель. При таком подходе сотрудник и его руководитель независимо друг от друга проводят оценку эффективности работы. После они встречаются для обсуждения полученных оценок. В этом случае проблемы начинаются тогда, когда самооценка сотрудника намного превышает оценку, данную руководителем. Сотрудник может злиться и защищаться при обсуждении. В данном случае руководителю полезно просмотреть результаты самооценки сотрудника заранее, чтобы у него была возможность подготовить аргументы своей более низкой оценки.
3. Руководитель и сотрудник проводят совместную оценку. В этом случае руководитель и сотрудник встречаются для совместного оценивания эффективности работы за прошедший период (обычно 6 или 12 месяцев). В результате оба приходят к соглашению о том, как можно оценить работу сотрудника по форме. Руководители в компаниях с традиционной иерархией, возможно, посчитают такой подход неприемлемым и ставящим под угрозу данную им власть. Такая система тоже может привести к завышенным оценкам, если руководители не хотят конфликтовать с сотрудниками.
Это метод оценки нельзя назвать универсальным и, тем более, объективным. У метода самооценки есть свои преимущества и недостатки.
Преимущества включения метода самооценки в процесс оценки эффективности работы:
- укрепление восприятия сотрудниками проводимой оценки как справедливого процесса.
- предоставление инструмента, работающего на повышение коммуникации в оценочном интервью.
- выявление и освещение различий в мнениях самого сотрудника и руководителя, проводящего его оценку.
- повышает приемлемость проверки за счет создания условий для самостоятельного и осознанного анализа своих результатов.
- дает больше перспектив для повышения эффективности работы сотрудника. Руководитель не всегда хорошо осведомлен обо всех аспектах, влияющих на эффективность работы сотрудника. Сотрудник может оказаться более точным в некоторых моментах, проводя самооценку, чем руководитель.
Недостатки использования метода самооценки при оценке эффективности работы сотрудников:
- сотрудник может быть не готов к тому, что мнение руководителя будет иметь большие расхождения с его собственным.
- руководитель может посчитать, что этот метод оценки негативно влияет на его авторитет.
- сотрудники могут отказаться проводить самооценку, так как считают, что работа руководителя, отнестись несерьезно к данному процессу.
- сотрудники могут сознательно завышать свою самооценку, если они думают, что таким образом они могут повлиять на мнение руководителя о себе.
1.5.5. Метод оценки 360 градусов.
Метод оценки 360 градусов - это метод, при котором текущие оценки персонала достигаются посредством опроса делового окружении сотрудника. Термин оценки 360° был введён в 1997-м году. Автор определил данный метод, как систематический сбор информации относительно результатов индивидуума и получаемых от окружения. При традиционной системе оценки руководителю сложно узнать всегда ли подчинённый хорошо выполняет свои обязанности. Бывает ситуации, когда сотрудником восхищается руководитель, но в тоже время он создает напряженную атмосферу внутри коллектива, а иногда и среди клиентов. В такой ситуации наиболее объективно получить оценку данному сотруднику используя метод оценки 360 градусов. Для получения информации по методу 360° используются как внешние, так и внутренние источники. к внутренним источникам относятся непосредственные руководители, высшее руководство организации, подчинённые, коллеги и представители других отделов, которые постоянно находится в контакте с оцениваемым сотрудником. Внешние источники могут включать также клиентов компании, поставщиков, консультантов. Да фактически любой, кто обладает полезной информацией о том, как сотрудник выполняет свою работу. может являться источником оценки. Метод получения такой круговой информация носит название «Оценка 360°». Этот сравнительно новый подход дает возможность получения необходимой информации о своих сотрудниках и об оценках их работы. Поскольку информация поступает из разных источников, от разных категорий сотрудников и с разной степенью заинтересованности в результатах оценки, то такой метод оценки можно считать наиболее объективным. К другим преимуществам можно отнести возможность собрать всевозможные мнения о работе сотрудника охватывающий во все стороны его работы каждый оценивающий предлагает новый уникальный взгляд создавая более полную картину о работе сотрудника.
Процесс оценки по методике 360° заключается в том, что оценку сотрудника проводит всё его рабочее окружение: руководители, подчинённые, коллеги, клиенты. Результат оценки доводится до сотрудника также благодаря блоку самооценки. Этот метод может быть использован в качестве обратной связи. Оценщики выставляют баллы по компетенциям в специальных анкетах. Тестирование может производиться анонимно с указанием категории оценщика (коллега, руководитель, клиент) или тоже может быть анонимно. Затем выводится среднеарифметическое значение по карте компетенций и выстраиваться график развития компетенций сотрудника. На последнем этапе результаты оценки презентуется самому сотруднику, который был оценён. Схематично процедура оценки по методу 360 градусов изображена на схеме 5 ниже:
Схема 6. Этапы проведения оценки персонала по методу 360 градусов
В результате оценки могут быть сделаны выводы для саморазвития сотрудника, развития его компетенций, улучшение отношений с коллегами, а также может быть принято решение об обучении, повышении квалификации, понижении или повышении по должности, внесения сотрудника в список кадрового резерва и другие варианты, выявлении лидеров и носителей ключевых компетенций.
Также необходимо отметить, что на сегодняшний день в компаниях помимо оценки 360 градусов применяют еще две модификации этого метода: 180 градусов и 540 градусов.
180 градусов – это когда сотрудника оценивает руководитель и сам сотрудник;
540 градусов – это полная круговая оценка (360 градусов) плюс оценка работника его клиентами / поставщиками.
1.5.6. Ранжирование.
Ранжирование - это наиболее простой с технической точки зрения метод оценки персонала, согласно которому сравниваются результаты работы сотрудников, а затем оцениваемые ранжируются от лучшего к худшему или наоборот. Методы ранжирования дают возможность проводить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартам и нормативам. Они просты в использовании и позволяет легко разделить эффективных и неэффективных работников для принятия дальнейших организационных решений (увольнение, перемещение, изменение заработной платы). Существует несколько видов ранжирования, каждый из которых отличается особенностями.
Технологии прямого ранжирования основывается на ранжировании работников по определённым показателям от лучшего к худшему, а также оценка сотрудников по нескольким показателям с ведением результатов в виде единой таблицы.