Файл: Менеджмент. Оценка персонала в РФ.pdf

Технология чередующегося ранжирования при оценке по выбранному критерию в левой части бланка размещать В дальнейшем руководитель выбирает лучшего по определённому критерию зачеркивать его с левой стороны списывает справа

Альтернативное ранжирование предполагает распределение сотрудников от лучшего к худшему по определённым критериям. Эксперт составляет список работников которых необходимо оценить по шкале. Для альтернативного ранжирования указываются сначала работники, получившие наиболее высокую, а затем наиболее низкую оценку. Среди них, посередине, остальные работники. этот метод классификации оценка по результатам.

1.5.7 Оценка по целям и результатам.

Система управления по результатам получила широкое признание среди руководителей, менеджеров, практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления. Принцип управления по целям формируется исходя из следующих предпосылок:

Система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации. Каждый руководитель от высшего до первого уровня должен иметь чёткие цели в рамках, возложенных на него обязанностей. Цели и задачи всех менеджеров согласуются. В соответствии с этим организуется работа по их выполнению. Менеджер совместно с починенным должен сформировать пункты и добиваться их выполнения. В идеальном случае формируется иерархия целей (от глобальной единой цели высшего руководства до исполнителей). Процесс оценки управления по целям состоит из четырёх этапов:

1. Уточняется круг полномочий и обязанностей. Формулируются цели и задачи. Определяются задачи ля подразделения и для каждого работника.
2. Разрабатывается и согласовываются цели задачи. Разрабатываются планы конкретных мероприятий по реализации поставленных целей. Выявляются потребности в обучении и ресурсное обеспечение.
3. Разрабатываются и внедряются процедуры контроля. Разрабатываются механизмы коррекции нежелательных отклонений в работе. Установка механизма обратной связи
4. Контроль и измерение результатов. Оценивается общая эффективность. Определяются процедуры подведения итогов при завершении работы. Выявляются факторы, затрудняющие выполнение работы. Поощрение за достигнутые успехи.

Оценка по целям или результатам наиболее часто сейчас используется среди работодателей, так как данный метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др. Использование управления по целям при оценке работы позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа, и на основании каких показателей будет измеряться достигнутый прогресс.

---

Глава 2. Анализ проведения оценки персонала в ООО «Леруа Мерлен Восток».

2.1. Общая характеристика предприятия. История создания

«Леруа Мерлен» - это сеть гипермаркетов товаров для дома и интерьера, где также представлены товары для кухни, спальни, гостиной, а также товары для активного отдыха и сад. Головной офис в России находится в Москве, который находится по адресу: 141031, Россия, Московская обл., Мытищинский район, г. Мытищи, Осташковское шоссе, д. 1

Компания ООО"ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК" осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

• Розничная торговля, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами; ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования
• Прочая розничная торговля в специализированных магазинах
• Розничная торговля мебелью и товарами для дома (Основной вид деятельности)
• Обработка древесины и производство изделий из дерева и пробки, кроме мебели
• Производство прочих изделий из дерева и пробки, соломки и материалов для плетения
• Оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами
• Оптовая торговля изделиями из керамики и стекла, обоями, чистящими средствами
• Оптовая торговля изделиями из керамики и стекла
• Оптовая торговля бытовой мебелью, напольными покрытиями и прочими неэлектрическими бытовыми товарами
• Розничная торговля садово-огородной техникой и инвентарем (Дополнительный вид деятельности)
• Розничная торговля скобяными изделиями, лакокрасочными материалами и материалами для остекления
• Розничная торговля цветами и другими растениями, семенами и удобрениями (Дополнительный вид деятельности)

Компания Леруа Мерлен занимает одну из лидирующих позиций в мире по объемам продаж строительных и отделочных материалов, а также товаров для дома и сада. Компания начала свою историю в двадцатые годы, когда молодой бакалейщик Адольф Леруа организовал продажу материалов, оставшихся после ухода американской армии. В 1921-м году в городе Нё-ле-Мин был открыт магазин «Сток Америкэн». В 1923-м году дело отца перешло 19-летнему сыну Адольфа Леруа младшему, который год спустя женился на своей землячке Роз Мерлен. И они вместе стали заниматься развитием магазина. В 1965-м году на фоне роста популярности и философии «Сделай сам» открылся первый магазин самообслуживания, который получил название «Леруа Мерлен».

---

2.2. Анализ модели оценки персонала

Специфика работы компании-ритейлера накладывает определенные ограничения на выбор метода оценки персонала. Как в большинстве крупных компаний оценка персонала в компании «Леруа Мерлен» предусматривает комплексное обслуживание всех HR-функций (подбор, перевод, мотивация, создание кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). В качестве методов оценки применяются: интервью, ассессмент-центры, оценка 180 градусов. В работе доказана эффективность применения данных методик с финансовой и экономической точки зрения, так как отработанная система позволяет проводить административные мероприятия, иметь надежную «скамейку запасных», ставить перед сотрудниками амбиционные цели и задачи и добиваться результатов.

Несмотря на все разнообразие и широту применения оценки персонала в компании Леруа Мерлен, в данной работе я хотела рассмотреть только процесс ежегодной оценки персонала.

Итак, как же построен процесс ежегодной оценки персонала в компании «Леруа Мерлен»?

Оценка персонала проводится один раз в год. Первые мероприятия по оценке персонала начинаются в январе и к концу февраля каждый сотрудник компании получает обратную связь от руководителя по результатам и развивающие задачи на предстоящий год. Важно отметить, что процедура оценки персонала закреплена в компании локально-нормативным актом «Политикой по развитию талантов» (далее Политика). Исходя из собственных наблюдений, хочется отметить тот факт, что сотрудники компании строго действуют согласно принятой Политике, знают порядок проведения оценки, цели и задачи, а также понимают важность проведения данного мероприятия. В Политике подробно описаны цели и задачи оценки персонала, сроки проведения, участники, этапы, критерии оценки, зафиксированы формы бланков оценки персонала, и, конечно же, корпоративная модель компетенций. Учитывая масштаб компании и численность сотрудников (порядка 35000 человек), весь процесс оценки персонала максимально автоматизирован и проводится на платформе корпоративного портала https://intraru3.leroymerlin.ru/. Руководитель службы персонала (RP RH) в конкретном магазине является ответственным за проведение оценки персонала: проводит информационные мероприятия, обучение работе с порталом, обучение модели компетенций, ежедневно выводит отчеты о ходе проведения оценки, консультирует руководителей и сотрудников о правильности заполнения форм, составляет графики проведения оценочных мероприятий и пр. Оценка производится по пятибалльной шкале при помощи специальных обозначений:

---

НО – не отвечает требованиям

ОМ – отвечает минимальным требованиям

ОТ – отвечает требованиям

ОП – отвечает и превосходит требованиям

НП – намного превосходит требованиям

Схематично этапы проведения оценки персонала можно изобразить следующим образом:

Схема 7. Этапы проведения оценки персонала.

Рассмотрим более подробно аспекты, зафиксированные в Политике по развитию талантов ООО «Леруа Мерлен Восток».

Целью проведения оценки является: оценка эффективности работы сотрудников ООО «Леруа Мерлен Восток»., а также их развития.

Задачи оценки персонала: оценка компетенций сотрудников, развитие и обучение персонала, индексация заработной платы, создание кадрового резерва.

Лица, ответственные за проведение оценки: руководитель службы персонала, руководители сектора.

Периодичность: 1 раз в год (январь-февраль)

Сотрудники, подлежащие оценке: все сотрудники компании, отработавшие в компании более 6 месяцев, т.е принятые не позднее 1 июля года, за который проводится оценка.

Форма проведения оценки: заочная, на портале Интрару https://intraru3.leroymerlin.ru/.

Также в Политике подробно описаны этапы проведения оценки, сроки и ответственные лица. Рассмотрим более подробно каждый из этапов.

1 Этап (Подготовка).

Это, пожалуй, один из самых важных и трудозатратных этапов оценки персонала, но от качества подготовки зависит весь остальной процесс.

Сроки: за две недели до старта оценки персонала.

Мероприятия:

• Информирование сотрудников о начале оценки персонала.

Формат донесения информации до сотрудников разрабатывается отделом коммуникаций центрального офиса и ИТ отдела службы персонала. Информация о старте процедуры оценки размещается на корпоративном портале, на заставках компьютеров, на плакатах. Нельзя недооценивать важность данного мероприятия, ведь чем лучше сотрудники будут осведомлены, тем меньше придется работать с возражениями или несогласием на этапе обратной связи.

• Обучение новых руководителей процедуре оценки.

Так как основная часть проведения оценки ложится на плечи оценивающих, то необходимо еще до старта оценки обучить новых сотрудников правилам пользования портала, модели компетенций и правилам оценки сотрудников. RP RH составляет запрос потребностей, формирует группы, отслеживает прохождение обучения на корпоративном портале заявленных участников.

• Подготовка портала для старта оценки персонала.

---

Эту часть подготовительных мероприятий полностью контролирует ИТ отдел службы персонала центрального офиса. На данном этапе проводится загрузка форм оценки, проверка их корректности, тестирование, оперативное исправление ошибок.

2 этап (Заполнение оценочных форм).

• Заполнение оценочных форм руководителями.

Формы оценки просты в заполнении и состоят из трех блоков: оценка качества выполнения должностных обязанностей, согласно установленным KРI для конкретной должности, оценка компетенций сотрудника и составление индивидуального плана развития. Для каждой должности каждого уровня иерархии в Компании существуют индивидуальные оценочные формы по KPI и компетенциям. Также у каждого сотрудника оценивается потенциал к вертикальному росту и горизонтальному развитию. При заполнении одной формы программа выдает подсказки и переводит на следующий этап оценки. Оценивающему достаточно внимательно проставить оценки на основании показателей работы каждого сотрудника и оценить компетенции, согласно корпоративной модели компетенций.

• Заполнение оценочных форм сотрудниками (самооценка).

На данном этапе каждому сотруднику необходимо заполнить форму оценки на себя в части выполнения должностных обязанностей и компетенций, а также указывает мобильность к переезду. По итогу оценки персонала RP RH выгружает отчет с информацией о мобильности сотрудников, на основании которого будет сформирован кадровый резерв для оперативного закрытия вакансий в регионах внутренними кандидатами, готовыми к переезду. Результаты самооценки будут важны при подготовке руководителя к проведению обратной связи и аргументации результатов оценки.

3 этап (Проведение оценочных совещаний).

• Составление графика проведения оценочных совещаний.

RP RH составляет график проведения оценочных мероприятий, формирует оценочные комиссии, контролирует и модерирует проведение оценочных совещаний.

• Оценочные совещания.

На оценочном совещании обязательно присутствует директор магазина, руководитель оцениваемого отдела, руководители смежных отделов (не менее двух), RP RH. Целью таких совещаний является защита выставленных оценок своим подчиненным. В ходе проведения обсуждений оценки могут быть изменены на основании дополнительных аргументов со стороны участников совещаний. По результатам проведенного совещания RP RH на платформе Интрару https://intraru3.leroymerlin.ru/ заполняет протокол и все остальные участники согласовывают его своими электронными подписями. После утверждения протокола оценки меняться не могут.

---