Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.pdf

Рис. 1. Три уровня организационной культуры (по Э. Шайну) [28, c. 452]

Рассмотрим содержание каждого уровня (табл. 4).

Таблица 4

Содержание уровней организационной культуры [20, c. 411]

Наименование

Содержание

Поверхностный

(символический)

Согласно Шайну, познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического», уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и вре­мени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуника­ции, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно ин­терпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней

Подповерхностный

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, «Подповерхностный», уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти цен­ности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объясне­ние первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и за­висит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шайна назва­ние «организационная идеология». Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо ли­дера компании – создателя или преобразователя её культуры.

Базовый

(глубинный)

Третий, «глубинный», уровень включает новые («фундаментальные») предположения, ко­торые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе. При рассмотрении проблематики организационной культуры у исследователей неиз­бежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладыва­лись основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры.

Очень интересным представляется рассмотрение модели 3-х профилей организационной культуры, сформированная Дж. Мартином (Стэнфордский университет), а также Д. Мейерсоном (университет штата Мичиган). Она было представлена в виде публикации в 1987 г., а спустя год модернизирована. Согласно теории данных ученых главенствующие исследования в сфере корпоративной культуры можно уместить в рамки 3- её основных профилей [8, c. 396]:

а) интеграционный;

б) дифференцированный;

в) фрагментарный.

Рассмотрим сущность и содержание каждого из профилей (рис. 2).

Основные профили организационной культуры

Интеграционный профиль являет культуру в дефинициях последовательности, упо­рядо­ченности, ясности, имеющегося на уровне всей организации консенсуса. Сотрудники ор­ганизации достигают согласия относительно того, что они должны делать и почему это надо делать. В культуре, как говорят приверженцы этого подхода, нет места двусмысленности, а также неопреде­лённости.

В противодействие указанной точке зрения, сторонники дифференцированного профиля описывают проявления культуры, как правило, непоследовательные и несогласован­ные. При данном подходе консенсус возможен только лишь в рамках отдельной субкультуры. С данной позиции субкультуры позиционируются как бы «островками ясности в океане неопределённо­сти».

Последователи фрагментарного профиля трактуют неопределённость как неиз­бежный и всепроникающий феномен жизнедеятельности современной организации. Как они полагают, очевидная последовательность действий, как и оче­видная непоследователь­ность, в организациях весьма редки. Консенсус и диссенсус как бы со­существуют друг с другом, причём в непрерывно меняющемся сочетании, завися от колебаний внешней и внутрен­ней среды. Любые проявления культуры можно объяснять всевозможными способами. С данной точки зрения в культуре нет какого-то стабилизи­рующего консенсуса ни на уровне организации в целом, ни на уровне отдельных субкультур.

Рис. 2. Основные профили организационной культуры [14, c. 293]

В таблице 5 описаны специфические черты приведенных 3-х профилей (по схеме Мартина и Мейерсона).

Таблица 5

Отличительные характеристики профилей [29, c. 264]

По критерию того, какие именно уровни изучаются, организационная культура делится на субъективную и объективную (табл. 6).

Таблица 6

Содержание видов организационной культуры

Субъективная

Субъективная культура включает принимаемые всеми сотрудниками ценности, ожидания, убеждения, нормы этики, восприятие организационного окружения. В неё включают перечень компонент ду­ховной части «символики» культуры: героев организации, мифы, истории об ней, её лидерах, ритуалы и табу, организационные обряды, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная культура является фундаментом создания культуры управления, то есть стилей руководства, а также решения представителями управленческого звена проблем, их поведе­ния. Это формирует различия среди похожих на вид организационных культур [26, c. 197].

Наименование

Содержание

Объективная

Объективную организационную культуру, как правило, увязывают с физическим окруже­нием: здание организации и его оформление, местоположение, оборудование и мебель, используемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомо­билей и они сами, и т.п. Всё это в определенной степени отображает ценности, которые присущи конкретной организации [2, c. 185].

Невзирая на факт того, что значимыми являются оба аспекта, первый аспект предоставляет более значимое количество возможностей для определения, как отличительных черт, так и общих моментов между людьми, а также организациями.

Известная книга Ч. Хэнди («Боги управления») содержит характеристику 4-х главных типов организационной культуры согласно следующим представителями пантеона богов Древней Греции (рис. 3).

Типы организационной культуры в соответствии с греческими богами

Зевс, патриарх всех богов, олицетворяет культуру харизмати­ческого лидерства, в которой профессионалы могут свобод­но следовать инстинктам

Аполлон, бог мудрости, гармонии и порядка, олицетворяет культуру традиционной бюрократии и контроля руководства

Афина, покровительница Одиссея, а также ремесленников и всех тех, кто находится в поисках новых путей, олицетворяет культуру командной работы по реализации разных проектов

Дионис, покровитель виноградарства и виноделия, олицетворяет культуру независимости и индивидуализма

Рис. 3. Типы организационной культуры в соответствии с греческими богами [9, c. 231]

Таким образом, можно охарактеризовать следующие виды организационной культуры (табл. 7).

Таблица 7

Характеристика видов организационной культуры [25, c. 174]

Наименование

Содержание

«Культура власти»

В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру.

Продолжение таблицы 7

«Культура власти»

Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности.

Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер – это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию

«Ролевая культура»

Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения.

Наименование

Содержание

Окончание таблицы 7

Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику».

Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует.

«Культура задачи»

Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее личных целей, положения и стилевых различий.