Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.pdf

Индекс «мужественность-женственность» (ИМЖ)

Четвертый параметр «мужественность-женственность» – отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

ИМЖ = 60а - 66b + 36c - 39 + 7d = 62 (среднее значение, что не свидетельствует о преобладании какой-либо черты), где а – средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, b – средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможно­сти продвижения по службе, с – средневзвешен­ное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хо­чешь, d – средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса.

Культура организаций характеризуется, в данном случае, следующими ориентациями:

1) независимость;

2) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

3) уважать тех, кто добился успеха;

4) важным являются деньги и хорошие материальные условия.

5) качество жизни является важным моментом;

6) приветствие солидарности;

7) ориентация на равенство;

8) различие между полами не влияет на занятие властных позиций;

9) работать, чтобы жить.

Следует отметить, что все эти четыре параметра культуры управления находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.

Следующим шагом определим с помощью подхода Оучи какая модель культуры (западная или восточная) более характерна для объекта исследования.

Проведем последовательную оценку по семи переменным, которые используются в данном подходе.

1. Обязательства организации по отношению к своим членам.

В большинстве случаев организация предпочитает осуществлять долговременный найм работников, особенно когда это касается квалифицированных кадров, так как высокая текучесть персонала негативно воздействует на эффективность работы организации. Также работникам предоставляется все социальные гарантии, предусмотренные трудовым законодательством.

2. Оценка выполнения работы и продвижение.

Оценка выполнения проделанной работы проводится регулярно на всех уровнях функционирования предприятия, производится моральное и материальное стимулирование персонала для повышения продуктивности деятельности. В организации происходит медленное, но постоянное продвижение наиболее талантливых специалистов.

3. Планирование карьеры.

В силу специфики деятельности объекта исследования, карьера применительно к персоналу организации является узкоспециализированной.

4. Система контроля.

Механизм контроля за деятельностью персонала носит ярко выраженный формальный характер, система контроля постоянно модернизируются.

5. Принятие решений.

Принятие решений в организации, в основном, является групповым и консенсусным, индивидуальное принятие решений возможно только при решении оперативных вопросов.

6. Уровень ответственности.

На предприятии наблюдается высокий уровень ответственности, которая является практически всегда индивидуальной, исключения составляют случаи, происходящие среди представителей низшего звена персонала организации (за нарушение дисциплины, невыполнение план-графика работ возможно применение коллективного выговора, снятие премии всему коллективу).

7. Интерес к человеку.

Для предприятия характерен широкий интерес к человеку, что обусловлено, во-первых, особенностями российского менталитета, а, во-вторых, тем, что на предприятии происходит внедрение новых методов управления персоналом, в свете которых человеческий ресурс признается важнейшим ресурсом организации по причине того, что его потенциал до конца не раскрыт.

Результаты свидетельствуют о том, что культура «TEZ TOUR» не может быть отнесена ни к культуре, которая присуща японским организациям, ни к той, которая присуща типичным американским организациям. Это объясняется тем, что Россия находится между Востоком и Западом, а потому обладает отдельными чертами как одной, так и другой культуры управления. Именно по этой причине наряду с существующими национальными моделями управления в РФ в качестве отдельной сформировалась российская модель менеджмента.

Если говорить в целом, то эффективная стратегия развития «TEZ TOUR» должна базироваться на трех главных компонентах:

а) осуществление рационального выбора стратегических целей;

б) детальное представление о состоянии внешней среды;

в) объективная оценка имеющихся ресурсов и возможностей.

При формировании формирования стратегии развития «TEZ TOUR» наиболее рациональным является использование развернутой системы планирования с расстановкой стратегических задач по критерию их приоритетности.

Первым шагом можно посоветовать проанализировать перспективы «TEZ TOUR», то есть конкретизировать негативные тенденции, потенциально опасные области бизнеса, выяснить, где туристическая фирма обладает максимально благоприятными перспективами. Также надо осуществить оценку вероятности возникновения разного рода экстремальных ситуаций, результатом которых может явиться негативное воздействие на реализацию намеченной линии деятельности. Эффективное выявление перспектив развития даст возможность предупредить выход итоговых результатов деятельности «TEZ TOUR» за границы запланированной области развития.

Далее следует проанализировать позиции «TEZ TOUR» в конкурентной среде, конкретизировать нужные для оптимизации конкурентных позиций туристической фирмы шаги посредством реализации усовершенствования ассортимента услуг, а также выбором максимально эффективных стратегий.

Следует также осуществить действия, нацеленные на применение открывающихся перспектив:

а) создание новых услуг и продуктов;

б) заключение новых торговых соглашений;

в) формирование новых связей с контрагентами;

г) выход на новые рынки.

Также можно порекомендовать осуществлять конкретные действия наступательного характера, целью которых будет являться наращивание конкурентных преимущество в долгосрочной перспективе, а также укреплению конкурентных позиций.

Охарактеризуем подходы, которые могут способствовать сохранению имеющихся конкурентных позиций и конкурентных преимущества «TEZ TOUR». Можно использовать два подхода.

Сущность первого подхода заключается в осуществлении попытки пресечь возможности наступления конкурентов. Для этого надо:

1) увеличить объем ассортимента услуг в целях наполнения свободных рыночных них относительно потенциальных конкурентов;

2) создавать услуги, обладающие такими свойствами, которые уже есть у конкурентов либо имеется возможность и появления;

3) обеспечит предложение услуг, которые по своим свойствам сопоставимы с конкурентами, но по более низкой цене;

4) обеспечить рост объема реализации посредством предоставления кредита для дилеров либо иных категорий покупателей;

5) заключить договора эксклюзивного плана с наиболее выгодными поставщиками для пресечения доступа к ним организаций-конкурентов;

6) проводить непрерывный мониторинг деятельности конкурентов.

В рамках второго подхода применения оборонительной стратегии предполагается доведение до конкурентов того факта, что их действия не останутся без соответствующей реакции, что «TEZ TOUR» в готовности нанести удар. Это может послужить препятствием для начала атаки со стороны конкурентов.

Следует четко осознавать, что продуманная и ясная конкурентная стратегия, которая рационально разработана и эффективно реализуется, способствует формированию у организации позитивного имиджа, получению признанной конкурентной позиции. И наоборот, если стратегию постоянно менять, пытаясь достичь сиюминутного эффекта за счет использования текущих возможностей рынка, то полученные результаты будут весьма незначительными

В рамках формирования стратегии развития «TEZ TOUR» следует придерживаться системного подхода, так как результатом попытки получить конкурентные преимущества сразу в нескольких сферах деятельности явиться то, что стратегии будут конфликтовать между собой, а итог не будет достигнут.

Для создания успешной стратегии развития «TEZ TOUR»» необходимо реализовать следующие действия (рис. 6).

Действия по формированию успешной стратегии развития «TEZ TOUR»

Вкладывать средства в создание прочных конкурентных преимуществ

Придерживаться стратегий агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты

Избегать стратегий, успешных только в благоприятных условиях, ожидать ответных мер со стороны конкурентов и возможного ухудшения ситуации на рынке

Остерегаться того, что чересчур агрессивная политика, направленная на захват рыночного пространства конкурентов, может спровоцировать с их стороны ответные агрессивные действия и маркетинговую «гонку вооружений», что приведет к снижению прибыли для всех

Проявлять осторожность при использовании жестких или негибких стратегий, не оставляющих фирме возможностей для маневра, постоянно меняющиеся условия рынка могут свести к нулю все усилия

Остерегаться атаковать сильных конкурентов без солидного конкурентного преимущества и достаточного финансового обеспечения

Иметь в виду, что атаковать слабого конкурента выгоднее, чем сильного

Избегать снижения цен без преимущества по издержкам, только производитель с низким уровнем издержек может выдержать снижение цен в перспективе

Рис. 6. Действия по формированию успешной стратегии развития «TEZ TOUR»

Комбинации восстановительных стратегий надо применять в кризисных ситуациях, требующих быстрых решений по широким направлениям. Также комбинированные действия можно используются при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений. Чем сложнее задача, тем вероятней использование для ее решения комплекса стратегических инициатив.

Для совершенствования системы управления «TEZ TOUR» рекомендуется провести следующие мероприятия (рис. 7).

Мероприятия по совершенствованию системы управления «TEZ TOUR»

В системе маркетинга организовать систему отбора и анализа информации на рынке; организовать систему сбора и анализа о клиентах, разработать методологию анализа клиентской базы; организовать систему сбора и анализа информации об эффективности рекламы; определить четкие правила работы с расписанием

В системе учета упростить форму баланса управленческой отчетности, сделать ее более удобной для проведения последующего анализа; разработать формы отчетности, удовлетворяющие потребностям фирмы

В системе управления финансами разработать мероприятия, направленные на анализ и управление издержками фирмы; поставить систему финансового планирования

В системе информационного обеспечения разработать единую систему документооборота компании, которая должна регламентировать порядок создания, передачи, исполнения, хранения и уничтожения документов, как в электронном, так и в бумажном виде; более широко использовать специализированное программное обеспечение

Рис. 7. Мероприятия по совершенствованию системы управления «TEZ TOUR»

Реализация комплекса вышеперечисленных мероприятий будет способствовать более эффективному функционированию «TEZ TOUR».

Выявим пути совершенствования корпоративной культуры «TEZ TOUR».

2.3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры организации

Формирующаяся в течение длительного периода времени культура представляет самую стабильную скрепляющую компоненту организации. Но и она также подвержена определенным изменениям.

В первую очередь, происходит её совершенствование в естественном порядке за счет влияния непрерывно изменяющейся внешней среды. Вторым фактором может являться осознанное её изменение со стороны управленческого звена либо иной авторитетной группы работников. Указанный процесс позиционируется в качестве особенно важного и требующего усилий, выдающихся качеств лидера, терпеливости, напористости, а также стратегического образа мышления от людей, которые осуществляют им руководство.

В ходе осуществления изменений организационной культуры можно обозначить ряд определенных сложностей. Особенно данные сложности формируются под влиянием сопротивления изменениям со стороны культуры. В наибольшей степени это становится явным в тот момент, когда перемены касаются глубинной сущности организационной культы, то есть фундаментальных верований, ценностей и предположений. Исследователи акцентируют внимание на том, что резкие и коренные перемены содержания организационной культуры сопряжены с более значимыми сложностями, являются в большей степени болезненными, нежели осуществление медленных её корректировок. Подобной тенденцией характеризуется реализация изменений в компаниях с сильной и слабой организационной культурой.