Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.pdf

В общем, уровень противодействия переменам в организационной культуре сопоставим с величиной изменений по содержанию, то есть уровню их радикальности, а также силе доминирующей в компании культуры.

Для менеджеров, сильно занятых решением многочисленных проблем, реализация изменения может привести к усилению рабочей нагрузки. Но совсем не обязательно, что осуществление изменений будет провоцировать негативную реакцию. В идеальной ситуации реализация перемен создаёт ситуацию, благоприятную для реального творческого процесса.

Перемены в содержании культуры необходимы тогда, когда имеющаяся в организации культура не содействует изменению поведения до уровня, нужного для достижения оптимального уровня организационной эффективности. Иначе говоря, это необходимо при существенных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно причислить такие как:

1) рост организационной эффективности и морали;

2) глубинное изменение миссии организации;

3) интенсификация международной конкуренции;

4) существенные технологические изменения; изменения на рынке;

5) поглощения, слияния, совместные предприятия;

6) стремительный рост организации;

7) трансформация семейного бизнеса в профессиональное управление;

8) занятие внешнеэкономической деятельностью.

Хочется отметить, что одной из главных проблем управления организацией является стагнация. Стагнация являет дополнительный риск, формирующийся в результате боязни работников и особенно управленцев перед изменениями. Ситуация не может сдвинуться с места, застывает. Большая часть попыток переменить культуру управления заканчивается провалом, но руководители ряда организаций опять реализуют такие попытки, так как культура не является нейтральной относительно результатов деятельности организации. Имеются культуры, содействующие достижению целей организации в конкретных условиях, и, напротив, препятствующие этому. Трансформация культур продолжается долгие годы, а иногда даже десятки лет.

Охарактеризуем основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы в туристической фирме «TEZ TOUR», которые могут быть использованы в рамках реализации стратегии управления человеческими ресурсами в целях совершенствования организационных отношений (табл. 10).

Таблица 10

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры в «TEZ TOUR»

Наименование

Содержание

Подражание

Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. В «TEZ TOUR» при оценке стиля управления был выявлен смешанный стиль с преобладанием авторитарности, так что руководителю следует более ориентироваться на либеральный и демократический стили управления

Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!»; «Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!»; «Этот год станет переломным для нашей организации»

Разработка заявлений, призывов, деклараций со стороны руководителя

Организация постоянного обучения и переобучения персонала

Обучение, а также повышение квалификации персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение турфирма ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться

Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями персонала

Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством

Выработка определённых критериев отбора

Каких работников хотелось видеть в «TEZ TOUR»: профессионалов, обладающих знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в ядро ее организационной культуры. Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Важно, чтобы руководитель поощрял самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных

Окончание таблицы 10

Выработка и поддержание организационных традиций и порядков

Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на неё могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности.

В роли мощного стимула для персонала организации выступает чувство причастность к команде, которое не только лишь устраняет мысли сотрудников о том, чтобы заниматься поиском новой работы, но и в определенной степени создает у них желание увеличивать результативность деятельности туристической фирмы.

В целях роста чувства причастности к команде можно порекомендовать применять следующие мероприятия (табл. 11).

Таблица 11

Инструменты повышения причастности к команде, рекомендуемые к использованию в «TEZ TOUR»

Наименование

Содержание

Создание сплоченной команды

Например, для работников «TEZ TOUR» можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты

Формирование механизмов двусторонней связи

Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Но если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно.

Окончание таблицы 11

Формирование механизмов двусторонней связи

Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам

Регулярное проведение корпоративных мероприятий

Неплохим вариантом могла бы стать организация «Дня предприятия». К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника «TEZ TOUR». Руководитель к этому дню может приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников

В заключение хотелось бы сделать общий вывод, что осознание роли и значения организационной культуры для эффективности реализации не только лишь краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей, а также способность «выстраивать», выращивать, создавать нужную организационную культуру представляется важнейшим условием результативных перемен в «TEZ TOUR».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На данном этапе развития менеджмент позиционирует организационную культуру в качестве сильнодействующего средства стратегической направленности, которое дает возможность осуществлять ориентацию все структурные подразделения, а также персонал организации на достижение её целей, что способствует как реализации стратегии управления человеческими ресурсами, так и обще й стратегии развития компании. Имеется ряд дефиниций организационной (корпоративной) культуры.

Среди них можно выделить следующие определения:

а) приобретенные и используемые работникам организации ценности, а также нормы, определяющие направленность её поведения;

б) атмосфера либо социально-психологический климат в организации;

в) превалирующая в рамках организации система ценностей, поведенческих стилей.

Основываясь на приведенных определениях организационной культуры, можно сделать вывод, что под ней позиционируются, как правило, ценностные установки и нормы, принимаемые преобладающим количеством работников организации, а также их проявления внешнего характера, то есть организационное поведение. Зачастую организационная (корпоративная) культура трактуется в качестве комплекса обычаев, ценностей, норм, традиций, предположений и верований, находящих отражение в разных аспектах функционирования компании. Именно они придают уникальность той или иной организации.

Организационная культура осуществляет две главные функции:

а) внутренняя интеграция, то есть она обеспечивает интеграцию работников организации так, что они осведомлены об алгоритмах взаимодействия;

б) внешняя интеграция, то есть она способствует приспособлению организации к непрерывно меняющейся внешней среде.

Итоги работы иллюстрируют, что уровень организационной культуры, и конкретно культуры управления современной организацией, имеет очень большое влияние на эффективность деятельности сотрудников организации, определяя как индивидуальную продуктивность работника, так и потенциал организации в целом.

В последние десятилетия все большее внимание уделяется исследованию воздействия уровня культуры управления на деятельность сотрудников организации. Как показали результаты исследования, недостатки культуры управления организацией отрицательно сказываются на раскрытии личностного потенциала её сотрудников.

Диагностика культуры управления организацией предполагает использование различных подходов, определение различных показателей для ответа на вопрос в каком же состоянии он пребывает в тот или иной момент времени.

Комплексный инструментарий сбора и анализа информации, используемый при обследовании сотрудников организации, может быть применён к другой организации.

Проблема поиска путей повышения уровня организационной культуры была, есть и будет оставаться предметом многочисленных исследований по причине высокой степени зависимости от него эффективности управленческой деятельности.

Так как человеческий ресурс в настоящее время осознан как важнейший ресурс организации, то в этом направлении будут прилагаться постоянные усилия, как практиков, так и теоретиков, причем в этот процесс будет вовлекаться все большее количество дисциплин, наряду с этим будут возникать и новые.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2017. - 192 c.
2. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2017. - 288 c.
3. Басовский, Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 256 с.
4. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 237 c.
5. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 192 c.
6. Веснин, В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. - 2018. - №3. - с. 184-201
7. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Проспект, 2016. - 320 с.
8. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд., стер. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2017. - 576 с.
9. Грушенко, В.И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 288 с.
10. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 282 c.
11. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов. – Н.Новг.: НИМБ, 2017. - 320 c.
12. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 336 c.
13. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 695 c.
14. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: Учебник. – 16-е изд., стер. - Ростов н/д: Феникс, 2018. - 347 с.
15. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 238 c.
16. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К°, Академцентр, 2019. - 272 c.
17. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 255 c.
18. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2018. - 280 c.
19. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2019. - 263 c.
20. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2017. - 492 c.
21. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 570 c.
22. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Ось-89, 2019. - 176 c.
23. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2019. - 240 c.
24. Родин, О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / О. Родин // Менеджмент. - №7. - 2019 - с. 67-77 
25. Современный менеджмент: Учебник / Под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 299 с.
26. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К°, 2018. - 272 c.
27. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: КноРус, 2017. - 624 c.
28. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2019. - 432 c.
29. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2017. - 384 c.