Файл: Курсовая работа по учебной дисциплине Управление изменениями.pdf

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования
«Уральский государственный университет путей сообщения»
Кафедра «Управление в социальных и экономических системах, философия и история»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по учебной дисциплине
«Управление изменениями»
Тема: Управление организационными изменениями (на примере АО
«Птицефабрика «Рефтинская»)
Екатеринбург
2023 cтудента группы МТ-310(з) Бурмистровой К.А.
(Фамилия и инициалы)
Руководитель: канд. экон. наук, доцент Гусев А.А.
(уч. степень, должность, звание, фамилия и инициалы)
Дата сдачи: «___»____________20_ г.
Дата защиты: «___»____________20_ г.
Оценка: ___________________
Подпись руководителя: _____________

2
Содержание
Введение. .................................................................................................. 3 1 глава. Сущность и теоретические аспекты организационных изменений. ................................................................................................ 5 1.1 Понятие и сущность организационных изменений ......................... 5 1.2. Методики изменений в организации ............................................... 8 2 глава. Комплексная характеристика деятельности организации. .... 11 2.1. Краткая характеристика организации Птицефабрика
«Рефтинская». ......................................................................................... 11 2.2. Анализ организационной структуры ............................................. 13 2.3 Анализ жизненного цикла организации (с использованием кривых
Л. Грейнера и И. Адизеса) ..................................................................... 16 2.4 SWOT-анализ. Постановка проблемы и формулирование целей изменений ............................................................................................... 21 3 глава. Характеристика проводимых организационных изменений. 24 3.1. Выбор стратегии изменений и модели изменений........................ 24 3.2 Реструктуризация ............................................................................. 28 3.3. Работа с персоналом для уменьшения степени сопротивления изменениям ............................................................................................. 30 3.4. Характеристика нового этапа жизненного цикла ......................... 32
Заключение. ............................................................................................ 37
Список использованных источников .................................................... 39

3
Введение.
Реализация стратегии на предприятии - это очень трудный процесс. Для того, чтобы качественно реализовать стратегию и получить желаемые результаты от внесенных изменений, от руководителей требуется пристальное внимание и учет каждой даже самой малозначительной детали, так как в организации работают люди, а где есть люди, имеет место и человеческий фактор, который, как правило, очень трудно предсказать.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что нововведениям способствует группа людей или один человек. Эти люди своей инициативной деятельностью вносят новизну в процесс производства, их идеи направлены на удовлетворение потребностей общества в будущем, поэтому все их идеи отличительны от того, что уже существует. Таких людей принято называть инноваторами. Нововведения в организациях подразумевают систему действий, которая определяет дальнейшее положение организации и ее конкурентоспособность.
Нововведения повышают качество работы предприятия, тем самым обеспечивают успех и эффективность предприятия.
Главным фактором нововведений является социальный фактор, так как изменения коллектива организации напрямую связаны с изменениями в организационных системах.
Прежде чем определить необходимое нововведение, руководителю нужно определить, на какой контингент работников это нововведение будет распространяться, чьи цели и интересы будет затрагивать, уровень образованности данных работников, а так же определить само отношение к нововведениям сотрудников и степень их готовности. Если же эти элементы не учитываются, то новшество, вводимое в организацию, может привести к разладу в организации, тем самым поставив ее под риск высоких убытков и исчезновения. Все нововведения требуют специального уровня готовности людей на предприятии для проведения того или иного новшества. Поэтому руководителю следует учитывать все социальные стороны в области, в которой проводится нововведение.

4
Цель написания курсовой работы – рассмотреть особенности управления организационными изменениям в организации.
Задачи исследования:

раскрыть понятие и теоретические основы сопротивления изменениям в организации;

охарактеризовать модели управления изменениями в организации;

описать реакцию на сопротивление стратегическим изменениям;

осуществить анализ практики сопротивления изменениям на примере АО «Птицефабрики «Рефтинская»;

провести анализ управления изменениями в организации АО
«Птицефабрики «Рефтинская»;

раскрыть разработку рекомендаций по совершенствованию управления изменениями в АО «Птицефабрики «Рефтинская».
Объект исследования – общественные отношения, связанные с изучением института сопротивления изменениям в организации.
Предмет исследования – сопротивление изменениям на примере АО
«Птицефабрика «Рефтинская».
Методы исследования – сравнения, аналитический, анализа научной литературы.
При написании курсовой работы использовались научные статьи и публикации по теме исследования.

5 1 глава. Сущность и теоретические аспекты организационных изменений.
1.1 Понятие и сущность организационных изменений
Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям.
Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо постоянно проводить в жизнь перемены, то есть развиваться.
Современная организация действует во все более неопределенных условиях.
Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.
В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качественных изменений, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.
Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.
Само изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

6
К организационным изменениям относятся:

в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;

престиж организации в деловых кругах и в обществе.
Концепция управления изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и другие.
Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения:
1) запланированные и незапланированные. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять

7 спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.
2) разовые и многоступенчатые, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.
3) изменения, варьирующиеся от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение.
4) изменения, на которые может или не может повлиять менеджер.
Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.
При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление изменениям является одной из основных проблем, стоящей перед развивающейся организацией.
Так И. Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел. С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.
С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

8
Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это решается путем делегирования полномочий менеджеров своим подчиненным.
1.2. Методики изменений в организации
Существует несколько основных методик изменений в организациях:

незапланированные изменения;

планируемая перестройка;

навязанные изменения;

изменения с участием;

изменения с использованием переговоров.
Незапланированные изменения. В каждой организации происходит большое количество естественных перемен. Типичный пример - старение оборудования и людей, имеющее как отрицательные (например, необходимость ремонтировать, модернизировать или заменять оборудование менять руководителей, которые потеряли динамизм и напористость), так и положительные стороны (техническая и управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.
Большое число незапланированных перемен носит не эволюционный характер. Они происходят потому, что организации должны реагировать на новые ситуации. Например, конкуренция может вынудить фирму- производителя резко снизить цены, забастовка - повысить зарплату и т.п. Такие изменения являются приспособительными, или реактивными. Организация не планировала и очень часто не подозревала об их необходимости до самого последнего момента, но все же осуществляет их, чтобы отреагировать на какие-

9 либо события и тенденции, которые могут быть угрожающими или, напротив, давать неожиданные новые возможности.
Планируемая перестройка. Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.
Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах.
Однако оно помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет
«создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Следует отметить, что вопрос о сроках и графике осуществления изменений имеет решающее значение. И организации, и отдельные люди могут воспринимать лишь ограниченное количество перемен в определенный период времени, и эта способность восприятия неодинакова в разных странах, организациях и среди разных лиц. Таким образом, тщательный выбор темпа является одним из главных профессиональных требований при руководстве изменениями и решающим элементом при их планировании.
Навязанные изменения. В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.
Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха.
Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решение невозможно. Административные и регулярные меры

10 воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы. Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие.
Изменения с участием. В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во многих странах предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.
Изменения с использованием переговоров. Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.
Очень важно то, что руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива.

11 2 глава. Комплексная характеристика деятельности организации.
2.1.
Краткая характеристика организации Птицефабрика «Рефтинская».
Акционерное общество "Птицефабрика "Рефтинская" - крупнейшее птицеводческое предприятие на Среднем Урале. В течение 30 лет работы, с самого дня основания в 1981 году, птицефабрика являлась государственным предприятием. В августе 2011 года, после завершения процедуры акционирования, произошла смена формы собственности на АО.
В таблице 1 представлены реквизиты «Птицефабрики «Рефтинская»
Таблица 1
Реквизиты АО «Птицефабрика «Рефтинская»
Полное юридическое наименование
АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «ПТИЦЕФАБРИКА
«РЕФТИНСКАЯ»
Руководитель
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ
ДИРЕКТОР
ЗАСЫПКИН
АЛЕКСАНДР ЛЕОНИДОВИЧ
ИНН
6603025045
КПП
668301001
Уставной капитал
3324,7 млн.р.
Численность персонала
2055
Дата регистрации
24.08.2011
Юридический адрес
624285, Свердловская обл.,г Асбест, рп Рефтинский
Телефон
+73436529991
Основной вид деятельности
Разведение сельскохозяйственной птицы (01.47)
Отрасль мясного птицеводства является наиболее динамично развивающейся из отраслей агропромышленного комплекса.
Она характеризуется интенсивным ростом, высокой продуктивностью и жизнеспособностью, наименьшими затратами труда и материальных средств на