Файл: Курсовая работа по учебной дисциплине Управление изменениями.pdf

32 сопротивляться. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.
Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника- циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.
Таким образом, успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию
3.4. Характеристика нового этапа жизненного цикла
Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.
Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о жизненном цикле организации. Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году. Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.

33
Рисунок 7. Модель Л. Грейнера
АО «Птицефабрика «Рефтинская» в процессе своего дальнейшего развития произойдет переход со 2 стадии «Направленный рост» на 3 стадию
«Рост через делегирование» по модели Л. Грейнера.
Стадия 3 «Рост через делегирование.
Следующая стадия роста развертывается в результате успешного использования децентрализованной организационной структуры. У менеджеров низового и среднего звена появляется возможность быстро реагировать на изменения во внешней среде, эффективность их работы повышается за счет новой системы мотивации. Развивается внутреннее предпринимательство, организация: переходит на управление по проектам. Разрабатываются новые продукты, осваиваются рынки, открываются дочерние компании.
Характерные черты 3 стадии Л. Грейнера представлены в таблице 6.
Таблица 6
Характерные черты 3 стадии Л. Грейнера
Тип практики
Стадия 3 1. Приоритет менеджмента
Расширение рынка
2. Организационная структура
Децентрализованная и построенная по

34 географическому признаку
3. Стиль высшего руководства
Делегирующий
4. Система контроля
Отчёты и центры прибыли
5.Акцент на вознаграждения менеджмента
Индивидуальные бонусы
И. Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика (рис.6).
Рисунок 8. Жизненный цикл организации И. Адизеса
АО «Птицефабрика «Рефтинская» в процессе своего дальнейшего развития произойдет переход со стадии «Юность» на стадию «Расцвет» по модели И. Адизеса.
«Ранний расцвет».Характеристики организации на этой стадии:
- разделяемые всеми видение и организационные ценности;
- контролируемая и развиваемая креативность;
- изменение приоритетов;
- функциональные системы и организационная структура;
- ожидаемое превосходство на рынке;
- рост как в продажах, так и в прибылях;
- организационная плодовитость;

35
- между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.
1. Видение и ценности

. Организация в «Расцвете» не подчиняется больше желаниям отдельного человека. Она руководствуется видением — причиной своего существования. Люди в организации верят в то, что они делают.
Организация в «Расцвете» подобна самодостаточному человеку — он знает, кто он такой, кем он не является и что хочет сделать в будущем.
Видение и ценности такой компании вдохновляют их сотрудников. Это чувство самоидентификации в жизни, которое идет дальше простого зарабатывания денег на жизнь.
Организации нуждаются в видении и ценностях, однако это необходимое, но недостаточное условие успешного существования компании. Они нуждаются также в структурах и процессах, которые освобождают их лидеров от личного принятия решений.
2. Контроль и воспитание креативности. Неконтролируемая креативность ведет к растрате ресурсов. Если в компании доминируют созидательность и творчество — они могут создавать новые продукты, которые не всегда необходимы потребителю. Необходимо разработать такую систему контроля, которая включала бы в себя все шаги по созданию и разработке новых продуктов, начиная от исследования рыночных потребностей и заканчивая производством и продажами. Эта система включает в себя ответственность и полномочия определенных людей на каждой стадии развития продукта.
3. Изменение приоритетов. Конечно, для компании в «Расцвете», так же как и на стадиях «Младенчества» и «Давай-давай», клиенты и их потребности находятся в центре внимания. Но на этой стадии компания начинает понимать, что она сама хочет делать и что она делать не хочет. Поэтому, если требования клиентов разрушают организационные цели и ценности, компания может сказать «нет» таким клиентам. В центре внимания теперь находятся и сотрудники компании с их нуждами и потребностями.
4. Функциональные системы и организационная структура. В «Расцвете» компания приводит в порядок свои процессы, интегрируя их в функциональные

36 системы. Организационная структура соответствует миссии и целям, разделяемым всеми сотрудниками компании.
5. Ожидаемое превосходство. Компания на этапе «Расцвета» лучше подготовлена для выживания в конкурентной борьбе, чем ее соперники, имеющие недостатки в менеджменте. Изменения во внешней среде работают на компанию, позволяют быстрее достичь превосходства и опередить более слабых конкурентов.
6. Рост как в продажах, так и в прибылях. Сбывается мечта, неосуществимая на стадии «Давай-давай» — растут не только продажи, но и доходы. Компания становится и результативной, и эффективной.
7. Организационная плодовитость. Компания в «Расцвете» создает новые компании
— новые направления бизнеса, имеющие собственные производственные возможности и возможности распределения. Организация в
«Расцвете» — это группа центров прибыли, которые выполняют определенные функции и используют эффект экономии на масштабах. Организация в
«Расцвете»
— это семья бизнесов, хорошо координируемая и дисциплинированная, с общими целями и системой ценностей.
8. Внутри- и между организационное взаимодействие и взаимосвязи.
Организация в «Расцвете» характеризуется культурой взаимного доверия и уважения. В ней существуют конфликты, но они не носят разрушительного характера. Такая организация хорошо взаимодействует со своими клиентами, поставщиками, инвесторами и обществом в целом.

37
Заключение.
Целью данной работы являлось исследование модели ограничения роста на предприятии. Все поставленные задачи во введении были выполнены и цель достигнута. Подводя итог всей проделанной работе, можно сделать следующие выводы.
Управление изменениями – системный подход к трансформации организации, а также раздел управленческой теории, посвящённый внедрению инноваций в компании. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других – носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация оперативно приспосабливается к меняющимся условиям путем модификации своего поведения.
Жизненный цикл организации – это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной периодичностью, последовательностью.
Существуют множество жизненных циклов организации, поэтому проведем анализ жизненного цикла АО «Птицефабрика «Рефтинская» с использованием кривых Л. Грейнера и И. Адизеса.
SWOT-анализ – это комплексный анализ факторов внутренней и внешней среды. АО «Птицефабрика «Рефтинская» имеет много сильных сторон, связанных с обслуживанием покупателей, развитой продуктовой линейкой, применением передовых технологий. Но также и имеется много слабых сторон, связанных непосредственно с большим числом конкурентов на рынке, относительно небольшой рекламной компанией птицефабрики, отсутствием мониторинга предпочтений покупателей.

38
Под стратегией изменений понимается тот или иной подход к осуществлению перемен, выбранный в зависимости от конкретных обстоятельств. Любые изменения важны для предприятия, но они должны пройти все необходимые стадии внедрения для успешного закрепления. Для сотрудников птицефабрики нужно проводить обучение в связи с изменениями для дальнейшей трансформации и успешного внедрения. Проводимые изменения должны быть эффективными и адаптироваться к внешней среде.
Чтобы достичь цели, нужно идти к ней. Организации погибают, когда перестают отвечать избранным целям, теряют способность выполнять поставленные задачи. АО «Птицефабрика «Рефтинская» должна постоянно совершенствоваться и развиваться, чтобы стать лучшим предприятием для своих покупателей

39
Список использованных источников
Литература:
1.
Андреева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные // Российский журнал менеджмента. – 2014. – № 2. – С. 25–48 2. Зуб, А.Т. Основы управления. Государственное и муниципальное управление, антикризисное управление, управление персоналом, менеджмент /
А.Т. Зуб. - М.: Книжный дом "Университет" (КДУ), 2018. - 136 c.
Интернет-источники:
3.
Рейтинг фирм по выручке, отрасль "Разведение сельскохозяйственной птицы" - Свердловская область (testfirm.ru)
4.
Главная (reftp.ru)
5.
Жизненный цикл организации — Википедия (wikipedia.org)
6.
АО "ПТИЦЕФАБРИКА "РЕФТИНСКАЯ", ОКПО 02517552 (list-org.com)
7.
Модель жизненного цикла организации по Адизесу: разбираем подробно —
PowerBranding.ru
8.
Методы преодоления сопротивления изменениям (klerk.ru)
9.
Реструктуризация компании: причины, виды и примеры (gd.ru)
10.
Модель жизненного цикла организации И. Адизеса — Студопедия (studopedia.ru)