Файл: Курсовая работа по учебной дисциплине Управление изменениями.pdf

12 единицу продукции. Это связано, прежде всего, с самой технологией выращивания бройлеров. Она позволяет осуществлять оборот вложенных средств за короткие сроки.
Таким образом, осуществляется постоянный приток ресурсов, необходимых для восполнения оборотных средств непрерывного технологического процесса.
На рисунке 1 представлена выручка организаций за 2022г, где
«Птицефабрика «Рефтинская» занимает 2 место. Это означает, что оборот у компании достаточно высокий и покупатели отдают предпочтение данной продукции.
Рисунок 1 Выручка птицефабрик Свердловской области за 2022г.
АО "Птицефабрика "Рефтинская" реализует 80% произведенной продукции на территории Свердловской области и занимает 41% рынка по мясу птицы.
Сохранен высокий уровень лояльности потребителей, 90% покупателей предпочитают продукцию птицефабрики "Рефтинская".
АО "Птицефабрика "Рефтинская" - это крупное предприятие агропромышленного сектора Свердловской области, где сосредоточен полный технологический цикл от производства племенного яйца до выпуска и реализации готовой продукции из мяса птицы.

13
Миссия птицефабрики - больше всего мы ценим любовь наших покупателей и стараемся постоянно совершенствовать качество, расширять ассортимент выпускаемой продукции.
Рост конкуренции на мясном рынке диктует необходимость производства новых видов продукции и ротации существующего ассортимента. В течение
2022 года выведены из ассортимента 16 наименований продукции, но внедрена
21 новинка.
Сегодня предприятие производит
372 наименования сертифицированной продукции. В последние годы изменения в структуре ассортимента были в пользу более современных, готовых продуктов и продуктов быстрого приготовления. Ежедневно цех убоя перерабатывает более
120 тонн мяса птицы. Высокая интенсивность производства требует непрерывной модернизации оборудования, внедрения новых современных технологий, позволяющих улучшить качество и расширить ассортимент выпускаемой продукции.
В ассортимент продукции птицефабрики входит более 380 наименований сырых и готовых изделий: мясо цыплят бройлеров; полуфабрикаты; субпродукты; колбасы, копчености; пельмени; консервы.
Территория птицефабрики занимает 400 га, каждый производственный цех согласно санитарно - ветеринарных требований отделен друг от друга лесным массивом. Производственные площадки оснащены современным птицеводческим оборудованием. Технология выращивания птицы ведется под руководством и наблюдением высококвалифицированных специалистов, знающих мировой и отечественный опыт.
2.2. Анализ организационной структуры
Рассмотрим организационную структуру птицефабрики, которая имеет линейно-функциональный тип, схема которой приведена рис. 2.
В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные связи типа "руководитель-подчиненный".

14
Рисунок 2. Линейно-функциональная организационная структура АО
«Птицефабрики «Рефтинская»
Технический директор
Директор по переработки
Операторы
Старше мастера
Директор по снабжению
Главный энергетик
Директор по логистики
Директор по правовым вопросам
Директор по безопасности
Начальник цехов
Финансовый директор
Директор по производству
Коммерческий директор
Зам. главного бухгалтера
Бухгалтерия
Генеральный директор
Главный бухгалтер
Операционный директор
Торговые представители
Рабочие
Зам. директора по маркетингу
Менеджеры по маркетингу
Бригадир
Помощник ком. директора
Бригадир
Начальник цехов
Рабочие
Главный механик
Отдел сбыта
Руководители отделов сетевых, оптовых и региональных продаж
Начальник планово- экономического отдела
Экономисты
Начальник отдела
Склад готовой продукции
Юрисконсультанты
Служба внутреннего контроля
Инженеры по снабжению
Склад сырой продукции

15
Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.
Преимущества линейно-функциональной структуры:
1. Простые иерархические коммуникации.
2. Быстрые и экономичные формы принятия решения.
3. Четкое разграничение ответственности и компетенции.
4. Профессиональная специализация руководителя.
В то же время данной структуре присущи следующие недостатки:
1. Сложные коммуникации между исполнителями.
2. Перегрузка руководителя.
3. Ярко выраженный авторитарный стиль руководства.
Таким образом, линейно-функциональная система обеспечивает форму разделения и кооперации труда в управлении, при которой принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители, а функциональные - разрабатывают проекты решений, консультируют и координируют. Такая структура управления является формально определенной, но вместе с тем, и менее гибкой.
Для эффективной работы птицефабрики "Рефтинская" важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия работников, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, а также какими должны быть его взаимоотношения с другими работниками. Это достигается с помощью организационной схемы, дополненной соответствующими инструкциями и распределением обязанностей.

16 2.3 Анализ жизненного цикла организации (с использованием кривых Л.
Грейнера и И. Адизеса)
Жизненный цикл организации – это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной периодичностью, последовательностью.
Существуют множество жизненных циклов организации, поэтому проведем анализ жизненного цикла АО «Птицефабрика «Рефтинская» с использованием кривых Л. Грейнера и И. Адизеса.
Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о жизненном цикле организации. Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году. Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.
Рисунок 3. Модель Л. Грейнера

17
АО «Птицефабрика «Рефтинская» находится на 2 стадии «направленный рост». 2 стадия характеризуется как направленный рост.
Характерными чертами данной стадии являются следующие положения:
– наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями;
– внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.;
– внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества;
– коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными;
– новый менеджер и его ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.
Таблица 2
Характерные черты 2 стадии Л. Грейнера представлены в таблице 2

18 тем, что компания достигает значительных размеров, оставаясь высокоцентрализованной, менеджерам среднего и низового звена трудно получать необходимую информацию, а все их предложения проходят через огромную иерархическую цепочку. Творческие, инициативные люди уходят из компании.
Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды.
И. Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика (рис.4).
Рисунок 4. Жизненный цикл организации И. Адизеса
АО «Птицефабрика «Рефтинская» находится на 4 стадии «Юность». На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение.
Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от

19 предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства.
На стадии юности культура управления компанией должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию.
По факту должна произойти децентрализация власти, так как в компании уже существуют сотрудники, способные взять на себя решение отдельных вопросов. Но руководители бизнеса опасаются новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных процессов в организации. Такой страх часто провоцирует создание дополнительных институтов управления.
На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет- нет», так как он стремится организовать существующие проекты и процессы в компании. Новый менеджер часто встречает оппозицию в лице «старых» сотрудников компании, которые в отсутствии налаженной системы хранения информации становятся обладателями ценных данных и получают излишнюю власть.
Последняя группа проблем на стадии юности компании связана с необходимостью пересмотра целей бизнеса. На стадии высокой активности основной акцент работы компании заключается в росте продаж, на стадии юности этот акцент должен быть смещен к росту прибыли. Компания должна научиться повышать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее».
Новые задачи и проекты принимаются если они не только повышают продажи, но и повышают доходность продаж. Такое переключение целей возможно только при пересмотре принципов и приоритетов работы каждого подразделения в компании.

20
Проблемы бизнеса на стадии юности
Рост напряжения внутри компании и развитие внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным руководителем компании, между сотрудниками и основателем может привести к одной из двух ситуаций:

наемный руководитель увольняется и основатель бизнеса снова
«берет штурвал в свои руки»

наемный руководитель получает избыточную власть и через Совет директоров исключает основателя из бизнеса
В первом случае компания рискует вернутся на предыдущую стадию своего развития и в результате прийти к провалу. Во втором случае компания с большой вероятностью перестанет развиваться, начнется стагнация продаж и наступит этап преждевременного старения бизнеса.
Таблица 3
Признаки «Юнасти» АО «Птицефабрика «Рефтинская»
Нормальные признаки
Аномальные признаки
Конфликты между владельцами или директорами
Возврат назад и ловушка основателя
Временная потеря виденья
Несогласованность целей
Признание основателем суверенитета компании
Отстранение основателя
Система стимулирования, поощряющие неверное поведение
Индивидуальные бонусы при потере прибыли
Бессистемное делегирование полномочий
Бесконечная передача власти
Невыполнений установленных правил
Резкое падение доверия и уважения
Отсутствие контроля, ответственности
Управление «разделяй и властвуй»

21
Низкий моральный дух
Избыточное количество внутренних правил
Рост прибыли, не растущие продажи
Чрезмерный и дорогой контроль
Чрезмерные зарплаты для удержания сотрудников
Растущая прибыль, падающие продажи
Как видно из таблицы 3, можно сделать вывод, что АО
«Птицефабрика «Рефтинская»
на этапе Юности, чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость, которая так поощрялась на предыдущих стадиях, и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения.
После создания прочной структуры важно построить доверие к ней и найти правильных людей, которые впишутся в такую структуру. На данном этапе высокое значение приобретает миссия и ценности компании (которые раньше были только в голове основателя). Создание новой инфраструктуры внутри компании требует времени и может вызывать колебания в уровне продаж и прибыли. В тот момент, когда созданная инфраструктура способна вновь обеспечивать стабильный рост доходов, компания переходит на следующий этап своего развития — на стадию расцвета.
На этапе юности не стоит уделять сильное значение автоматизации процессов, так как ключевые процессы еще не созданы или отсутствуют
2.4 SWOT-анализ. Постановка проблемы и формулирование целей изменений
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении