Файл: Курсовая работа по учебной дисциплине Управление изменениями.pdf

22 их на четыре категории: S trengths (сильные стороны), W eaknesses (слабые стороны), O pportunities (возможности), T hreats (угрозы).
В таблице 4 представлен SWOT-анализ АО «Птицефабрика
«Рефтинская».
Таблица 4
SWOT-анализ АО «Птицефабрики «Рефтинская»
S-сильные стороны
W-слабые стороны
-крупнейшее предприятие в
Свердловской области
-высококвалифицированные сотрудники;
-компания обладает финансовой стабильностью;
-современной оборудование для выращивания птицы;
-высокое качество продукции, подтвержденное многочисленными грамотами и медалями;
-широкий ассортимент продукции
-Слабая мотивация сотрудников;
-неблагоприятные условия труда;
-относительно небольшая рекламная компания;
-реализация продукции только в
Уральском федеральном округе;
-мало акций для покупателей;
-некомпетентные управляющие кадры;
-текучка кадров;
-высокие цены.
O-возможности
T-угрозы
-Стабильный спрос и экономически выгодная цена на продукцию;
-выход на российский рынок;
-разработка новой продукции;
-совершенствование маркетинговой деятельности.
-Конкуренция с фабриками, которые предлагают тот же товар;
-нестабильная налоговая политика в
РФ;
-болезнь птицы;
-сбой в оборудовании;
- внедрение высоких технологий
-повышение цен на зерно.

23
Очевидно, что птицефабрика "Рефтинская" должна стремиться:
1) увеличивать свои сильные стороны;
2) полностью изменять (или маскировать) свои слабые стороны;
3) максимизировать готовность использовать имеющиеся возможности;
4) преодолевать угрозы.
На птицефабрике "Рефтинская" деятельность направлена не только на развитие производства продукции и внесение вклада в экономическое развитие
Свердловской области, но и на улучшение жизни потребителей, сотрудников и членов их семей.
Проблема на данном предприятии в том, что очень сильно раздут управленческий штат, поэтому есть некомпетентные сотрудники в управлении организации.
В связи с существующей проблемой необходимо поставить следующие цели изменений на предприятии:
1. Стать главным поставщиком мяса птицы в Свердловской области.
2. Создать новый продукт в течение года.
3. Заменить старое оборудование на новое в течение 3-х лет.
4. Повысить квалификацию персонала в течение 6 месяцев.
5. Выйти на рынки других регионов в течение 2-х лет.
Если АО «Птицефабрике «Рефтинская» сделает все необходимое для достижения данных изменений, то предприятие будет конкурентоспособным на рынке для своих покупателей, и они будут покупать данную продукцию на протяжении многих лет

24 3 глава. Характеристика проводимых организационных изменений.
3.1. Выбор стратегии изменений и модели изменений.
Под стратегией изменений понимается тот или иной подход к осуществлению перемен, выбранный в зависимости от конкретных обстоятельств.
Перед тем, как воспользоваться той или иной стратегией осуществления изменения, необходимо помнить, что всегда есть выбор, то есть существует несколько возможных подходов к проведению изменений.
Одна из классификаций стратегий изменения представлена в табл. 5. В ней выделены основные виды стратегий, описывается используемый при этом подход и примеры его осуществления.
Таблица 5
Классификация стратегий изменений
Вид стратегии
Используемый подход
Слабые реализации
1. Директивная
Навязывание изменения со стороны менеджера без учета достигнутых ранее соглашений
Навязывание новых решений по оплате; изменение характера работы в ультимативном порядке
2.Стратегия основанная на переговорах
Признание законности интересов других участвующих сторон; возможность уступок в процессе осуществления изменений
Соглашение о производительности; соглашение с поставщиками по вопросам качества
3.Нормативная стратегия
Выяснение общего отношения к изменению и использование внешних консультантов
Повышение ответственности за качество; разработка программы новых ценностей; работа в команде

25 4.Аналитическая стратегия
Четкое определение проблемы, сбор и изучение новых данных, использование экспертов
Разработка проектов, например, новой системы оплаты, информационной системы и т.п
5.Стратегия, ориентированная на действие
Общее определение проблемы; попытка найти решение, которое изменяется в свете полученных результатов; большее вовлечение людей по сравнению с аналитической стратегией
Разработка программ действий по снижению общего количества прогулов, повышению качества и др.
Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии изменений:
1. Степень и вид ожидаемого сопротивления. При условии равенства других факторов, чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «сдвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы его снижения.
2.
Положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно в том, что касается его власти, полномочий. Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру – инициатору изменений придется продвигаться вниз. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он может перемещаться вверх.
3. Наличие соответствующей информации для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вниз. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени.

26 4. Фактор риска. Чем больше реальная вероятность риска для выживания конкретной организации (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше следует перемещаться вверх.
АО «Птицефабрика «Рефтинская» для проведения изменений использует аналитическую стратегию.
Аналитическая стратегия подразумевает привлечение руководителем экспертов для изучения поставленных проблем.
Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера.
Результатом такого подхода является получение оптимальных с технической точки зрения решений.
При такой стратегии руководство практически не учитывает мнение своего персонала, аргументируя это их некомпетентностью в управленческой деятельности.
АО «Птицефабрика «Рефтинская» в ходе своей работы постоянно изменяется и совершенствуется. Поэтому для успешного проведения изменений предприятие использует модель управления изменениями Курта
Левина. Ее основа — положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Модель изменений Левина нередко используется для внесения организационных перемен. Кроме того, она является эффективным методом изменения традиционных взглядов сотрудников и повышения уровня информированности о преимуществах этих изменений в коллективной работе. Изменения не должны представлять угрозу, их можно рассматривать как одну из новых задач, которая активизирует и заинтересует каждого.
К. Левин разделил весь процесс управления организационными изменениями на три крупных этапа: «Размораживание», «Движение»,
«Замораживание» (рис. 5)

27
Рисунок 5. Модель управления изменениями К. Левина
Левин определил любое изменение в человеческой системе как
«изменение в три этапа»:
1. Разморозка – это подготовительный этап, который помогает тем, на кого повлияет реформа, сломать текущее положение застоя и признать, что изменение неизбежно. Ключевой момент здесь заключается в том, чтобы отметить причины, по которым текущее состояние имеет недостатки и не может продолжаться.
2. Изменение. На этом этапе вовлечение работников, а также хорошая коммуникация используются для реализации изменений. Там, где стадия разморозки может быть стрессовой, стадия изменений остается немного стрессовой, но она продвигается независимо от поддержки и постоянного общения. На этом этапе слухи развеиваются, и каждый имеет право действовать.
3. Заморозка. Наконец, необходимо выполнить фазу повторного замораживания, чтобы укоренить изменения, которые были инициированы на этапе «Изменение». Разрабатываются стратегии, чтобы помочь закрепить эти преобразования, и бизнес-процессы не вернулись на старые рельсы. Успехи вознаграждаются компанией, а общение и поддержка продолжаются.

28
Таким образом, любые изменения важны для банка, но они должны пройти все необходимые стадии внедрения для успешного закрепления. Для сотрудников банка нужно проводить обучение в связи с изменениями для дальнейшей трансформации и успешного внедрения. Проводимые изменения должны быть эффективными и адаптироваться к внешней среде.
3.2 Реструктуризация
Реструктуризация – важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т. е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение.
Реструктуризация – это та область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, поскольку там часто возникают неизбежные побочные эффекты, например, увольнения и волнения среди работников.
Существует целый список условий, которые свидетельствуют о том, что предприятие достигло такого уровня, когда проведение реструктуризации становится единственным способом сохранить его работу.
1. Снижение доходов, а также изменение других показателей в худшую сторону по сравнению с уровнем предыдущего периода или в сравнении с показателями конкурентов.
2. Снижение эффективности от управления персоналом и, как следствие, ухудшение показателей трудоспособности и продуктивности сотрудников.
3. Увеличение количества задолженностей перед кредиторами, а также нехватка средств для их погашения и риск становления предприятия банкротом.
Однако к процедуре реструктуризации прибегают не только те организации, которые испытывают затруднения. Успешные предприятия также проводят трансформацию внутренней системы, поскольку основная цель

29 реструктуризация – это повышение конкурентоспособности организации на рынке.
Для эффективного функционирования АО «Птицефабрика «Рефтинская» необходимо провести реструктуризацию организационной структуры. Для этого необходимо сократить количество директоров.
На рисунке 6 представлена новая организационная структура АО
«Птицефабрика «Рефтинская».
Рисунок 6. Линейно-функциональная организационная структура АО
«Птицефабрики «Рефтинская»
Генеральный директор
Операционный директор
Коммерческий директор
Технический директор
Главный бухгалтер
Отдел корпоративных продаж
Отдел дилерских продаж
Отдел розничных продаж
Отдел закупки
Производство
Логистика
Отдел маркетинга
Сервис
АХО
Отдел кадров
Бухгалтерия
Безопасность

30 3.3. Работа с персоналом для уменьшения степени сопротивления изменениям
Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками, оппозицией, третьи — пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.
Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям.
В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию.
Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.
Основные методы, с помощью которых можно уменьшить или устранить сопротивление персонала фирмы изменениям состоят в следующем:
1. Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о

31 предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если
«стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.
2. Помощь и поддержка – средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство.
Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же, как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и тем не менее зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.
3. Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию.
Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и тем не менее он обладает существенной силой