Файл: Нематериальной мотивации.pdf

ВООДУШЕВЛЕНИЕ
ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ
ИНСТРУМЕНТЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ
МОТИВАЦИИ

Москва
Манн, Иванов и Фербер
2022
СЕРИЯ «ПРАВИЛА КОМБАТА»
Максим Батырев
Николай Лазарев
ВООДУШЕВЛЕНИЕ
ОТДЕЛОВ
ПРОДАЖ
ИНСТРУМЕНТЫ
НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

УДК 658.5
ББК 65.42стд1-803.4
Б28
© Максим Батырев, Николай Лазарев, 2022
© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2022
ISBN 978-5-00195-334-0
Батырев, Максим Валерьевич
Б28 Воодушевление отделов продаж. Инструменты нематериальной мотивации /
Максим Батырев, Николай Лазарев. — Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2022. — 208 c. —
(Правила Комбата).
ISBN 978-5-00195-334-0
Книга о том, как вдохновить команду продаж на подвиги с помощью персональных и команд- ных инструментов нематериальной мотивации. Объем материала и успехи авторов, применя- ющих описанные инструменты в своей работе, подтверждают действенность предлагаемых способов.
Книга рекомендуется всем руководителям и менеджерам, ищущим новые способы повысить прибыль своей компании и уровень дисциплины, а также улучшить свои техники и тактики ведения продаж.
УДК 658.5
ББК 65.42стд1-803.4
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без пись- менного разрешения владельцев авторских прав.
В тексте неоднократно упоминаются названия социальных се- тей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстре- мистской организацией на территории РФ.

ВВЕДЕНИЕ 9
1. ИДЕОЛОГИЧЕСКАЯ ПЛАТФОРМА
17
2. МОТИВАЦИЯ СМЫСЛОМ
29
3. САМОИДЕНТИФИКАЦИЯ
41
4. ЭНЕРГИЯ РАБОЧЕГО ПРОСТРАНСТВА
55
5. СОСТЯЗАТЕЛЬНОСТЬ
65
6. ПРИЗНАНИЕ
81
7. ИГРОВОЙ ФОРМАТ
93
8. СТАТУС И ПРЕСТИЖ
103
9. ТРАДИЦИИ И РИТУАЛЫ
117
10. КОМАНДНЫЙ ДУХ
127
11. ВНИМАНИЕ ПЕРВЫХ ЛИЦ
133
12. СОЮЗНИКИ В СЕМЬЯХ
149
13. И ЕЩЕ КОЕ-ЧТО
155
14. СИСТЕМА ИНФОРМИРОВАНИЯ
169
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

ГЛОССАРИЙ
АКТИВНЫЕ ПРОДАЖИ — продажи, в которых инициатива исходит от реа- лизующей продукт компании и ее сотрудников.
ЛИД (АНГЛ. LEAD) — потенциальный клиент, проявивший к нам первона- чальный интерес (заполнил заявку на сайте, позвонил, написал в чат и т. д.).
ПАССИВНЫЕ ПРОДАЖИ — продажи клиенту, который сам обращается в компанию, имея более или менее сформированную потребность.
ПРОДАВЕЦ, «БОЕЦ», «ПРОДАВАН» — специалист отдела продаж.
РОП — руководитель отдела продаж.
РЫНОК В2В (BUSINESS-TO-BUSINESS, БИЗНЕС ДЛЯ БИЗНЕСА) — рынок, на котором сделки совершают юридические лица; конечным потребите- лем продуктов и услуг на нем становятся не физические лица, а компании.
ТЕЛЕМАРКЕТИНГ — подразделение в составе департамента продаж, дела- ющее исходящие звонки по «холодным» клиентам с целью «зацепить», сформировать первичный интерес и передать их для дальнейшей работы в отдел продаж.

ПРЕДИСЛОВИЕ.
О «ВООРУЖЕНИИ…»
И «ВООДУШЕВЛЕНИИ…»
«Воодушевление отделов продаж» — вторая книга Максима Батырева и Ни- колая Лазарева об инструментальной поддержке продаж. Первая называется
«Вооружение отделов продаж»
*
и посвящена инструментам, которые продав- цы могут использовать при работе с клиентами для того, чтобы:
y увеличить вероятность продажи;
y ускорить оплату счета;
y обойти конкурента при лобовом столкновении;
y повысить средний чек;
y получить дополнительные продажи.
Обе книги как две половинки одного целого, инь и ян, которые дополняют друг друга. Одна — о том, как «вооружить» отделы продаж, вторая — как вдохновить сотрудников на подвиги. Вместе они описывают реально внедренную в российской компании систему инструментов поддержки продаж.
* Батырев М., Лазарев Н. Вооружение отделов продаж. Системный подход. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2020.

КОРОТКОЕ
ВВЕДЕНИЕ

10
Здравствуйте, дорогой читатель!
Вы держите в руках довольно необычную бизнес-книгу. У нее есть как мини- мум три весьма любопытные особенности, которые сложно найти в ка- ком-либо другом труде.
Особенность № 1
ИССЛЕДОВАНИЕ ДЛИНОЮ В 17 ЛЕТ
Книга основана исключительно на нашем собственном опыте, который мож- но разделить на три составляющие: что построили сами, что увидели у дру- гих компаний и как помогаем клиентам наращивать продажи.
1.
Построили сами. В книге описана реально действующая система не- материальной мотивации, которую мы вместе с нашей управленче- ской командой выстраивали на протяжении 12 лет в коммерческой службе крупной российской компании, занимающейся активными продажами. Она в итоге стала лидером рынка среди более 300 анало- гичных компаний в России, поставила абсолютные рекорды по прода- жам и удерживала лидерство семь лет подряд, став легендой в отрасли.
2.
Увидели у других. В процессе съемок видеороликов для youtube-канала
«Комбат Live» нам удалось познакомиться и провести серию интервью с руководителями ряда российских компаний — лидеров рынка в совер- шенно разных отраслях (2GIS, Битрикс24, Росхолод, «Аскона», 1С, СКБ
Контур, «Бизнес-Юрист», «Этажи», фабрика игрушек «Мякиши» и т. д.).
Мы смогли посмотреть изнутри, как работают их отделы продаж, какие инструменты нематериальной мотивации они применяют, и соотнести их с собственным опытом. В книге вы увидите примеры под маркиров- кой «Экскурсии и интервью», с фотографиями и пояснениями.
3.
Как помогаем клиентам. Начиная с 2015 г. Batyrev Consulting Group в рамках услуги «Аудит и настройка отделов продаж» помогает ком- паниям из России и ближнего зарубежья находить ключевые точки роста и усиливать свои отделы продаж, от небольших с маленьким отделом продаж до крупных федеральных структур. С одной стороны, это постоянный источник интереснейших примеров и находок

11
КОРОТКОЕ ВВЕДЕНИЕ
со всех уголков нашей необъятной Родины, с другой — полигон для применения уже имеющихся в нашем арсенале наработок. В книге вы найдете комментарии наших экспертов: Ивана Полянинова, Ан- дрея Федорова, Евгения Антощенкова и Сергея Мингереш — по пово- ду применения тех или иных инструментов на практике. Они будут отмечены маркировкой «Опыт аудита и настройки отделов продаж».
Чтобы не вставлять рекламу этой услуги в текст книги, мы решили в са- мом начале оставить контакты на случай, если вы решите узнать больше про аудит отделов продаж или задать уточняющие вопросы.
https://batyrev.online/audit
Email: audit@batyrev.com
Так получилось исследование длиною в 17 лет, в течение которых мы сна- чала создавали систему инструментов своими руками, потом изучали опыт компаний-лидеров из разных отраслей, а в последние годы помогали и про- должаем помогать клиентам наращивать продажи в рамках услуги по ауди- ту и настройке отделов продаж.
Особенность № 2. 100% хендмейд
Каждый инструмент мы создавали лично, своими руками, придумывали, спорили, внедряли, оттачивали. В книгу принципиально не включен ни один инструмент, который мы не использовали, ни один из тех, который у нас не прижился и не встроился в действующий механизм.
Особенность № 3. Рабочая система
Все инструменты применяются регулярно и внедрены в рабочие процессы на постоянной основе. Иначе говоря, это не набор идей для разового приме- нения по принципу «попробовал и забыл», а годами отстроенная система, где каждый элемент имеет заданную периодичность использования в рам- ках месяца или года.

Искренне надеемся, что изучение книги послужит неким детонатором для рождения в вашей голове собственных идей, которые вы сможете применить и стать сильнее в том деле, которым занимаетесь. Но, прежде чем начать де- тальное погружение, давайте разберемся с самим термином «нематериальная мотивация».
Что значит «нематериальная»?
Часто в самых разных источниках приводятся такие инструменты «немате- риальной мотивации», как абонементы в бассейн и спортзал, бонусы, пода- рочные сертификаты, билеты в театр/кино, турпутевки, обучение за счет компании, медицинская страховка и т. д., и т. п.
Это вызывает некоторое недоумение. О какой «нематериальности» тут идет речь?
На наш взгляд, всё вышеперечисленное — скрытое повышение зарплаты, то есть самая что ни на есть материальная мотивация! Никто не собирается спорить о том, что она очень важна и очень нужна, но давайте называть вещи своими именами.
В этой книге речь пойдет о таких инструментах, которые не подразуме- вают выдачу сотрудникам каких-то дополнительных материальных благ.
В большинстве случаев они либо вообще не стоят денег, либо затраты на них относительно невелики.
Это не значит, что они бесплатны. Как ни крути, они требуют времени и сил для внедрения и поддержания, поэтому стоит задуматься: а надо ли?
Точнее, в какой момент стоит вкладываться в их разработку?
Когда стоит вкладываться в разработку
Ответ — только после того, как отлажена и нормально работает базовая систе- ма управления: подбор и адаптация сотрудников, обучение, материальная мотивация, планирование и т. д.
Нематериальная мотивация — это надстройка, которая призвана усилить то, что уже есть. Представьте себе велосипед, на который можно поставить электро- двигатель. Согласитесь: сначала нужно собрать сам велосипед, чтобы он мог нор- мально ехать, и только потом ставить двигатель, чтобы он мчался быстрее. Если заклинило руль и колеса отваливаются, никакая электроэнергия не поможет.
ВООДУШЕВЛЕНИЕ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ
12

При этом важно учитывать, что время «я плачу сотруднику бабки — пусть хреначит» давно кануло в небытие. И те компании, которые руко- водствуются такой логикой и делают ставку исключительно на матери- альную мотивацию, будут проигрывать в долгосрочной перспективе.
Тому есть ряд причин.
Во-первых, выросло новое поколение людей, которые мыслят иными категориями: для многих вопрос денег перестал быть главенствующим при выборе места работы. Для них обретают значимость такие категории, как возможность самореализации, личностного развития, причастности к социально значимой деятельности, уважение и интерес к личности и т. д.
Во-вторых, на тот момент, когда пишутся эти строки, на российском рынке труда в полной мере ощущаются последствия демографического кризиса «ли- хих 90-х». Дефицит рабочей силы составляет 2,2 млн человек, а общая ее чис- ленность упала до минимума с 2005 г. — 74,3 млн человек. По прогнозам анали- тиков, она продолжит снижаться, при этом к 2030 г. на 25% сократится число людей в наиболее продуктивном возрасте, 30–40 лет. По оценке Центробанка, число 30–35-летних в России уменьшится с 15 млн в конце 2020 г. до 8 млн в 2030 г., а бо́льшая часть населения к 2030 г. будет сосредоточена в возрастных когортах старше 40 лет.
РОЖДАЕМОСТЬ И СМЕРТНОСТЬ В РОССИИ
(млн человек в год)
Демографический прогноз
Росстата на период до 2035 года
2,2
1,99
1,3
1,27
1,46
1,79
1,89
1,94
1,89
1,91
2,03
2,23
1,66
1,53
2,3
2,2
1,84
1,84
1,85
1,86
1,87
1,94
2
1,9
1,87
1,79
1,75
1,61
1,51
1,55
Умершие
Родившиеся
1980 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2025 2030 2035
Налицо явный дефицит работников, и рассчитывать на то, что ситуация вы- правится в обозримом будущем, оснований нет. Все это приводит к тому, что конкуренция за трудовые ресурсы между работодателями возрастает, а вопрос удержания сотрудников и увеличения «срока трудовой жизни» становится все более актуальным.
КОРОТКОЕ ВВЕДЕНИЕ
13

14
Два критерия при отборе инструментов
Как понять, какой инструмент брать на вооружение, а какой нет? Для этого мы выработали два критерия.
1. Он не должен стоить денег (либо стоить относительно недорого).
2. Он должен влиять на результат (помогать достигать поставленных це- лей и задач).
Например, приходят к вам с идеей: «А давайте купим и поставим в отдел продаж игровую приставку с виртуальной реальностью!» Проверяем.
— Денег стоит?
— Да.
— На результат влияет?
— Нет.
Значит, это не совсем то, что нам нужно.
Интересное наблюдение: многие современные организации стараются сделать рабочее пространство максимально комфортным для своих сотруд- ников, и это замечательный тренд. Однако не стоит пребывать в иллюзии, что от этого люди станут лучше работать, и рассчитывать на то, что «чем ком- фортнее будет сотруднику, тем больше он будет продавать».
Многие наверняка видели видеоролики о том, как приятны бывают офисы некоторых известных и продвинутых компаний. Тут и красные пу- фики для отдыха, и теннисные столы, и игровые автоматы, и много других плюшек и радостей для абсолютного счастья и комфорта. В какой-то мо- мент мы побывали вживую во многих таких компаниях, как российских, так и иностранных (Google, Zappos, SalesForce, DJI и др.). Проводили ма- стер-классы, снимали интервью, посещали экскурсии в рамках бизнес-ста- жировок. И действительно, все оказалось истинной правдой. Там есть зоны для комфорта и отдыха, очень симпатичные и хорошо оформленные с точ- ки зрения дизайна. Только они почему-то пустые. Нам ни разу не довелось увидеть в них релаксирующих сотрудников, дремлющих на красных пу- фиках с чашечкой капучино или беззаботно игра ющих в игры.
Естественно, мы стали задаваться вопросом: где же они все? И в резуль- тате не самых долгих и не самых мучительных раздумий пришли к выво- ду, что все они заняты делом и, судя по всему, держатся за свои места. Эта нехитрая догадка подтвердилась во время интервью с топ-менеджером од-
ВООДУШЕВЛЕНИЕ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ

15
ной известной российской IT-компании. Когда мы задали вопрос на эту тему, то получили такой ответ: «Дело в том, что если кто-то будет чересчур много отдыхать, то команда его не поймет, в результате он вряд ли в ней на- долго задержится». Иначе говоря, если в компании или подразделении вы- строена культура результата и люди заточены на его достижение, то ин- струменты мотивации, не связанные с результатом, вроде пуфиков и игро- вых приставок, могут вступать в противоречие с этой культурой, так как по своей природе они отвлекают людей от стоящих перед ними задач.
Но это не значит, что не должно быть комфортных мест отдыха. Напротив, возможность приятно отдохнуть в нерабочее время — это замечательно, а хо- рошие условия труда, без сомнения, повышают привлекательность компании как работодателя. Но это ближе к базовым условиям труда, чем к инструмен- там нематериальной мотивации в нашем представлении. Потому что, повто- римся, они должны влиять на результат и мотивировать на его достижение.
Как работать с книгой
В оп р о с : «Стоит ли копировать чужой опыт?»
О т в е т : «Вряд ли, если речь идет о слепом копировании».
Каким бы успешным этот опыт ни был, всё равно вы в других обстоятель- ствах, в другое время, с другими людьми и под воздействием других внеш- них факторов. Это означает, что любую полученную информацию нужно адаптировать под себя с учетом той обстановки, в которой вы находитесь, и тех насущных задач, которые вы решаете.
Именно поэтому во время прочтения книги перед вами, дорогой читатель, будет стоять задача сначала уловить логический смысл инструментов, затем примерить их на себя и понять, как их можно применить.
О балансе инструментов объединяющего
и персонального характера
Все инструменты нематериальной мотивации в книге разделены на два типа.
Первый —
инструменты коллективного, объединяющего характера.
Они нацелены и воздействуют сразу на всех сотрудников подразделения.
При этом они не только мотивируют конкретных людей, но и способствуют
КОРОТКОЕ ВВЕДЕНИЕ

объединению и сплочению всего коллектива. Например, наличие общей вдохновляющей командной цели будет не только заряжать сотрудников, но и сплачивать их вокруг общей задачи.
Второй —
инструменты персонального, адресного характера. Они имеют несколько иную природу, поскольку нацелены на отдельно взятого сотрудника, а не на всех сразу. Такие инструменты хорошо мотивируют на результат, но при этом могут оказывать дезинтегрирующее, разобщающее воздействие на коллектив. Например, когда сотрудники соревнуются за звание лучшего продавца по итогам месяца (или года), они могут начать недолюбливать друг друга. Ведь победит только один — остальным останется только завидовать. По причине этого в период состязания будет разжигаться внутренняя конкуренция, которая имеет разъединяющий эффект.
Отсюда вывод: необходим баланс двух типов инструментов, чтобы они уравновешивали друг друга. Для вашего удобства в начале каждой главы вы найдете список всех инструментов, о которых пойдет речь, разделенный на две колонки: инструменты объединяющего характера и персонального характера.
ВООДУШЕВЛЕНИЕ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ

1
ИДЕОЛОГИЧЕСКАЯ
ПЛАТФОРМА
ИНСТРУМЕНТЫ
ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА
Идеология компании
Идеологический враг
ИНСТРУМЕНТЫ
ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА
Идеология профессии
Культура результата
Чтобы построить что-то серьезное,
потребуется надежный фундамент.

18
ИДЕОЛОГИЯ КОМПАНИИ
Реки не пьют свою воду,
деревья не едят свои плоды,
солнце не светит само себе,
и цветы не благоухают для самих себя.
Жизнь для других — это закон природы.
Мы все рождены, чтобы помогать друг другу.
Неважно, насколько это сложно.
Жизнь хороша, когда ты счастлив,
но намного лучше, когда другие счастливы благодаря тебе.
266-й Папа Римский Франциск
Оглядываясь назад, можно со стопроцентной уверенностью заявить, что без идеологии у нас бы ничего не получилось. Это не значит, что результата не было бы совсем — он бы наверняка был. Возможно, мы бы даже стали крепкой компанией среднего уровня, но точно не лидерами отрасли. Имен- но твердая идеологическая платформа, подобная фундаменту здания, стала основой для построения сильной корпоративной культуры.
Дело в том, что работа только ради денег со временем может деморализо- вать человека по той причине, что представляет собой банальный обмен на деньги самого ценного, что у тебя есть: твоего личного времени. И все только для того, чтобы удовлетворить собственные текущие нужды. Ты про- сто «работу работаешь, чтобы обеспечить достойную жизнь себе и своим близким», а отсутствие морального удовлетворения от результатов пытаешь- ся компенсировать логическими доводами о том, что «нужно зарабатывать на жизнь».
Но все меняется в тот момент, когда появляется четкое понимание и осо- знание того, как твой труд улучшает жизнь других людей и созидательно влияет на общество. В этот момент твоя работа обретает смысл — и ты начи- наешь понимать, что выполняешь нужную для социума функцию, реализуя собственное предназначение «здесь и сейчас».
Человеческий социум часто сравнивают с живым организмом, и в связи с этим вспоминается одна история. Как-то раз в нашей компании в очеред- ной раз проводилась стратегическая сессия, и модератор сказал слова, кото- рые глубоко запали в душу. Он рассказывал о том, что абсолютно все клетки

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16

---

ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА
19
и органы в живом организме имеют свое предназначение. При этом акцен- тировал внимание на том, что это предназначение обязательно находится вовне, «за пределами собственной деятельности, то есть всегда нацелено на кого-то, а не на себя. Легкие насыщают кровь кислородом, затем кровь разносит его по другим органам, печень чистит кровь, чтобы та могла вы- полнять свою функцию, желудок переваривает пищу, чтобы другие клетки могли получить питательные вещества, и т. д. Ни одна клетка или орган не функционирует для себя…»
Тут модератор взял небольшую паузу и в полной тишине добавил, что, оказывается, есть клетки, которые функционируют только для себя, а не для организма в целом.
Это раковые клетки, которые со временем разрушают организм.
В этом ключе утверждение о том, что «человек рожден только для того, чтобы получать удовольствие от жизни», представляется спорным, а те, кто пропагандирует такую точку зрения, могут сослужить нехорошую службу своим последователям.
Все вышесказанное вовсе не означает, что нужно перестать получать удовольствие от жизни. Напротив, настоящее удовлетворение и радость можно получить именно тогда, когда делаешь что-то для других. Пона- чалу для родных и близких, потом для друзей, коллег, партнеров и кли- ентов, затем для района, города, страны и т. д., постепенно расширяя круг влияния.
По этой причине каждому сотруднику компании важно понимать ее предназначение, миссию. Ведь он часть этой компании, а значит, сопри- частен всему тому, что она делает, внося свой вклад в общее дело. Для этого понадобится сформулировать короткие и емкие ответы на простые вопро- сы. Вот их список.
1. Кто мы?
2. Кто наши клиенты?
3. Что мы для них делаем?
4. Как в итоге улучшается их жизнь?
После этого нелишним будет ответить еще на два вопроса.
5. Какие мы (наши принципы и ценности)?
6. Куда мы идем (стратегическое ви́дение)?

---

---

---

---