Файл: Нематериальной мотивации.pdf

27
ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА
КУЛЬТУРА РЕЗУЛЬТАТА
Вы наверняка раньше слышали или читали о том, что среди людей есть раз- деление на «результатников» и «процессников». Первые ориентированы в работе на достижение конкретного понятного результата, для вторых важнее сам процесс, последовательное выполнение тех или иных опера- ций или процедур.
В продажах точно не должно быть перекоса в сторону процесса. Практика показывает, что лучшие продавцы по своей природе «результатники». Именно поэтому мы сознательно культивируем в отделах продаж идеологию результата.
У Александра Фридмана есть замечательное определение «результата по- русски»: это «отсутствие результата плюс красивая история о том, почему не получилось».
«Я думал», «я пытался», «я хотел», «я собирался», «я то», «я сё»… Если мы будем поощрять и снисходительно относиться к отсутствию результата, то далеко не уедем.
В продажах все конкретно.
Есть результат — молодец. Нет результата — не молодец.
В связи с этим мы обязаны держать твердую позицию, которая выжжена каленым железом в следующих фразах:
Ф
ото:
Ba tyrev
Consulting Group

1. ИДЕОЛОГИЧЕСКАЯ ПЛАТФОРМА
«Если результата нет — всё остальное слова».
Слова ничего не стоят.
«НАМЕРЕНИЯ минус ДЕЙСТВИЯ равно НИЧЕГО».
Нет действий — нет результата.
«То, как ты поработал, и то, как сильно ты устал, — не связанные вещи».
Результат — мерило эффективности работы.
Это вовсе не означает, что бизнес-показатели для нас важнее людей и что нам абсолютно плевать на то, что у них в жизни происходит. Ни в коем слу- чае. Обстоятельства бывают разными. Любой сотрудник может попасть в сложную жизненную ситуацию и просесть в результатах. Речь не об этом.
Сейчас мы говорим о том, что должны быть честными перед самими собой, коллегами, работодателем и следует называть вещи своими именами.
Ведь при желании всегда можно найти себе красивые оправдания, а потом погрязнуть в отсутствии результата.
Ко всему прочему, мы заинтересованы в том, чтобы система управления стала максимально прозрачной и всем было ясно как божий день, что нужно делать для того, чтобы реализовать свои хотелки и амбиции.
y Хочешь денег? Делай результат!
y Хочешь славы и почета? Делай результат!
y Хочешь карьерного роста? Делай результат!
y Хочешь больше возможностей для профессионального развития? Де- лай результат!
y Хочешь статус и звучную должность? Делай результат!
y Хочешь, чтобы директор носил тебя на руках и ходил с тобой на обед?
Делай результат! И т. д., и т. п.
Не будет результата — не будет ничего из вышеперечисленного, какими бы красивыми ни были ваши глазки. И он при этом должен быть «экологичным», полученным без нарушений правил и ценностей компании, без темных и серых схем (использовать которые все равно бессмысленно, потому что они всплывут благодаря процедурам тайных закупок, которые постоянно проводятся в целях контроля и о которых известно каждому продавцу, — все прозрачно).
Если чего-то хочешь по-настоящему, то это нужно любить.

2

30
BIHAG. ОБЩАЯ ЦЕЛЬ
Совместный труд воспламеняет в людях такую ярость свершения,
какой они редко могут достичь в одиночку.
Ральф Уолдо Эмерсон
В книге Джима Коллинза аббревиатура BIHAG переводится как «Большая дерзкая волосатая цель» (Big Hairy Audacious Goal).
Когда человек чувствует свою сопричастность чему-то большому, зна чи- тельному, когда знает, что от результатов его труда в определенной мере зависит, сможет ли команда достичь амбициозной цели, тогда он и работать будет по-другому. Потому что, когда работаешь только для удовлетворения своих потребностей, иногда можно позволить себе расслабиться, особенно если твои потребности более или менее удовлетворены. Но когда знаешь, что от твоего вклада зависит реализация общей задачи, совесть не позволит дать слабину: нельзя подводить боевых товарищей и коллег.
У нас обычно это происходило так. В декабре или начале управленческий состав («управленческое ядро компании») выезжал на два-три дня куда- нибудь за город, чтобы сменить обстановку и провести стратегическую сессию. Основная ее задача — «намечтать», какой должна стать компания через год, и определить перечень основных проектов, реализация которых позволит достичь этого образа светлого будущего (vision, или «ви´дение»).
В дальнейшем это ви´дение «упаковывается» в одну или несколько ярких и понятных общих целей («бихагов»), чтобы ретранслировать их всем сотрудникам компании.
В разные годы у компании «бихаги» были разные.
y Стать лучшими по продажам в Москве.
y Стать лучшими по продажам в отрасли.
y Достичь планки в 10 тысяч клиентов.
y Впервые достичь определенной доли рынка.
y Выйти на принципиально новый технологичный уровень в продажах
(создать «Профессиональный сбыт»).
y Создать первыми в отрасли «супермаркет консалтинговых услуг» с форматом «одного окна» и т. д.

ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА
31
В начале года (в январе либо начале февраля) проводится торжественное годо- вое собрание, на котором подводятся итоги года, награждаются лучшие сотруд- ники и озвучиваются планы на предстоящий год. Именно здесь эффектно пре- зентуются «бихаги», рассказывается, почему они важны для всей команды и как мы их будем вместе достигать, какие ключевые проекты для этого реализовы- вать. Это похоже на ситуацию, когда капитан корабля собирает всю команду и рассказывает, куда мы будем плыть, почему именно туда и что нас ждет по пути.
Годовое собрание — важное установочное мероприятие, в книге ему будет посвящена отдельная глава с подробным планом проведения.
ОПЫТ АУДИТА И НАСТРОЙКИ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ
ПРОДАВАТЬ БОЛЬШЕ
Во время аудита отделов продаж мы проводим интервью и задаем вопрос продав- цам: «Какая у вашей компании цель на этот год?»
Как вы думаете, какой ответ мы слышим чаще всего? «Продавать больше!»
Иначе говоря, большинство опрошенных понятия не имеют о том, каковы кон- кретные цели компании. При этом чаще всего цель сформулирована. Часть сотруд- ников из тех, кто не смог назвать цель сразу, в итоге всё-таки способны ее вспом- нить: посмотреть на внутренних ресурсах компании, спросить у коллег или руко- водителя, пролистать ежедневник и найти запись с собрания, где ее озвучивали.
Если цель сформулирована, то чаще всего она была названа где-то в начале года, однако через два-три месяца о ней уже мало кто вспоминает.
Все это говорит о том, что никакой проект «сам собой» работать не будет. Если к нему нет постоянного внимания со стороны руководства, нет вложения личной энергии и усилий, то со временем он заглохнет. По причине этого недостаточно про- сто придумать и объявить общую цель — необходимо ее постоянно «прокачивать», привлекать внимание, подчеркивать важность ее достижения для всей команды.
Из беседы с Иваном Поляниновым
ВИЗУАЛИЗИРОВАТЬ!
Распространенная ошибка — никак не визуализировать «бихаг», не облачать его в некий игровой формат, что сейчас особенно важно для молодого поколения.

32 2. МОТИВАЦИЯ СМЫСЛОМ
Вообще, если говорить про современные тенденции, в наши дни сотрудникам все меньше нравятся голые цифры, поэтому приходится подходить к делу творчески и придумывать интересную визуальную составляющую.
Например, в екатеринбургской компании «Полимакс» (polimaks.ru) реши- ли, что ставить амбициозную годовую цель по количеству клиентов будет не так интересно, поэтому придумали «упаковать» и визуализировать «бихаг» следующим образом. Сотрудники в течение года собирали «Океан клиентов».
Каждый в нем был той или иной рыбой (скатом, рыбой-мечом, китом и т. д.) в зависимости от того, сколько денег за год он принес компании. Иными сло- вами, в начале года клиент мог быть какой-то мелкой рыбешкой, но по мере роста общей суммы закупок превращался в более солидного и статусного мор- ского обитателя!
В конце года производился подсчет, за каждую рыбу продавец получал определенную награду. Чем значительнее рыба, тем лучше и привлекательнее приз!
Доходило до смешного: продавцы звонили своим лояльным клиентам, с кото- рыми уже были выстроены доверительные отношения, и в ходе разговора расска- зывали про океан:
— Вы в курсе, что вы еж? Морской еж?
— Еж??? Я не хочу быть ежом! Кто там у вас еще есть?
— Есть дельфин.
— Лучше дельфином, а что для этого нужно?
— Докиньте еще триста тысяч!
Визуализация
«бихага»
в виде «Океана
клиентов»
в компании «Полимакс»
Ф
ото:
к о
мпания «По лимак с»

ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА
33
ДОБАВИТЬ ОГНЯ!
Интересен опыт компании «100 печей», которая продает отопительное обо- рудование по всей России (100-pechey.ru). Когда у нее появилась собственная торговая марка печей, для того чтобы ее продвинуть, был запущен годовой
«бихаг» по ее продаже. В итоге команде удалось максимально быстро выйти на рынок и линейка собственных продуктов стала занимать более 50% от всего объема продаж.
Многие компании ломают голову, как успешно вывести на рынок собственную торговую марку, и часто идут самым простым путем: начинают стимулировать про- дажи дополнительными бонусами в денежном выражении. В описанном примере ничего дополнительно не платили, но достигли превосходного результата!
Из беседы с Евгением Антощенковым и Сергеем Мингереш
СТРАТЕГИЯ
Лучший путь предсказать будущее — это создать его.
Питер Друкер
В чем разница между беззубой розовой мечтой, с которой сладко засыпать, и целью, которая будоражит воображение и дает энергию для ее воплощения?
Ответ — в наличии плана действий!
Когда он есть, ты знаешь, что конкретно делать, чтобы достичь желаемо- го. Благодаря этому укрепляется вера в достижимость цели. Когда плана нет и фронт работ непонятен, остается только мечтательно вздыхать и надеять- ся на чудо, занимаясь рутиной. Это касается и людей, и организаций.
Мы уже упомянули, что во время стратегической сессии задача управ- ленцев — не только намечтать вдохновляющий образ будущего, но и выра- ботать план действий по его достижению. Это и есть стратегия. Она пред- ставляет собой перечень проектов с указанием ответственных и сроков ис- полнения. Все проекты для наглядности мы группируем по шести большим направлениям.

34 2. МОТИВАЦИЯ СМЫСЛОМ
y Клиенты.
y Сотрудники.
y Продукты и услуги.
y Продажи.
y Технологии.
y Маркетинг.
В дальнейшем, когда на общем годовом собрании будут презентованы
«бихаги» компании на предстоящий год, вслед за ними сразу будут обозначе- ны и ключевые проекты, которые позволят этих целей достичь. Для этого по- надобится отобрать наиболее яркие и значимые проекты из всего перечня, а затем соответствующим образом их «упаковать», сформулировать ярко и просто, чтобы всем было понятно, о чем речь.
ЭКСКУРСИИ И ИНТЕРВЬЮ
О ДЕЛАХ, ПОХОЖИХ НА СКАЗКУ
У себя стратегические сессии мы проводим раз в год, но есть примеры органи- заций, в которых они проходят чаще. Например, команда Битрикс24 устраивает их раз в полгода, о чем в интервью рассказывает основатель компании Сергей Ры- жиков: «Мы проводим стратегические сессии два раза в год — у нас полугодовое планирование. К примеру, собираемся зимой, перед Новым годом — отчитыва-
Посмотреть интервью
с Сергеем Рыжиковым,
основателем
Битрикс24
https://batyrev.online/
ryzhikov
Ф
ото:
Ник о
лай Лаза ре в

ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА
35
емся, мечтаем, строим планы. Иногда появляются списки дел, похожих на сказку
(настолько их исполнение представляется нереальным). Мы смотрим на них и за- даемся вопросом: “А может, всё-таки подумаем? Может, сможем сделать?” И есть много примеров, когда такие несбыточные на первый взгляд мечты превращались в реальность».
ВЕХИ
Движение — жизнь!
Поговорка
Вехи — значимые события в жизни компании, свидетельствующие о том, что она не стоит на месте и движется вперед.
В одной из своих лекций бизнес-тренер Владимир Константинович Тара- сов говорит о том, что для людей тенденция важнее, чем текущее положение дел, и рассказывает примерно следующую историю.
Представьте себе две семьи. Одна живет в роскошном особняке, дру- гая — в старой однокомнатной квартире. Наступает вечер, и обе семьи со- бираются за ужином. Та, что в особняке, сидит за красивым столом с доро- гой посудой, но знает, что завтра ей придется переселиться в обычную квартиру. Настроение подавленное. Вторая семья, наоборот, готовится к переезду из старой однушки в новую просторную двушку; несмотря на бедную обстановку и скромный ужин, все члены семьи пребывают в прекрасном настроении!
Получается, что тенденция развития событий влияет на человека силь- нее, чем обстановка, в которой он находится. Можно сидеть в особняке и есть из серебряной посуды, но чувствовать себя при этом паршиво.
Именно поэтому нам важно подкреплять в умах сотрудников представление о том, что компания не стоит на месте, а движется вперед. Информировать о зна- чимых событиях, свидетельствующих о ее развитии. Таковыми могут быть:
y достижение конкретных бизнес-показателей;
y успешное завершение значимых проектов;