Файл: Организационная культура в менеджменте и её влияние на деятельность компании.pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 28.03.2023

Просмотров: 121

Скачиваний: 3

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

Плюсы: модель позволяет удовлетворить потребности в уважении, степень вовлеченности значительно выше, чем в предыдущих моделях. [9, с. 247]

Минусы: не способность поддерживать всех работников организации.

4. Коллегиальная – логическое продолжение поддерживающей модели. Базис – партнерство между руководителями и рядовыми работниками. Оно формируется путем создания общих столовых, автостоянок, проведения совместного досуга. Менеджеры ориентированы на построение команд и управление ими. Работники ориентированы на ответственное поведение, когда они выполняют задания не под угрозой наказания, а в силу персональной ответственности. Психологический результат: самоконтроль работников и уважение к менеджерам. [9, с. 248]

Плюсы: степень вовлеченности в дела организации максимальная, модель позволяет удовлетворить потребности в самовыражении.

Минусы: слишком высокий уровень подчинения. [9, с. 249]

Модели дополняют друг друга, так как каждая последующая складывается на достоинствах предшествующей. В любой организации в определенный период может доминировать одна модель, при этом в разных подразделениях могут использоваться разные модели. Это зависит от характера задач.

1.2 Методы управления организационной культурой

В целом, для формирования корпоративной «философии» организации необходимо выполнить следующие действия.

1. Обязательно написать на бумаге ценности организации и нормы поведения в ней. Они должны быть доступны для каждого члена организации в любое время. Например, их можно написать на удостоверении члена организации, в виде лозунгов, девизов, кредо, на стендах, плакатах.

Например:

  • уважение другого;
  • уважение меньшинства большинством;
  • соблюдение прав личности каждого;
  • ответственность личности перед другими. [9, с. 256]

2.  Разработать и внедрить собственные традиции, обряды, ритуалы.

3. Создать историю своей организации, фиксировать мероприятия, события, героев. Эту историю надо рассказывать новым членам организации, регулярно повторять в различных формах членам организации. Можно записывать ее в виде летописи, дневника или журнала.

4. Создавать мифы и легенды организации, героев организации, именно через них наиболее успешно передаются ценности и организации, и нормы поведения. [15, с. 68]


5. В своих выступлениях, поступках лидеры, руководители организации любого уровня должны постоянно повторять в различных формах ценности и нормы организации.

6. Доминирующей в создании является знаково-символическая функция. Это сознание определяет наше поведение. Поэтому крайне необходимо четко определить основные понятия и опираться на них (например, коллективизм, гражданственность, личность, права и обязанности и т.д.). [16, с. 56]

Не менее важны и такие формы знакового сознания как форма, или элемент одежды, указывающей на принадлежность к организации; оформление помещения (если оно есть) с помощью лозунгов, плакатов, настенных газет, собственной печатной продукции; клятва члена организации, гимн организации, оформление мероприятий, различные знаки продвижения члена организации и т.д. [16, с. 57]

Формирование единой эффективно работающей команды предполагает прежде всего максимально широкий учет интересов работника – предоставление ему, в известных пределах, возможности самостоятельно осуществлять выбор наиболее интересного участка деятельности на предприятии; удовлетворение личных потребностей: введение системы вознаграждения, построенной на принципе уважения к человеку.

Задачами служб управления персоналом на предприятиях являются:

  • информация персонала о политике руководства (уровень оплаты труда, социальные гарантии, служебные продвижения);
  • разъяснение структуры и функций управления:
  • оказание содействия в ознакомлении с финансовой документацией;
  • объяснение особенностей новой технологии;
  • оглашение действующих правовых норм и инструкций. [6, с. 129]

Развитие организационной культуры демократического типа невозможно без наличия обратной связи – возможности для занятых выражать свое мнение и даже возражать менеджменту. Работники хотят иметь доступ к менеджерам или руководству организации. Они хотят появления критических статей во внутренних публикациях, которым руководство придает значение.
Во многих корпорациях эти пожелания и требования удовлетворяются. [15, с. 69]

Важное слагаемое организационной культуры – видимость и близость руководства. Многие организации пытаются выровнять ранговые различия, ликвидируя видимые привилегии для начальства (единые для всех столовые, автостоянки, форма одежды); вводя способ управления «прохаживаясь вокруг» («management by walking around»), когда менеджер периодически обходит рабочие места и неформально беседует с людьми о проблемах и решениях, регулярно отмечая заслуги и ценность каждого работника для коллектива, создавая возможности для приобретения сотрудниками акций фирмы. [15, с. 70]


Личное поведение руководителя оказывает серьезное влияние на формирование служебной этики в корпорации. Оно накладывает глубокий отпечаток на стиль и культуру управления, режим работы, распределение заданий и контроль исполнения. [16, с. 59]

В идеале руководитель должен: быть примером деловитости и активности для работников; поддерживать ровные, нормальные отношения со всеми и не иметь любимчиков; излишне не опекать служащих, стимулировать самостоятельность и смелость мысли; правильно определять причины неудач, что дает возможность не повторять сделанных ошибок; не принимать поспешных решений, не делать заявлений, не подкрепленных фактами; не переносить личные обиды и неприязнь на деловые отношения; помнить каждого по имени и отчеству, здороваться первым. [15, с. 72]

Еще одна составляющая организационной культуры – фирменный стиль, который включает:

  • информационный дизайн – систему графических, изобразительных, словесных, звуковых символов корпорации (ее название и аббревиатура этого названия, желательно краткие и благозвучные, чтобы они «не царапали» глаз и слух, эмблема, логотип, лозунги, выражающие жизненную позицию и миссию);
  • архитектурный дизайн – внешний вид здания (или подъезда), его планировка, вид фасада, табличка с наименованием, благоустроенность подхода и подъезда ко входу и т.д.;
  • оформительский дизайн – хорошо продуманное оформление внутренних помещений, способность легко ориентироваться в них с помощью указателя;
  • внешний облик сотрудников – одежда, прическа и макияж, который может иметь разную степень нормативности (от униформы, спецодежды до мелких деталей одежды, использующих фирменный стиль, например галстук, нагрудный знак). Может быть введена и система запретов («как не принято») на внешний вид персонала. [10, с. 74]

Все эти дизайновые составляющие воплощают определенную культуру управления, работы, общения и человеческих отношений. Огромная роль в создании культуры корпорации, ее внутреннего имиджа отводится HR-специалистам. Руководитель службы персонала должен знать о положении дел на фирме, проблемах, идеях и проектах. Это должно быть лицо особой степени доверительности. [16, с. 60]

HR-специалист – от руководителя этой службы в организации до ее рядового сотрудника – должен обладать знаниями в области бизнеса, финансов, права, социальной психологии, уметь хорошо писать, говорить, общаться с людьми. Он должен уметь заблаговременно распознавать возможные проблемы, кризисные ситуации, с тем чтобы не допустить состояния, когда они выйдут из-под контроля и навредят организации. Он должен обладать развитым здравым смыслом, умением понимать иную, иногда противоположную, точку зрения, искать нетривиальные решения. Он должен обладать организаторскими способностями и в то же время иметь способность к длительной подготовительной работе в одиночку. [15, с. 71]


Подготовка менеджера HR – это «штучная работа» для организации. Даже небольшой опыт подготовки таких специалистов в России показывает, что предприятия неохотно берут их с улицы, предпочитают готовить из своего персонала.

Важным аспектом хорошо выстроенной организационной культуры предприятия является система мотивации и стимулирования персонала.

К каждому человеку необходим индивидуальный поход и вся мотивация основана на двух базовых потребностях – получить удовольствие и уйти от страдания. [15, с. 71]

В современном управлении персоналом выделяют следующие методы мотивации и стимулирования персонала:

  • материальные (экономические и социально-экономические) методы.
  • морально-психологические (социально-психологические) методы.
  • организационные (административные) методы. [11, с. 27]

Метод материального поощрения является одним из самых распространенных методов мотивации персонала. Целесообразно использовать его в виде «индивидуальных премий» и выплачивать раз в год или полгода. Если работникам выплачивать премии чаще, то само понятие премии перестанет восприниматься как бонус, а станет частью заработной платы и утратит свою мотивационную функцию. Данный метод хорош для привлечения новых работников, но не подойдет для «старичков».

Морально-психологические методы используются для формирования личной ответственности, профессиональной гордости каждого работника за выполняемую работу. Важно создать такую атмосферу, где персонал может проявить себя в работе, может внести конструктивные изменения в рабочий процесс (которые не затрагивают имидж предприятия). [16, с. 61]

Организационные способы мотивации персонала включают такие моменты как организация профессиональных тренингов семинаров, посещение работниками курсов повышения квалификации, либо же расширение знаний, обучение новым навыкам. Сюда относится и возможность карьерного и профессионального роста, перспектива заниматься более увлекательной работой. Также полезно вовлекать работников во внутренние дела предприятия.

Современным руководителям в процессе организации рабочей среды советуем ориентироваться на ожидания своего персонала. Полезно провести анонимные анкетирования, опросы. Это даст полезнейшую информацию о том, чего работники хотят от работы, что их интересует больше всего. Эта информация станет надежной платформой для внедрения оптимальных методов мотивации персонала. [15, с. 72]

Важно учитывать тот факт, что потребности и ожидания постоянно меняются. Мотивационные установки и методы нужно постоянно обновлять и корректировать, так как один и тот же метод не сможет работать постоянно.


Не бывает людей с одним мотивационным профилем. Как правило, сотрудник определяется совокупностью мотивов, но всегда есть преобладающий. Именно его и принято брать за основу.

Далее рассмотрим основные задачи мотивации и стимулирования персонала на предприятии:

1. Привлечение персонала в организацию или предприятие. Организации являются конкурентами между собой на рынке труда за привлечение трудовых ресурсов, которые им нужны для достижения стратегических целей и задач. В данном смысле система мотивации на предприятии должна быть конкурентоспособной касательно той категории работников, которые нужны предприятию. [16, с. 62]

2. Сохранение работников на предприятии и обеспечение их лояльности. Когда размер вознаграждение на предприятии не соответствует тому, что предлагает рынок, работники могут начать покидать его. Чтобы исключить возможность потери работников, на обучение, рост и развитие которых предприятие затратило определенные средства и которые являются ценным трудовым ресурсом, руководители обязаны обеспечить конкурентоспособность всей системы мотивации. Необходимо отметить, что одним из ключевых факторов, влияющих на удержание того или иного работника на предприятии, является удовлетворенность его работой. [14, с. 109]

Некоторые авторы считают, что основными факторами, которые определяют удовлетворенность работой, являются: содержание работы; профессия; оплата труда; возможности карьерного роста; руководство; хорошие и теплые личные отношения с руководителем; сослуживцы (степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки); условия работы.

3. Стимулирование производительного поведения.

4. Контроль за издержками на рабочую силу.

5.  Простота системы мотивации. [16, с. 68]

Основу способов управления мотивацией персонала составляют управленческие (регулирующие) воздействия. По способу влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две основные группы: первая группа – определяет пассивные воздействия, которые не оказывают влияние на работника, а которые созданы в виде условий регулирующих поведение работника в трудовом коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.); вторая группа – активные воздействия на определенных сотрудников, а также коллектив в целом. [15, с. 73]

Некоторые авторы выделяют принципы мотивации и стимулирования персонала:

1. Принцип пропорциональности. Награда за достижение цели должна соответствовать усилиям, затраченным на ее достижения.