Файл: Кадровая стратегия современной организации.pdf

Рейтинговый показатель привлекательности рынка труда является результатом взаимодействия таких факторов (факторов):

А1 - качество нормативно-правовых актов, регулирующих трудовые взаимоотношения;

А2 - уровень социальной инфраструктуры страны (региона);

А3 - уровень социального обеспечения и защиты населения (минимальный уровень ЗП, пенсия, медицинские услуги, страхование и т.п.);

А4 - эффективность государственной программы подготовки специалистов;

А5 - уровень привлечения инвестиций в развитие трудовых ресурсов, кадровой системы и кадровой работы;

А6 - эффективность работы институтов занятости и профсоюзных организаций.

Рейтинговый показатель конкурентоспособности системы управления персоналом является результатом взаимодействия таких факторов:

В1 - действенность подсистемы стимулирования и мотивации персонала;

В2 - действенность подсистем отбора, адаптации и оценки персонала;

В3 - уровень организации и условий труда, развития социальной инфраструктуры организации;

В4 - уровень социально-психологического климата в коллективе;

В5 - уровень корпоративной культуры и имиджа банка;

В6 - развитость подсистемы профессионального обучения, продвижения и развития персонала;

В7 - развитость подсистемы планирования и маркетинга персонала.

На наш взгляд это не окончательный перечень факторов. Он может быть дополнен и / или изменен на усмотрение руководства организации и экспертов в зависимости от целей проведения исследования.

Среди общего перечня мы определили основные, по нашему мнению, факторы. Большое количество значительно усложняет процедуру выбора, поэтому предлагаем использовать по 5-8 наиболее существенных по каждому из показателей.

В модели GE / McKinsey значения факторов оцениваются на основе мнений экспертов по 100-балльной шкале, а при расчете значений показателей используются дополнительно весовые коэффициенты. При этом сумма весовых коэффициентов по каждой из групп факторов должна равняться 1.

Весомость избранных факторов в исследовании определяется путем проведения экспертного опрос. Для подтверждения согласованности мнений экспертов рассчитывается коэффициент конкордации, который оценивается по критерию Пирсона [21].

, (1)

где – сумма ранговых оценок экспертов по каждому фактору;

– средняя сумма рангов для всех факторов;

, – число экспертов и факторов соответственно;

– величина, учитывающая одинаковые оценки разных факторов отдельными экспертами.

При этом и рассчитываются соответственно по таким формулам [21]:

, (2)

, (3)

где u - число рангов с одинаковыми оценками j-го эксперта;

- число оценок с одинаковыми рангами j-го эксперта.

При оценке значимости указанных коэффициентов исходиv из того, что чем ближе к единице приближается коэффициент конкордации, тем более согласованными являются мнения экспертов. Одним из методов подтверждения существенности коэффициента конкордации является его оценка по критерию Пирсона .Если, то коэффициент конкордации является существенным при степенях свободы f = n - 1 и заданном уровне значимости α = 0,01.

Расчетное значение определялось по формуле [21]:

, (4)

После подтверждения существенности коэффициента конкордации, определяется весомость каждого фактора для показателей привлекательности и конкурентоспособности. Коэффициент весомости определяется по формуле [21]:

, (5)

Экспертами выступили представители департамента персонала ПАО «Сбербанк России».

Результаты экспертной оценки факторов, коэффициенты конкордации, Пирсона и весомость каждого из факторов по показателю привлекательность рынка труда приведены в табл. 2. и по показателю конкурентоспособности системы управления персоналом банка – в табл. 3.

Таблица 2

Результаты ранжирования факторов по показателю привлекательность рынка труда

Источник: составлено автором

Таблица 3

Результаты ранжирования факторов по показателю конкурентоспособность системы управления персоналом организации

Источник: составлено автором

Как следует из полученных данных, на основе проведенного экспертного опроса, мнения экспертов относительно предмета исследования оказались согласованными, что позволило определить значимость каждого фактора в пределах показателей привлекательности и конкурентоспособности.

На следующем этапе исследования проводим оценивание (для текущего П и прогнозируемого П* состояний) каждого из определенных факторов привлекательности и конкурентоспособности по 100-балльной шкале и рассчитываем общее значение оценки «привлекательность /конкурентоспособность» путем умножения коэффициентов весомости на значение факторов (табл. 4-5).

Таблица 4

Результаты оценивания факторов по показателю привлекательность рынка труда

Источник: составлено автором

Таблица 5

Результаты оценивания факторов по показателю конкурентоспособность системы управления персоналом организации

Источник: составлено автором

На основании полученных данных построим матрицу модели GE/McKinsey и определим вид стратегии развития системы управления персоналом предприятия (рис. 3).

Рис. 3. Матрица стратегических рекомендаций модели GE/McKinsey

Источник: составлено автором

Матрица модели GE / McKinsey имеет девять квадрантов, каждый из которых характеризуется определенным набором стратегических рекомендаций, а именно:

Квадрант 1 - разработка программы социальной ответственности предприятия за своих работников (их трудовая деятельность оформлена соответствующим образом). Срочное высвобождение работников, которые в условиях кризиса продемонстрировали открытую нелояльность к политике банка, а также низкоквалифицированных работников и помощь им в дальнейшем трудоустройстве. Пересмотр кадровой стратегии предприятия. Сокращение программы материального поощрения работников, отказ от любых форм дополнительного вознаграждения.

Квадрант 2 - проведение кадрового аудита с целью выявления степени соответствия конкретных работников, занимающих ключевые рабочие места, установленным к ним требованиям. Повышение стремления персонала к самодисциплине, улучшение личной ответственности и профессионального развития. Привлечение нового персонала высокой квалификации и повышение квалификации имеющегося персонала. Разработка программы повышения квалификации персонала без отрыва от производства путем использования инструмента наставничества. Активизация мониторинга за состоянием психологического климата в коллективе, направленного, прежде всего, на выявление провоцирующих конфликтные ситуации. Формулировка корпоративной культуры организации с целью ее развития.

Квадрант 3 - развитие новых компетенций и повышение квалификации имеют большое значения, поскольку предприятие планирует достижение преимуществ над конкурентами за счет концентрации кадрового потенциала на конкретных направлениях деятельности. Оценка осуществляется преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована. Определение потребностей персонала и разработка соответствующих мер по его стимулированию. Переориентация программ социально-экономической поддержки на приоритет индивидуальных социальных пакетов для наиболее ценных работников. Руководство предприятия акцентирует внимание на организации оптимальных условий труда, профессиональном развитии и росте работников.

Квадрант 4 - реорганизация организационной структуры управления. Разработка и использование системы мер, направленных на сохранение работников, занимающих ключевые рабочие места и полностью соответствуют установленным к ним требованиям. Разработка программы повышения квалификации управленческого персонала и переквалификации существующих кадров, не подлежащих сокращению. Переориентация внутрифирменной системы дополнительного обучения персонала на программы профессиональной переподготовки, обеспечивающие освоение сотрудниками смежных специальностей. Минимизация количества работников предприятия, основная заработная плата которых базируется на фиксированных должностных окладах, которые не связаны с фактическими результаты трудовой деятельности. Обеспечение нормальных и комфортных условий труда, забота о здоровье и физическом состоянии каждого работника.