Файл: Кадровая стратегия современной организации.pdf

Для реализации названной стратегии организации требуются молодые, активные менеджеры, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, способные долго и много работать, умеющие работать в группах [2, c.217].

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации.

Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована [5, c.34].

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий [19, c.4148].

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач [6, c.20].

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников. Он мало формализован, главное — привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения.

Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста [11. c.32].

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве [8, c.46].

Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент [8, c.47].

Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли, или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий [15, c.107].

Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, ни каких других форм стимулирования не применяется [15, c.108].

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка [19, c.4148].

Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные рабочие места.

Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности [16, c.106].

Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры [13, c.53].

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Таким образом, практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.

2. Анализ кадровой стратегии ПАО «Сбербанк» и пути ее совершенствования

2.1. Характеристика системы управления персоналом ПАО «Сбербанк

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» (ПАО «Сбербанк России», Сбербанк) является самым крупным российским банком, имеющим дочерние компании в СНГ и Европе.

Приоритетные направления работы банка – расчетно-кассовое обслуживание и кредитование физических и юридических лиц, привлечение во вклады средств населения.

Кредитная организация обладает Генеральной лицензией ПАО Сбербанк России № 1481, лицензией на работу с драгоценными металлами, лицензиями профессионального участника рынка ценных бумаг. Сбербанк является участником системы обязательного страхования вкладов. Банк является членом в ряде профессиональных организаций и ассоциаций.

Учитывая постоянный рост активов и объемов деятельности, делаем вывод о наличии в организации в качестве стратегии развития - стратегии динамичного роста. Исходя из выбранной стратегии, в ПАО «Сбербанк России» реализуются соответствующие кадровые мероприятия - действия, направленные на отбор квалифицированного персонала, который умеет работать в команде, его развитию, и повышению квалификации.

Эффективность реализации кадровой политики и кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России» обобщаются в показателях движения персонала, приведенные в табл. 1.

Таблица 1

Показатели движения персонала ПАО «Сбербанк России» в 2017-2018 гг.

Источник: составлено автором

По данным табл. 1 можем утверждать, что в ПАО «Сбербанк России» в 2018 году по сравнению с прошлым периодом возросла текучесть кадров (на 3,4%), и сам ее показатель очень высок - 33,3%. В основном такая тенденция связана с высокой текучестью персонала на должностях кредитных инспекторов точек продаж кредитов, кассиров и другого младшего персонала. Как следствие, коэффициент стабильности в организации в 2018 году составлял 65,6%, то есть треть работников банка не проработали в организации и года, кроме того в течение периода этот показатель снизился на 8,9%.

Во многом текучесть персонала обусловлена его низким квалификационным уровнем. Так, на постоянной основе в ПАО «Сбербанк России» является осуществление оценки и аттестации работников банка, которая позволяет определить уровень профессионального развития работников и сформировать предложения по возможному их росту. Работа по аттестации включает следующие этапы:

а) подготовка к проведению аттестации;

б) проведение аттестации;

в) принятие решений по результатам аттестации.

График проведения аттестации доводится до лиц, аттестуемых не позднее чем за месяц до начала аттестации, а необходимые документы на них подаются в аттестационную комиссию не позднее чем за две недели до аттестации. Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы на работника, который проходит аттестацию, заслушивает данные о его работе, достигнутых успехах и недостатках и на основе этих данных и с учетом обсуждения, путем голосования дает одну из следующих оценок: соответствует данной должности; соответствует данной должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через месяц; рекомендуется перевод на более высокую должность; не соответствует данной должности.

По итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются мероприятия, изменения в расстановке кадров, зачисление перспективных работников в резерв на руководящую должность. Аттестация в ПАО «Сбербанк России» проводится ежегодно по схеме: а) главный офис - 40% работников; б) базовые (крупные региональные) отделения - 40% работников; в) малые отделения - 20% работников.

Для тех, кто соответствует занимаемой должности, основным направлением развития персонала является планирование трудовой карьеры. Этот участок кадровой работы осуществляется HR-менеджерами банка и предусматривает следующие мероприятия:

- организация проведения мероприятий по развитию персонала, в том числе руководителей;

- разработка системы (сроков, форм, технологий) профессионально-квалификационного развития и обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации) персонала;

- оценка эффективности подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников;

- развитие наставничества, организация практики студентов и учащихся;

- разработка и внедрение системы продвижения по службе.

Развитие карьеры работников банка находится в прямой зависимости от результатов тестирования персонала, трудового стажа и имеющихся вакансий. Служебное перемещение и повышение в должности работников осуществляется в соответствии с квалификационными характеристиками служебных должностей, а также с планом развития деловой карьеры и приобретенным образовательно-квалификационным уровнем работника.