Файл: Кадровая стратегия современной организации.pdf

Квадрант 5 - развитие предприятия обеспечивается за счет профессионального, творческого и личностного развития его работников. Руководство осуществляет развитие работников за счет предприятия и на добровольных началах. Поддержка в коллективе атмосферы крепкой команды инициативных неравнодушных людей, готовых к взаимной поддержке и командной работе. Определение и оценка потенциала продвижения работников. Укрепление корпоративной культуры предприятия. Повышение ответственности руководителей за развитие подчиненных. Внедрение специальных премий в форме гарантированного процента от дополнительного финансового эффекта, который получило предприятие за счет конкретного работника.

Квадрант 6 - индивидуальная гарантия от сокращения работникам, которые полностью соответствуют требованиям к рабочим местам, которые они занимают. Осуществление поиска квалифицированных специалистов на основные рабочие места. Предприятие ищет необходимых специалистов среди своих работников, оценивая и развивая их потенциал. Организация эффективной системы повышения квалификации работников. Реализация различных методов индивидуальной психологической поддержки кадровой элиты предприятия. Отказ от престижных, но дорогостоящих программ подготовки административно-управленческого персонала в специализированных учебных центрах.

Квадрант 7 - организация эффективной системы повышения квалификации работников, поощряется различными способами. Внесение корректив в программу формирования и подготовки кадрового резерва для ускорения замены менеджеров, которые в условиях кризиса продемонстрировали недостаточную профессиональную компетентность. Отказ от гарантированных социальных льгот коллективного характера, за исключением тех, которые установлены действующим трудовым законодательством. Активизация механизмов моральной мотивации персонала.

Квадрант 8 - организация взаимодействия между рабочими и руководителями предприятия на основе взаимного доверия, уважения к проблемам работников. Поддержка корпоративной культуры предприятия. Совершенствование системы мотивации и развития персонала. Срочная ротация работников, занимающих ключевые рабочие места, но не полностью соответствующих установленным к ним требованиям, путем активного поиска на рынке труда по привлечению лучших кандидатов извне или использование внутреннего кадрового резерва.

Квадрант 9 - проведение управленческого аудита организационной структуры управления и штатного расписания предприятия с целью выявления ключевых рабочих мест, от которых реально зависит рыночная позиция предприятия в целом и конечные результаты деятельности отдельных подразделений. Прием на работу осуществляется преимущественно из числа профессионалов, которые обладают высокой компетенцией.

Таким образом, учитывая векторы начального и прогнозируемого состояний (направление и величину) можем сформировать перечень стратегических рекомендаций, которые могут стать основой для разработки стратегии развития системы управления персоналом ПАО «Сбербанк России». Учитывая высокую конкурентоспособность действующей системы управления персоналом на предприятии и рост привлекательности рынка труда можно утверждать, что на данный момент в вопросах управления персоналом предприятие занимает лидирующие позиции и может наращивать темпы их улучшения. Агрессивная стратегия управления персоналом должна основываться на использовании внешних возможностей, а также на усилении за их счет таких внутренних факторов как: активизация подсистемы профессионального обучения, продвижения и развития персонала; усиление процедуры отбора, адаптации и оценки персонала; повышение уровня социально-психологического климата в коллективе.

Ожидается, что реализация агрессивной стратегии развития системы управления персоналом предприятия позволит ему:

- обеспечить надежные многофункциональные связи между всеми элементами кадровой работы и повысить ее результативность;

- предоставить устойчивый характер развития системе управления персоналом через дальнейшее обеспечение динамичного роста основных результатов деятельности системы;

- проводить более взвешенную кадровую политику предприятия, что позволит сформировать и повысить имидж работодателя, который непосредственно обеспечит конкурентоспособность предприятия.

Таким образом, в современных условиях хозяйствования в условиях высокой конкуренции повышается значимость выбора стратегических приоритетов развития предприятия. Как показывает практика, именно таким стратегическим приоритетом является эффективная кадровая стратегия. Обобщая, можем констатировать, что использование матрицы модели GE / McKinsey позволит руководителям банка обосновать дальнейшую стратегию развития системы управления персоналом и ее конкурентных преимуществ, что, в свою очередь, даст возможность для удержания собственной позиции на рынке труда и повысить уровень привлекательности и имиджа организации как работодателя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам выполнения курсовой работы можем сделать следующие выводы.

Под стратегическим управлением персоналом следует понимать многоуровневый комплексный процесс определения долгосрочных направлений кадровой работы и обеспечения достижения стратегических целей с целью формирования, развития и эффективного использования персонала предприятия.

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» (ПАО «Сбербанк России», Сбербанк) является самым крупным российским банком, имеющим дочерние компании в СНГ и Европе.

В ПАО «Сбербанк России» в 2018 году по сравнению с прошлым периодом возросла текучесть кадров (на 3,4%), и сам ее показатель очень высок - 33,3%. В основном такая тенденция связана с высокой текучестью персонала на должностях кредитных инспекторов точек продаж кредитов, кассиров и другого младшего персонала. Как следствие, коэффициент стабильности в организации в 2018 году составлял 65,6%, то есть треть работников банка не проработали в организации и года.

В целом в ПАО «Сбербанк России» реализуется кадровая стратегия, которая состоит в отборе квалифицированного персонала, который умеет работать в команде, его развитии и повышении квалификации.

В рамках исследования было определено, что кадровая политика является одним из важных компонентов системы стратегического управления персоналом. В целом для ПАО «Сбербанк» присуща достаточно эффективная кадровая политика, поэтому предложены комплексные мероприятия по развитию стратегическим управлением персонала организации, используя для этого модель GE / McKinsey. В качестве показателей системы координат матрицы выбраны показатель привлекательности рынка труда и показатель конкурентоспособности системы управления персоналом организации.

Оценивание параметров проводилось экспертным методом. На основании полученных данных была построена матрица модели GE/McKinsey и определен вид стратегии развития системы управления персоналом предприятия.

Учитывая векторы начального и прогнозируемого состояний (направление и величину) сформирован перечень стратегических рекомендаций, которые могут стать основой для разработки стратегии развития системы управления персоналом ПАО «Сбербанк России». Учитывая высокую конкурентоспособность действующей системы управления персоналом на предприятии и рост привлекательности рынка труда можно утверждать, что на данный момент в вопросах управления персоналом предприятие занимает лидирующие позиции и может наращивать темпы их улучшения. Агрессивная стратегия управления персоналом должна основываться на использовании внешних возможностей, а также на усилении за их счет таких внутренних факторов как: активизация подсистемы профессионального обучения, продвижения и развития персонала; усиление процедуры отбора, адаптации и оценки персонала; повышение уровня социально-психологического климата в коллективе.

Ожидается, что реализация агрессивной стратегии развития системы управления персоналом предприятия позволит ему:

- обеспечить надежные многофункциональные связи между всеми элементами кадровой работы и повысить ее результативность;

- предоставить устойчивый характер развития системе управления персоналом через дальнейшее обеспечение динамичного роста основных результатов деятельности системы;

- проводить более взвешенную кадровую политику предприятия, что позволит сформировать и повысить имидж работодателя, который непосредственно обеспечит конкурентоспособность предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Блинов А.О., Угрюмова Н.В. Теория организации и организационное поведение (теория и практика). – М.: КНОРУС, 2016. – 284 с.
2. Болиева И.А., Сурхаева И.Н., Текиев М.В. Методические основы формирования системы стратегического управления человеческими ресурсами // Молодой ученый. - 2017. - №7. – С. 216-219.
3. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 192 с.
4. Верна В.В. Управление персоналом организации как основополагающий фактор ее устойчивого развития // Успехи современной науки. – 2017. - №1. – С.171-173.
5. Воробьев А.Д. Стратегическое управление в экономике знаний // Управленческие науки. - 2018. - № 1. – С. 32-41.
6. Гуськова И.В., Антюшин М.В. Управление человеческими ресурсами в современный период // Бизнес. Образование. Право. Вестн. Волгогр. ин-та бизнеса. – 2016. – № 1. – С. 18-23.
7. Дривольская Н.А. Совершенствование кадровой политики организации на основе активизации мотивационных механизмов: дис… канд. экон. наук, 08.00.05 / Юго-Зап. гос. ун-т. – 2016. – 163 с.
8. Карпова Е.А. Мотивационное пространство личности: компромиссы, противоречия, потенциальные возможности // Концепт. - 2016. - № 7. – С.44-51.
9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 440 с.
10. Кузьмина Н.М. Кадровая политика корпорации: монография. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 168 с.
11. Кузьмина Н.М., Толстякова О.В. Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом: компетентностный подход: монография. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 94 с.
12. Одегов Ю.Г., Карташов С.А., Лабаджян М.Г. Кадровая политика и кадровое планирование. - М.: Издательство Юрайт, 2017.- 283 с.
13. Панасенко Г.В., Федченко И.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. - Красноярск: СибГАУ им. М. Ф. Решетнева, 2016. – 152 с.
14. Тетушкин В.А. Управление человеческим потенциалом: международный и российский опыт // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 5. – С.43-50.
15. Управление персоналом в России: история и современность: монография / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 244 с.
16. Управление человеческими ресурсами в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / С.А. Барков и др.; под ред. С.А. Баркова, В.И. Зубкова. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 183 с.
17. Хевоянц А.А., Коломыц О.Н. Стратегическое управление предприятием в условиях нестабильности внешней среды // Фундаментальные и прикладные научные исследования. Сборник статей Международной научно-практической конференции. - 2016. – С. 97-100.
18. Хорошилова В.О. Стратегическое управление промышленным предприятием как основа стратегического управления персоналом // Наука и образование в глобальных процессах. - 2017. - №1 (4). – С. 107-113.
19. Шагалина Д.А., Бурдюгова О.В. Конкурентоспособность персонала организации: факторы влияния и инструменты управления // Концепт. – 2017. – Т. 39. – С. 4146-4150.
20. Этапы и методы разработки стратегии управления персоналом. URL: https://poznayka.org/s14616t1.html (Дата обращения: 25.03.2019)
21. Эфендиев А.Г., Балабанова Е.С., Ребров А.В. Человеческие ресурсы российских бизнес-организаций: проблемы формирования и управления: монография. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 192 с.