Файл: Роль мотивации в поведении организации (МКП Пассажирское Автотранспортное Предприятие №4 г. Новосибирска).pdf

Вид стратегии

Описание стратегии

1

2

Стратегия мотивации, ориентированная на связь с миссией и целями организации

Миссия определяется как удовлетворение организацией определенного сегмента потребностей общества. Связь между миссией и стратегией мотивации носит этический характер, который представляется в качестве основополагающего для формирования системы (и ее составляющих частей) мотивации. Нельзя считать заслуживающей мотивации деятельность, которая непосредственно не ориентирована на прирост общественного блага, например, в случае спекуляций на финансовых рынках полученные доходы скорее носят признаки выигрыша, чем вознаграждения за труд.

Стратегия поддержания зарплаты на уровне требований рынка труда

Ориентация на средний установившийся на рынке труда уровень заработной платы. Данная стратегия обеспечивает: стабильность в оплате труда, которая может быть только в условиях стабильного экономического положения организации; равномерность распределения рабочей силы через рынок труда; сильные материальные стимулы, которые основываются не только на зарплате, но и на льготах; уклонение от главного недостатка стратегий превышения среднего уровня зарплаты – отставания роста квалификации от роста оплаты труда и в результате нарушения их единства. Преимущества такой стратегии очевидны. Вместе с тем ориентация на уровень средней заработной платы, сложившейся в целом на рынке труда, была бы верной, если бы речь шла об организациях, относящихся к отраслям, где уровень оплаты труда незначительно отклоняется от среднего по экономике[3].

Стратегия мотивации, обусловливающая позитивный образ организации во внешней среде

Суммарное вознаграждение персонала выполняет важную функцию, социальную по своей направленности, а именно способствует созданию в общественном мнении образа организации, который, в свою очередь, является основой привлекательности организации для работающего и нанимаемого персонала.

1

2

Стратегия мотивации, ориентированная на повышение качества трудовой жизни

Предусматривает следование следующим требованиям: вознаграждение должно полностью обеспечивать всеми жизненными благами не только самого работающего, но его семью: средств должно быть достаточно для удовлетворения разумных потребностей, обеспечивающих жизнедеятельность, высокую работоспособность и доступ к благам, обеспечивающим развитие работника и членов его семьи; вознаграждение должно ориентироваться не на прожиточный минимум, нормативным критерием которого является бедность трудоспособного населения, а на минимальный потребительский бюджет, обеспечивающий простое воспроизводство части трудоспособного населения, рассматриваемой организацией в качестве источника формирования ее кадровых ресурсов; вознаграждение должно возрастать в связи с инфляцией, повышением цен на различного рода услуги, в связи с ростом семьи и т.п. Использование данной стратегии определяется экономическими возможностями организации

Стратегия мотивации, ориентированная на развитие персонала

В так называемых растущих и обучающихся организациях периодичность повышения квалификации и переподготовки значительно выше, чем принято современными нормами, предусматривающими, что работник должен один раз в три года пройти повышение квалификации труда по тому рабочему месту и той деятельности, на которых он профессионально занят. Кроме того, все большее развитие получает повышение квалификации, ориентированное на специальные программы, связанные с инновационными процессами, проходящими в организации. Следующую часть составляют изменения в зарплате и льготах, которые получает работник более высокой квалификации. Поэтому стратегия роста должна опираться на финансовые возможности организации стимулировать профессиональное развитие[3].

Стратегия мотивации, ориентированная на инновационную активность организации и персонала

Также связана со стратегиями развития и роста. Инновационные процессы не могут осуществляться нормально без позитивного отношения к ним персонала, поскольку нередко сопровождаются усложнением и интенсификацией труда, которые не вознаграждаются должным образом. Поэтому необходимы вознаграждения, обеспечивающие преодоление порога безразличия или даже неприятия

1

2

инноваций, возникающих в виде различного рода барьеров в трудовом и организационном поведении. Стратегия мотивации на первых этапах инновационного процесса должна быть ориентирована на применение льгот и различного рода косвенных стимулов, поскольку рост зарплаты в условиях неустойчивых эффектов инноваций или отсутствия обозначившейся их перспективности неизбежно приводит к нарушению баланса между нормой труда и его оплатой[3].

Стратегия мотивации, обеспечивающая движение персонала в связи с потребностями организации

Стабильность и движение – две важнейшие стратегические задачи, которые могут решаться посредством регулирования вознаграждения. Для предотвращения увольнения работника предусматривают использование следующих средств материального и нематериального стимулирования: снятие с очереди на улучшение жилищных условий; отчисление детей из ведомственного детского сада; прекращение различного рода выплат и доплат, установленных увольняющемуся работнику; лишение ведомственной жилплощади. Ориентация на реализацию стратегии стабильности собственного персонала может сопровождаться активной деятельностью по привлечению высококвалифицированного персонала из других организаций

Стратегия мотивации, обеспечивающая эффективную дифференциацию вознаграждения персонала

В целом ориентирована на укрепление социального мира внутри организации – своего рода организационного равенства и сотрудничества и включает следующие требования:

– оплачиваться должна работа и связанная с ней ответственность, а не занимаемая должность;

– дифференциация должна быть большей между профессиональными группами, но меньшей в пределах одной профессиональной группы, поскольку в обратном случае резко снижаются возможности сотрудничества и устанавливается обособленность каждого специалиста от других, что мешает накоплению и интеграции коллективного опыта группы;

– отказ от укоренившейся традиции, что трудовой вклад талантливого работника не может быть большим и оценен организацией выше, чем трудовой вклад и заработок его руководителя; особо бережное отношение и особое стимулирование талантливого работника, на каком бы посту в организации он ни находился; использование при

1

2

этом не регулярных выплат в виде зарплаты, а различного рода специальных премий, устанавливаемых в организациях;

– межгрупповая дифференциация вознаграждения должна развиваться не по одному виду, а по комплексу выплат, т.е. дифференциация должна касаться не только величины вознаграждения, но и относиться к своего рода внутреннему разделению вознаграждения на многие составляющие: в этом случае большие различия в оплате труда выступают как обоснованные особенностями содержания выполняемой работы

Принцип

Характеристика

1

2

Учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда

В качестве результатов труда в организации необходимо рассматривать не только непосредственно выполненные профессиональные обязанности, но любой положительный эффект от участия в решении производственных, управленческих или организационных задач.

Предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала

Установление четких и прозрачных условий для деятельности всем инициативным работникам позволит создать дополнительный источник наращивания творческого потенциала в организации.

Развитие всех групп персонала, в том числе использование всех его потенциальных способностей

Создание условий для раскрытия и развития потенциальных способностей всех групп персонала для наиболее эффективного их использования и свободного обмена профессиональными знаниями и опытом в организации.

Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада в организацию

Это не означает использования уравнительного подхода к стимулированию, а предполагает, что все виды стимулирования в организации должны применяться управляющей подсистемой ко всем профессионально-должностным позициям и группам персонала.

1

2

Участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути

В первую очередь предполагает сохранение отношений между организацией и ее служащими после приостановления работы в организации в силу семейных обстоятельств, например, рождения ребенка и ухода за детьми.

Сохранение работника в организации при различных модернизациях и участие в устройстве его судьбы в случае экономических потерь или другого рода форс-мажорных обстоятельств

Предполагает ответственность организации перед работником в течение длительного периода отношений между ними, но не обязательно путем сохранения его рабочего места.

Включение в сферу влияния организации не только работника, но и его семьи

Предполагает удовлетворение организацией потребности работника быть защищенным в изменчивой и усложняющейся социальной среде, предъявляющей все большие требования к социализации и адаптации, в том числе и требования, основывающиеся на увеличении средств на выполнение различного рода жизненно важных программ.