Файл: Роль мотивации в поведении организации (МКП Пассажирское Автотранспортное Предприятие №4 г. Новосибирска).pdf

- действия государственных органов – в некоторых областях трудовой деятельности существует несправедливая оплата труда, поэтому государственные органы стали принимать участие в вопросах оплаты труда.

1.3 Специфика проявления мотивации и стимулирования труда на различных стадиях жизненного цикла организации. Стадии упадка организации.

Люди – самые ценные активы организации, поэтому привлечение и удержание ценных работников является первостепенной задачей любого руководителя. Важным механизмом мотивации к трудовой деятельности является такой способ вознаграждения, как признание[2].

Формирование и запуск мотивационного процесса происходит в несколько этапов: возникновение потребности; осознание возможного способа удовлетворения возникшей потребности посредством трудовой деятельности; выбор трудового поведения для удовлетворения потребности; получение некоего блага (заработной платы, льгот, бонусов и т.п.). При этом сегодня в отличие от тейлоровского времени потребности людей имеют большую ориентацию на удовлетворение социальных и духовных потребностей[1]. Мотивация – это реакция администрации на действия персонала[3].

Мотивация характеризуется двумя составляющими элементами – деятельностью и направленностью. Деятельность, по Н.Г. Чернышевскому, есть «феномен приятности и удовольствия». Именно в деятельности заключен, по словам А.И. Герцена, смысл человеческой жизни и главный источник формирования человеческой личности. Мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности нет прямой зависимости, которая объясняется опосредованным действием природных способностей человека и приобретенных в течение жизни навыков труда[1].

Специфика проявления мотивации – адекватные отношения между мотивацией работников и целями организации –состоит в том, что необходимо удовлетворять потребности и желания работников, способствующие достижению задач и целей организации. Однако исследования показывают, что около 75 % работников считают, что руководство не знает, как их мотивировать[1].

Управление процессом мотивации и стимулирования труда служит одной основной цели – повысить производительность труда персонала. С одной стороны, мотивация – это побуждение индивида, навязанное извне, а с другой – само побуждение. Отметим, что поведение человека всегда мотивировано[1]. Мотивация и стимулирование, как система, становится зависима от управляющих элементов[3].

Чтобы мотивировать служащих, по мнению Герцберга, акцент нужно сделать на факторах, ассоциирующихся с самой работой или с ее непосредственными результатами, такими как продвижение по службе, личный рост, признание со стороны коллег и руководителей, ответственность и успех [2]. Активность также имеет вес.

Активность не обеспечивает необходимой мотивации. Работник может трудиться старательно, быть активным, но не достичь положительных результатов, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы из-за неосведомленности, недостаточного контроля, неудовлетворительного руководства его деятельностью. При этом реально возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Специфика мотивации заключается в ее проявлении на различных стадиях жизненного цикла организации (Рис. 1)

Успешные организации, достигшие значительных результатов, своим примером показывают, что возможно побуждение у десятков и даже сотен работников приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям нет никаких причин, которые препятствуют созданию систем,

Рис.1 Пошаговые стадии мотивации

где большинство персонала чувствуют себя победителями[1].

Основной причиной того, что работник занимает определенную должность, часто является внешняя мотивация. Но человек может получать от работы и внутреннее удовлетворение.

Кроме того, на эффективность мотивационного процесса большое влияние оказывают и стадии жизненного цикла организации.

Согласно концепции И. Адизеса, жизненный цикл любой организации включает в себя десять предсказуемых стадий (рис. 2). Для каждой стадии характерны свои проблемы и задачи.

Первая стадия «Выхаживание», когда организации как таковой ещё существует. На этой стадии организация только зарождается[3]. В это время будущие собственники бизнеса имеют сформулированную идею, пока не ставшую бизнес- идеей[1].

Вторая стадия «Младенчество» характеризуется наличием бизнес-плана, малочисленным персоналом (в команду начинают нанимать первых

исполнителей, как правило, технических), а также отсутствием чёткой организационной структуры и системы распределения и делегирования полномочий. Также обладает большим бюджетом[3]. В этот период не отработаны многие бюрократические процедуры – отбора и приема на работу, адаптации персонала, учета количества и качества трудовых

Рис 2. Жизненный цикл организации по И. Адизесу

результатов. На этой стадии залогом успеха являются бесперебойное поступление денежных средств и безграничная вера основателей бизнеса в успех[1].

Именно первые две стадии хороши для выпускников вузов, средних специальных учебных заведений, так как возможность получения профессионального опыта, реальность карьерного роста выступают существенным мотивационным стимулом (который не стоит организации дополнительных денежных средств).

Третья стадия «Детство», или «Давай-давай» характеризуется бурным ростом организации, стабильностью денежных поступлений и деятельности, часто наблюдается рост рыночной доли. На данной стадии ещё не существует чётких должностных обязанностей[3].

Именно в этот период развития собственники бизнеса должны начать делегировать свои полномочия и ответственность ключевым игрокам, иначе организация попадет в так называемую ловушку основателя, или ловушку семейственности[1].

Четвертая стадия «Юность» – организация хорошо зарекомендовала себя на рынке, имеет свою нишу, устойчивую долю рынка, постоянных потребителей и конкурентов. В этот период организация начинает нанимать новый персонал, который по численности больше, чем «старая гвардия». «Молодые» приходят с новыми ценностями, ориентирами, вследствие чего организацию начинают «сотрясать» конфликты и противоречия вплоть до кардинального переосмысления стратегических целей, за которой следует крах организации. Отличительная черта на данной стадии – противоречия в системах мотивации, в сотрудниках (старых и новых)[3].

Пятая стадия «Расцвет» наступает, если на предыдущей стадии административные процедуры оказались эффективными. Оптимальная стадия развития жизненного цикла[3]. Организационная структура создана, она одновременно и гибкая, и управляемая. Организация разработала стратегические и тактические планы развития, ориентирована на максимальное удовлетворение потребностей своих потребителей.

В организации сформировалась сплоченная команда. На этой стадии мотивация и стимулирование происходят согласно разработанной на предыдущей стадии программе.

Шестая стадия «Стабилизация», или «Поздний расцвет» знаменует начало старения организации. Адизес считает, что это возникает вследствие роста бюрократического аппарата, уменьшения гибкости, сокращения инноваций и самоуспокоенности персонала, ориентирующегося на внешнее благополучие организации. [1]. Другими словами – конец роста и начало старения[3]

В области мотивации и стимулирования организация начинает оптимизировать затраты на персонал, пересматривая ранее действовавшие подходы. В большинстве случаев сокращаются затраты на оплату труда за счет снижения заработной платы и премий, принятых на стадии интенсивного роста, до уровня среднерыночного предложения по аналогичным должностям. Поэтому на данной стадии довольно высокая текучесть кадров и штат быстро обновляется, что позволяет сократить затраты на оплату труда работников, одновременно удерживая ключевых специалистов. Общее снижение заработной платы на стадии стабилизации компенсируется увеличением объема предоставляемых социальных льгот и компенсаций.

Для того чтобы социальный пакет был максимально эффективным, некоторые организации используют бонусы и бенефиты: в зависимости от занимаемой должности, результативности труда и стажа устанавливается фиксированная сумма, в рамках которой он может приобрести различный набор социальных льгот, таких, как обучение, медицинская страховка, абонемент в спорт-клуб и т.д[1].

Седьмая стадия «Аристократизм» характеризуется стабильным денежным потоком, достаточным не только для текущей деятельности организации, но и для развития ресурсной базы, систем контроля, страхования, обучения, технологии производства. Руководство организации периодически внедряет некоторые инновации в производственный процесс, однако энтузиазм руководства и топ- менеджмента, их трудовая активность значительно ниже, чем ранее, что свидетельствует о повышении вероятности психологического конфликта. Мотивация и стимулирование на данной стадии, как правило, традиционные, связаны с материальными стимулами, удовлетворение высших потребностей возможно только для лиц из «ближнего круга» руководства, что не может не вызывать отторжения от интересов организации большого числа работников.

Восьмая стадия «Ранняя бюрократизация». Просчеты прошлых лет в отношении как с потребителями, так и с персоналом приводят к резкому увеличению проблем во внешней и внутренней среде[1]. Большее внимание отводится на внутренние стычки в коллективе[3].

О мотивации и стимулировании как целенаправленном управляемом процессе не приходится говорить. В организации царит тяжелый психологический климат, сотрудники начинают потихоньку подыскивать себе другие места работы[1].

Девятая и десятая стадии «Бюрократизация» и «Смерть» практически неизбежны в любой организации. На этих стадиях она похожа на затравленного зверя, у которого уже нет сил бороться. Путе введения тотального контроля, жесткой бюрократизации руководство пытается продлить агонию организации. Для выхода вновь на стадию младенчества необходимо, как правило, получить либо нового собственника с большим капиталом, либо прямые государственные инвестиции.

Существует также пять стадий упадка организации (рис.3). Согласно теории Дж. Коллинза, основанной на изучении им историй «падения и

Рис.3 Пять стадий упадка по Дж. Коллинзу

воскрешения» различных организаций, первой стадией является высокомерие, порожденное успехом. Зачастую организации, достигнув успеха, впадают в некую эйфорию и воспринимают успех как нечто само собой разумеющееся[1].

Вторая стадия являет собой неконтролируемое стремление к большему. На данной стадии организации нарушают закон Паккарда, согласно которому ни одна организация не может наращивать выручку быстрее, чем способна привлекать необходимое число специалистов для обеспечения этого роста, оставаясь при этом «великой организацией».

Третья стадия - отрицание риска и опасности. На данной стадии наблюдаются усиление позитивных данных и недооценка негативных. Руководство организации провозглашает амбициозные цели, которые не подкреплены ресурсами, и это прямое следствие воздействия на руководителей их ближнего, «прикормленного» окружения. В этот период для повышения мотивации персонала в составляющей «Обучение и развитие» следует организовывать ринги, команды качества, выделять финансирование на стимулирование инновационной активности работников.

Четвертой стадией являются попытки спастись. Как правило, компании пытаются провести радикальные изменения, сопровождающиеся рекламой будущих достижений, в надежде повысить мотивацию работников и внешнего окружения к эффективному труду. Вместе с тем радикальные изменения энергетически и финансово буквально обескровливают организацию и персонал. Ключевые ценности организации обесцениваются, персонал начинает подыскивать новое место работы.