Файл: Роль мотивации в поведении организации (МКП Пассажирское Автотранспортное Предприятие №4 г. Новосибирска).pdf

Цель данной главы, является рассмотрение возможно простых изменений работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Если же выделить пути устранения недостатков, опираясь на данные предприятия[4], то их несколько:

- повышение разнообразия умений и навыков (если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества);

- повышение целостности работы (работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми);

- повышение важности работы (если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве);

- улучшение условий труда.

- увеличение заработной платы рабочим

- усиление обратной связи (бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы).

- повышение социальной активности.

Далее будет описан процесс повышения мотивации персонала с социальной позиции.

3.2 Предложения по повышению мотивации персонала на предприятии

со стороны социальной активности

Социальная ответственность организации вытекает из ее социальной роли. Она проявляется тем сильнее, чем большая доля затрат персонала на его социальные нужды покрывается за счет средств организации. Внутренняя социальная ответственность находит свое отражение и в возможностях работников самостоятельно оплатить из получаемой заработной платы социальные услуги, необходимые или достаточные для поддержания высокой работоспособности. В таком контексте социальная ответственность организации обусловлена степенью осознания ею потребностей своих сотрудников[2].

Социальная активность организации по отношению к своим сотрудникам – внутренняя социальная ответственность – выражается в осуществлении разнообразных социальных программ как внутренней, так и внешней направленности. Отличительными особенностями таких программ социальной активности являются добровольность их проведения, системный характер и связанность с миссией и стратегией развития компании.

Среди наиболее распространенных направлений социальных программ компаний внутренней направленности можно выделить следующие:

· развитие персонала,

· охрана здоровья и безопасные условия труда,

· социально ответственная реструктуризация.

Развитие персонала – это направление социальных программ организации, которые проводятся в рамках стратегии развития персонала, с целью привлечения и удержания талантливых сотрудников.

В число социальных программ по развитию персонала организации могут входить следующие направления деятельности:

· обучение и профессиональное развитие, повышение квалификации;

· применение мотивационно-инновационных схем и систем оплаты труда;

· предоставление сотрудникам социального пакета в различном объеме;

· создание условий для отдыха и досуга, в том числе семейного;

· поддержание и оптимизация внутренних коммуникаций в организации;

· участие сотрудников в принятии управленческих решений и т. п.

В социальной политике любой организации развитие персонала занимает важнейшее место. В современных условиях успех бизнеса в наибольшей степени определяется тем, кто и как работает на определенных позициях в компании. Реагируя на эти изменения, кадровая политика стала гораздо более гибкой, и набор инструментов, которые могут использоваться для стимулирования эффективной работы, повышения мотивации сотрудников и поощрения важных для компании сотрудников, значительно вырос [2].

Осознавая очень высокий уровень конкуренции за профессиональными специалистами, компании стремятся всеми силами удержать в своем штате ценных сотрудников – носителей интеллектуального ресурса.

Особую значимость развитию данной группы работников придают два фактора:

· необходимость повышения производительности «интеллектуального ресурса» компании;

· специфика внутренней мотивации таких работников.

Акценты во внутренней мотивации интеллектуальных работников значительно отличаются от направлений мотивации традиционных сотрудников. Наиболее значимым мотивом становится стремление к новому опыту, решению новых задач. При этом на второй план уходят такие традиционные мотиваторы, как материальное вознаграждение, комфортность рабочего места, график работы. Развитие и достижения становятся основой внутренней мотивации данной группы работников.

Называют пять основных принципов построения системы развития интеллектуальных сотрудников[2].

1. Возможность развития оценивается при входе в организацию. В компанию должны попадать только те люди, которые испытывают необходимость в новом интеллектуальном опыте и развитии. Для этого в процедуру оценки и отбора кандидатов необходимо заложить такие критерии, как:

· успешный опыт обучения вузе и других организациях;

· прохождение стажировок, в том числе зарубежных;

· цели профессионального и личного развития на ближайшие 3–5 лет.

2. Наличие принципа «развиваешься или уходишь» в качестве одной из ключевых ценностей организации. Сотрудники, остановившиеся в своем развитии и значительно потерявшие его динамику, перестают способствовать успешности компании и расширению ее бизнеса. Регулярные аттестационные мероприятия должны помочь своевременно контролировать ситуацию.

3. Проведение внешних и внутренних семинаров и тренингов как инструментов обучения.

4. Построение внутрифирменной карьерной иерархии, основанной на критерии профессионального развития. С одной стороны, продвигаются только те сотрудники, которые достигли наибольших результатов в профессиональном развитии, а с другой – каждое продвижение дает возможность перейти к решению более сложных и комплексных задач, тем самым стимулируя дальнейшее развитие[2].

В отношении работников низшего звена ситуация несколько иная. Этот сегмент рынка труда в настоящее время характеризуется тем, что спрос на низкоквалифицированный труд в экономике формируется в основном за счет количественного роста организаций, в каждой из которых требуются такие сотрудники, как вспомогательный персонал, водители, курьеры, технические специалисты и т. д.[2].

В значительной степени на состояние этого сегмента повлиял значительный рост торгового сектора, занятость в котором теперь обеспечивает работой существенную долю населения. Совокупный эффект этих изменений таков, что при более или менее постоянном предложении спрос на рабочую силу вырос. Однако в отличие от сектора высокопрофессиональных специалистов этот сегмент отличается очень высокой текучестью кадров, и поэтому в нем всегда присутствует определенный запас свободной рабочей силы[2].

Обучение, переподготовка и профессиональное развитие являются механизмами реализации социальной ответственности, в которых интересы работодателя и организации в наибольшей степени совпадают. С точки зрения сотрудника организации, они представляют собой инвестиции в его интеллектуальный потенциал, повышают будущую оценку его труда и соответственно заработной платы. С точки зрения организации, обучение является повышением эффективности «человеческого капитала», когда один и тот же фонд ресурс способен произвести большее количество продукта. В отличие от других видов социальной поддержки результаты обучения напрямую ощущаются не только получателями этой услуги (сотрудниками), но и ее плательщиками (самими компаниями) [2].

Та же симметрия интересов характеризует и мотивационно-инновационные схемы, и системы оплаты труда. Применяя этот механизм, организация пытается связать уровень вознаграждения с результатом трудовых усилий сотрудников. Поэтому неудивительно, что именно эти механизмы – обучение и профессиональное развитие и применение мотивационных схем оплаты труда – используются российскими компаниями в наиболее часто и успешно.

3.3 Принципы создания оптимальной системы мотивации на предприятии

В настоящем курсовом проекте будут использоваться принципы создания оптимальной системы мотивации на предприятии, предложенным А.Я. Кибановым и будут описаны в краткой форме.

Система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации включает следующие основные элементы: цели и задачи системы, стратегию и политику организации в области мотивации и стимулирования, принципы мотивации и стимулирования труда, функции, структуру системы мотивации и стимулирования труда, технологию формирования системы мотивации и стимулирования труда. (рис.6)

Рассмотрим вкратце каждый из названных элементов[3].

Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала организации необходимо прежде всего определить ее цели – к каким именно результатам стремится организация и какие действия персонала она собирается стимулировать.

Главная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала – обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала, и прежде всего путем эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации. В первую очередь это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации, измеренной посредством их текущего и потенциального вклада в результаты организации. Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации[3].

Главная цель системы мотивации и стимулирования труда применительно к персоналу организации может быть дифференцирована на следующие подцели:

- Привлечение персонала в организацию. Система стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы.

Рис. 6. Элементы системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации

- Сохранение сотрудников организации. Если работники не могут получить от организации того уровня оплаты и социальных гарантий, который предлагается другими компаниями, это приводит к оттоку кадров. Причем в первую очередь организацию покидают наиболее квалифицированные работники[3].

- Стимулирование производительности. Используемая организацией система стимулирования призвана поддерживать высокую заинтересованность работников в достижении показателей, отвечающих требованиям организации.

- Справедливая оценка трудового вклада работников. Уровень оплаты и предоставляемых работнику льгот должен адекватно отражать тот вклад, который он вносит в работу своего подразделения и организации в целом.

- Эффективное развитие бизнеса. Затраты организации на систему мотивации и симулирования труда не должны быть чрезмерными, что может отрицательно повлиять на успех в реализации намеченных целей. В то же время снижение уровня заработной платы и уменьшение затрат на социальный пакет, предлагаемый сотрудникам, способны привести к ослаблению кадрового потенциала и организации в целом.

- Оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты. Это соотношение определяется главным образом двумя факторами: тем, что предлагают сотрудникам основные конкуренты (город, регион), и финансовыми возможностями организации.

Цели формирования системы мотивации и стимулирования труда персонала организаций достигаются посредством реализации следующих основных задач:

- развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном деловом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации;

- подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся исполнения, командной работы и качества деятельности организации в целом;

- обеспечения правильного состава и уровней стимулирования, предоставляемого в соответствии с организационной культурой, потребностями организации и потребностями персонала; - связи стратегии, политики и процедур стимулирования с внедрением инноваций, развитием и стремлением к превосходству;