Файл: Роль мотивации в поведении организации (МКП Пассажирское Автотранспортное Предприятие №4 г. Новосибирска).pdf

На данной стадии в составляющей «обучение и развитие» следует больше внимания уделять программам внутреннего переобучения персонала, повышению их психологического статуса и адаптации ключевых ценностей организации к существующим реалиям при условии их активного обсуждения в коллективе. Чтобы не допустить снижение качества работы сотрудников, целесообразно внедрение внутрикорпоративной траспарентности[1].

Заключительная пятая стадия - капитализация перед кризисом или гибелью. Фактически про эту стадию можно сказать – отсутствие денег (Б. Лейзер).

При формулировке, составляющей «Обучение и развитие» руководству следует прежде всего расставить приоритеты по социальной защите персонала, чтобы у работников был сформирован положительный психологический настрой. Если организация нацелена на борьбу, то данная стадия может быть преобразована в стадию «Восстановление и обновление» [1].

1.4 Структура мотивационного процесса

Рис.4 Стадии мотивационного процесса

Согласно Карташовой Л.В., мотивационный процесс с точки зрения организации, руководителя представляет собой процесс обеспечения схождения целей организации и работника для того, чтобы в наибольшей степени удовлетворить потребности (достичь целей) обеих сторон, используя определенные способы и инструменты воздействия на работника[1].

Большинство авторов сходным образом характеризует последовательность мотивационного процесса, выделяя в нем некоторые взаимосвязанные этапы (рис.4).

Процесс мотивации можно определить как непрерывный, так как потребности постоянно присутствуют в нашей жизни и каждый индивид стремится их удовлетворить. Если потребность удовлетворена посредством трудового поведения определенной интенсивности, то

человек будет стремиться повторить данную трудовую ситуацию. В случае нереализованной потребности у индивида есть выбор – либо снова попытаться удовлетворить потребность, прилагая для этого большие усилия, либо, не изменяя трудового поведения, удовлетворить менее значимую потребность. Улучшение условий труда в качестве мотивационного механизма рассматривают многие работники[2]. Также в качестве мотива могут выступать актуальные потребности[3].

Как доказано выше, мотивация – постоянна, а механизм ее функционирования цикличен – фазы повторяются в определенной последовательности, а между их повторениями имеется определенный интервал времени[1].

Мотивированная деятельность – это обусловленная внутренними побуждениями активность работника, направленная на реализацию своих интересов. Сам по себе интерес не может быть силой, способной заставить работника трудиться, если нет возможности реализовать этот интерес.

Мотивы рассматриваются не только как свойства личности, проявляющиеся в поведении, но и как внутренние психологические причины, побуждающие работника к деятельности. Одна из основных проблем менеджмента – превратить потребность в труде в ведущую потребность работника. Мотивы труда появляются, когда в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям работника, для приобретения которых нужны его трудовые усилия. Мотив труда возникает лишь тогда, когда труд выступает если не единственной, то основной предпосылкой получения блага. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника[1].

1.5. Управление мотивационным процессом

Согласно Н. Винеру, схема управления мотивационным процессом представлена на рисунке 5.

Рис.5. Схема управления мотивационным процессом

Управлять мотивацией персонала означает оказывать воздействие на мотивы работников с помощью различных стимулов. Выбор соответствующего стимула при их большом многообразии – очень сложная задача, неверное решение которой приводит в действие контрмотивацию – отрицательную реакцию на действие стимула[1].

Согласно Кибанову А.Я, правильный выбор и применение стимулов может осуществляться несколькими способами, в связи с чем выделяют разные виды структуры мотивации, например, можно рассматривать три типа структуры мотивации: 1) с позиции классификации потребностей и соответствующих мотивов; 2) с позиции построения моноцентристской структуры мотивации; 3) с позиции построения полицентристской структуры мотивации[3].

Таким образом, изучение структуры мотивационного процесса позволяет определить внутренние и внешние движущие силы, обусловливающие трудовое поведение человека, и правильно подобрать инструменты, методы и способы воздействия на конкретного работника.

1.6. Причины демотивации работников

В практике управления менеджерам необходимо ориентироваться на степень выраженности той или иной потребности и согласовывать управленческие решения с возможностями реализации доминирующий[2].

К причинам, по которым люди утрачивают мотивацию, можно отнести следующие:

· отсутствие признания, публичного поощрения, карьерного роста – наиболее частая причина;

· скука – работа недостаточно интересна, чтобы стимулировать;

· персонал не привлекают к участию в принятии решений, осуществлению перемен, обсуждению стратегических проблем развития организации и т. д.;

· идеи и предложения не поддерживаются, не выслушиваются;

· отсутствие профессионального развития – ни поручений, ни обучения;

· практикуется постоянная критика работы без положительной оценки достижений;

· чрезмерная загрузка работой – люди не в состоянии с ней справиться, ощущается давление и нетерпеливость со стороны администрации.

Неправильная мотивация:

· мотивация всей команды, а не каждого в отдельности;

· применение «пряника» в качестве стимула;

· применение похвалы только за исключительные результаты;

· пренебрежение признаками демотивации.[2]

Вывод к первой главе

В данной главе бы произведён обзор литературы, суть которой заключается в создании представления о мотивации на предприятии. Также был произведен анализ теорий различных исследователей в области мотивации на производстве.

ГЛАВА 2. Анализ характеристик МКП Пассажирское Автотранспортное Предприятие №4 г. Новосибирска

2.1 Организационно-экономический характер предприятия

Данная глава настоящего курсового проекта посвящена анализу характеристик предприятия и определению недостатков в мотивации у рабочих.

МКП Пассажирское Автотранспортное Предприятие № 4 - организация, осуществляющая пассажирские перевозки автомобильным транспортом, а также занимающиеся хранением, техническим обслуживанием и ремонтом подвижного состава. Располагается в первомайском районе г. Новосибирска. Работает на муниципальных маршрутах первомайского района, а также осуществляет междугородние перевозки. Подвижной состав состоит из автобусов марки МАЗ, МАРЗ, КИА, НЕФАЗ, ПАЗ, ХЮНДАЙ, автобусов малого и среднего класса ГАЗ, СЕТРА. Также имеются легковые автомобили ГАЗ, грузовые ЗИЛ, ГАЗ, Урал[4].

Продолжительность рабочего дня – 8 часов, что составляет 40 часов в неделю (пятидневная рабочая неделя). Предприятие является самым крупным из всех существующих ПАТП в г. Новосибирске, обеспечивая перевозку пассажиров в большей части города[4].

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Можно выделить следующие методы управления:

1. Организационно - административные — это способ воздействия на объект управления, основанный на прямых директивных указаниях.

2. Экономические - обусловлены экономическими стимулами.

3. Социально — психологические - основаны на использовании социального механизма и представляют систему социальных, психологических, идеологических и этических отношений. Эти методы применяются с целью повышения социальной активности сотрудников.

На мой взгляд, данное предприятие нуждается в совершенствовании стимулирования персонала в организации.

2.2 Недостатки МКП Пассажирское Автотранспортное Предприятие №4 г. Новосибирска

Анализ обработанных в предыдущем разделе работы данных показывает, что наибольшую значимость представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка на данной работе респонденты считают возможным, что сотрудники осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.

Основным фактором, который убивает мотивацию для работы– это уровень заработной платы. Как известно, в бюджетных организациях уровень заработной платы невысок. Рабочие неохотно выполняют свои обязанности, не заинтересованы в развитии и процветании предприятия. От этого страдает качество работ. Оно может быть очень низким, что может привести к аварии на транспорте[4].

Вторым по значимости фактором тормоза мотивации к работе – это условия труда. Оборудование морально и физически устарело. Помещение требует ремонта, которого оно не видело несколько десятилетий. Инструменты и приспособления для осуществления технического обслуживания и ремонта подвижного состава ломаются от усталости материала, что может привести к травмам рабочим.

Таким образом можно сделать вывод, что мотивация на предприятии, на мой взгляд, главным образом зависит от уровня заработной платы и условий труда.

Если предприятие сопоставить с жизненным циклом организации, состоящем из десяти стадий по Адизесу[1], кратко описанных в первой главе настоящего курсового проекта, то предприятие находится на седьмой стадии – Аристократизм. У предприятия относительная финансовая стабильность. Сказать, что на предприятии совсем ничего не обновляется – не совсем правильно. Постепенно обновляется автобусный парк. Но при этом долгое время не обновлялось всё остальное. Также главным мотивирующим фактором остается заработная плата, которая, к сожалению, не повышается.

Если же сопоставить с семью стадиями уклада по Дж. Коллинзу, также кратко описанных в первой главе, то предприятие находится на третьем этапе – отрицание риска и опасности. Планы по модернизации существуют (модернизация рабочих мест непосредственно в самом здании), но не выполняются из-за недостатка финансирования. Рабочих подбадривает начальство, но мотивации на работу от этого не прибавляется. Возводятся позитивные моменты в шутливой форме, не имеющие к реальности никакого отношения, как-бы заменяя собой негативные стороны деятельности.

Вывод ко второй главе

В данной главе был произведен обзор предприятия, в частности описание деятельности, кратко указаны технико-экономические показатели. Также указаны недостатки в работе предприятия, непосредственно влияющие на мотивацию. Затем был произведен краткий анализ предприятия с точки зрения изученных данных в первой главе настоящего курсового проекта.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА УСТРАНЕНИЯ НЕДОСТАТКОВ В ПОВЫШЕНИИ МОТИВАЦИИ К РАБОТЕ

3.1 План устранения недостатков на МКП Пассажирское Автотранспортное Предприятие №4 г. Новосибирска