ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 04.12.2023
Просмотров: 49
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ІІ-тарау.Тиімді басқару командасын құру практикасы
2.1.Ұйымда басқару топтарын құру тәжірибесі (КЭММИ GROUP ЖШС мысалында)
Курстық жұмыстың авторы «КЭММИ GROUP ЖШС» мәскеулік компаниясының мысалында басқарушылық командаларды құру тәжірибесін көрсетеді.
Көптеген компаниялар өздерінің басқарушылар тобын бизнес үшін стратегиялық ресурс ретінде қарастырады, ал КЭММИ мейрамханалары да ерекшелік емес. Басқару командасын құру кезінде дәстүрлі параметрлер де ескеріледі, мысалы: кандидаттың кәсіби дағдылары мен тәжірибесі, сондай-ақ оның жеке қасиеттері (икемділік, позитивтілік) және психо-эмоционалдық сипаттамалары (оптимизм, адамдарды жағымды қабылдау қабілеті). және олармен өзара әрекеттесу), бұл оған командалық жұмысқа қосылуға мүмкіндік береді.
Кәсіпорында басқару командасын түзету бизнестің кеңеюіне, жаңа брендтердің дамуына, қайта құрылымдауға, жаңа стратегиялық міндеттердің туындауына байланысты жүйелі түрде жүзеге асады.
Кәсіпорында басқару командасының қалыптасуы келесі кезеңдерден өтеді:
- әр топ мүшесінің мақсатын, міндетін, жұмыс әдістерін анықтау;
- шектеуші факторларды – уақытты, нарықтағы сұраныс пен ұсыныстың арақатынасын, қаржы ресурстарын анықтау;
- жаңадан келген адамды топ мүшелерінің бағалауы, топ мүшесінің нақты жағдайларына жауап беру;
- жаңадан келген адамның өзін-өзі таныстыруы – сенімге ие болу, команданың басқа мүшелері мен қол астындағылар арасында беделге ие болу, ұжымға органикалық интеграциялану;
- мақсатқа жетуді бағалау әдістерін топ мүшелерімен келісу. [7]
Бұл механизм кәсіпорында технологиялық тұрғыдан әзірленген. Команда құрудың негізгі ережесі – компанияның және оның иелерінің стратегиялық бизнес мақсаттары төңірегінде менеджерлер мен қызметкерлерді біріктіру.
Басқару командасын құру кезінде компания осы процеске қойылатын міндетті талаптардан шығады: ол әрқайсысы өз рөлін анық түсінетін, жауапты және басқа команда мүшелерін ауыстыруға немесе толықтыруға дайын пікірлес адамдар тобы болуы керек.
Кеткен жағдайда басқасын алмастыра алатын өз менеджерлерімізді дайындау өте маңызды сияқты. «Бірегей» менеджерлердің барлық құндылығымен, бірқатар жағдайларда мұндай қызметкердің компаниядан кетуі мүмкін екенін мойындау керек, бұл ұйымдық қатынастар жүйесіндегі сәтсіздікке және күрделі іскерлік тәуекелдерге әкелуі мүмкін.
Жаңа басшыларға корпоративтік мәдениеттің негізгі принциптері, компанияда қабылданған ұжымдық өзара әрекеттесу мәдениеті жазылған «Менеджердің нұсқаулығы» беріледі. «Менеджерге арналған нұсқаулықта» компанияда және жалпы бизнесте қабылданған «басшының алтын қасиеттері» Корпоративтік кодекс ұсынылған, оған іскерлік этикет, іскерлік кездесулерді өткізу бойынша әдістемелік ұсыныстар, әкімшіліктің негізгі принциптері, ішкі еңбек тәртібі, компанияның тәртіптік саясатының ережелері. Сол «Нұсқаулық» компания қызметкерлерінің жұмысын бағалаудың негізгі критерийлерін қамтиды, қызметкерлерді оқыту, жеке және кәсіби дамыту жүйесін сипаттайды, қауіпсіздік шаралары мен құпия ақпаратпен жұмыс істеу принциптерін белгілейді.
Компанияның корпоративтік мәдениеті мен құндылықтарына бейімделу апта сайын басқару командасының жаңа мүшелерін енгізу арқылы жүзеге асады. Байланысты жеңілдету үшін электрондық поштаны пайдалана отырып, кеңсенің айналасында фотосуреті, мансап жолы мен жетістіктерінің қысқаша тарихы, жаңа қызметкердің алған лауазымының атауы бар ақпараттық материал жіберіледі.
Басқару командасының мүшелерін жинақтау жолдары
Компанияда рекрутингтің әртүрлі тәсілдерімен басқару командасын құру кезінде олар негізінен екі басшылыққа алынады:
-
компания ішіндегі қызметкерлердің мансаптық жоғарылауының егжей-тегжейлі саясаты; -
басқару командасының мүшелерін сырттан тарту.
Бір жағынан, компания өз қызметкерлерінен менеджерлерді тәрбиелеуге, олардың жеке және кәсіби өсуіне мүдделі болса, екінші жағынан, «жаңа қан құйылмай» болмайды, өйткені бизнесті дамыту жаңа білімді, жаңа тәжірибені және технологиялар.
«Росинтер мейрамханаларындағы» команда құрудың басты ерекшелігі – компания ішіндегі қызметкерлер үшін – қарапайым қызметкерлерден жоғары лауазымдарға дейін мансаптық жоғарылаудың егжей-тегжейлі саясаты. Бұл тәсіл осы бизнес саласында терең практикалық білімі бар, ішкі корпоративтік және іскерлік білім алған және компанияда ұжымдық жұмыс мәдениетін меңгерген басқару командасының мүшелерін дайындауға және тәрбиелеуге мүмкіндік береді.
Басқару командасының мүшелерін сырттан тартуға келетін болсақ, компания бизнесінің халықаралық форматы және нарықтағы бәсекелестік күрес еуропалық, американдық және азиялық іскерлік мәдениеттердің дәстүрінде тәрбиеленген менеджерлерді шақыру қажеттілігін талап етеді, соның арқасында командалық жұмыс белгілі бір деңгейге жетеді. сапалы жаңа деңгейге көтерілді. Мұндай топ-менеджерлерді іздеу үшін, әдетте, осы салада маманданған компаниялар тартылады.
Персоналды басқару стратегиясы
Осылайша, кез келген бизнес ерекшеліктері үшін тәсілдер, таңдау мүмкіндігі және олардың өзгермелілігі үйлесуі ең тиімді болып табылады. Команданың өзара әрекеттесуінің тиімді механизмін құру Кадрлар бөлімінің қызметкері (кадрлар бөлімінің директоры, ішкі психолог) ұжымдағы жеке айырмашылықтарды (дағдылар, жеке қасиеттер, әлеуметтік-мәдени ерекшеліктер) диагностикалайды, ұжымдағы біртектілік пен әртүрлілік факторларының арақатынасын талдайды, тиімді топтық жұмысқа қол жеткізу үшін «практиктер» мен «креативтілердің» оңтайлы пропорциясы. Командалық жұмыстың конфликтогендік немесе дағдарыстық үдерісі кезінде психолог топ мүшелерінің жағымсыз мінез-құлық үлгілерін бейтараптайды:
- шабуыл/қорғаныс;
- блоктау/қиындықтар жасау;
- абстракция;
- ұпай бойынша барлығын жеңуге ұмтылу;
- барлық команда жиналыстарында күшті тұлғаның үстемдігі.
Ұжым мүшелері тарапынан осындай мінез-құлық үлгілері байқалған жағдайда, адам ресурстарын дамыту жөніндегі директор тек тиімді психотехниканы ғана емес, сонымен қатар қызметкерлерге жеке көзқарасты қолдана отырып, адамға шынайы қызығушылық таныта отырып, жанжалды жағдайды шешуге көмектеседі. құрмет.
Командалық жұмыс механизмі миға шабуыл форматында өтетін тұрақты кездесулерден, компания басшылары деңгейіндегі жұмыс топтарынан, брендтерден, концепциялар аясында, мейрамханаларға негізделген. Осындай өзара әрекеттестіктің ең жарқын мысалдарының бірі - Достық күні. Мұндағы ой ортақ мәселемен жұмыс істейтін, бірақ бір уақытта әртүрлі жерлерде орналасқан адамдар бір-бірін мезгіл-мезгіл тікелей эфирде көріп, тыңдап тұруы керек. Байланыс күнін өткізу үшін бір бренд аясында жұмыс істейтін қызметкерлер қала сыртына шығып, жұмыс тапсырмаларын бейресми жағдайда шешеді.
Қызметкерлер екі командаға бөлінеді, олардың әрқайсысы әртүрлі бар мәселелер бойынша ұсынылған шешімдерді таныстырады және қорғайды. Қолданыстағы дәстүр бойынша Бірлесу күні сын айтуға болмайды, тек кейбір шешімдерді түзетіп, толықтыруға болады. Әдетте, іс-шара мерекелік кешкі аспен аяқталады. Күннің соңында қабырға газеті шығарылады - осылайша, Байланыс күні бір құрылымдық бөлімшенің ғана емес, бүкіл компанияның меншігіне айналады.
Кәсіпорында басқару тобының мүшесі жиналыстарға қатысу мәдениетін ұстану әдетке айналған: әрбір баяндамашы мәселенің алдын ала талдауына
, цифрларға, фактілерге, құжаттарға сілтеме жасауы керек; әрбір отырыс қабылданған шешімдердің орындалуы туралы есеп беруден басталады; топ ішіндегі өзара әрекетте кері байланысты қамтамасыз ету қажет.
Ұсынылған модель бизнестің кез келген саласында тиімді болып көрінеді, өйткені ол, ең алдымен, әріптестерге және олардың уақытына деген құрметті көрсетеді және бұл компаниядағы корпоративтік мәдениеттің басты құндылықтарының бірі болып табылады.
Персоналдың адалдығы мен сенімсіздігінің критерийлері[8]
Менеджмент және шын мәнінде кез келген команда қаншалықты жоғары білікті және кәсіби болса да, егер оның мүшелері компанияға адал болмаса, ол тиімді жұмыс істей алмайды. Адалдықтың критерийлері және оларды арттыру факторлары қандай?
Компания қызметкерінің бейімділігі мен адалдығы ретінде адалдық критерийлеріне мыналар жатады:
- компания саясатын ұстану;
- корпоративтік мәдениет пен құндылықтар жүйесі;
- бейресми және ресми қарым-қатынаста компанияның теріс позициясының болмауы;
Төмендегі жағдайларды опасыздықтың көрінісі деп санауға болады:
- басқару командасының мүшелері бәсекелес компаниялардың өздеріне браконьерлікке түсуіне мүмкіндік береді;
- компания мен басшылық туралы теріс айту;
-қызметкерлер компанияның саясатын елемейді, олардың жұмысы тиімсіз, ал өнімділігі төмен;
- құпия ақпарат ашылады;
- ресми байланыстар жеке мақсаттар үшін пайдаланылады.
Егер опасыздықтың көрінетін көріністері болса, онда бұл факт басқарушылық кемшіліктердің бар екенін көрсетеді және ең алдымен кадрлармен жұмыс істеуде.
Адалдықты өлшеу
Адалдықты болжауға болады:
- американдық сарапшылар әзірлеген жоғары кәсіби болжамдық индекс жүйесі (PIS) сынақтары. Тесттерді орындау оңай және жұмыс беруші ретінде компанияны қызықтыратын көрсеткіштерді береді. Психо-эмоционалды және жеке сипаттамалар мен мотивацияның сипаттамалары негізінде үміткерлерге компанияға ықтимал адалдыққа қатысты графикалық диаграммалар түріндегі объективті эмпирикалық деректер ұсынылады;
- кәсіпорын қызметінің ерекшеліктерін ескере отырып, кадрлық процестердің динамикасын талдау (ең алдымен кадрлардың ауысуы). Мысалы, компания фаст-фуд дүкендері мен концепті мейрамханалар үшін сараланған айналым шектеулеріне ие. Біріншісі үшін өтімділіктің рұқсат етілген деңгейі 90%, ал екіншісі үшін - 30%. Кадрлық процестердің динамикасын талдау кезінде бір тұжырымдама аясында мейрамханалар арасындағы айналым көрсеткіштеріне, сондай-ақ жалпы нарықтың осы сегментіндегі үрдістерге салыстырмалы талдау жүргізіледі;
- шығу сұхбаты кезінде алынған мәліметтерді талдау;
- оқыту және дамыту менеджерлері жүргізетін қызметкерлермен сауалнамалар мен жеке сұхбаттар арқылы компаниядағы эмоционалдық климатты зерттеу;
- ішкі аудиттер мен жүйелі бағалаулар, қызметкерлер арасында құпия сауалнамалар жүргізу;
- белгілі бір жылдар бойы жұмыс істеген персоналдың статистикалық есебін жүргізу (5, 10).
Осы факторлардың барлығы біріктіріліп қолданылады және олардың барлығы дерлік әр түрлі қырынан қызметкерлердің адалдығын көрсетеді, сол арқылы компаниядағы жалпы объективті көріністі ашады. Әрбір құрал басқалармен бірге қолданылғанда тиімді. Мысал ретінде мақаланың қосымшасында «Росинтер мейрамханаларында» қолданылатын сауалнамалар берілген: қызметкердің сауалнамасы (Қосымша А) және басшының сауалнамасы (Қосымша В).
Персоналдың адалдығы үшін ынталандырушы факторларды құру
Әлбетте, қаржылық көрсеткіштер (тіпті материалдық өтеудің жоғары деңгейі) қызметкерлердің адалдығына кепілдік бермейді. Бұл тұрғыда тек материалдық көрініске ие емес, адалдықтың ынталандырушы факторларын пайдалану өте қажет сияқты.
«КЭММИ GROUP» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде қолданылатын құралдарды келтірейік:
- материалдық (бонус жүйесі, сыйлықақылар, несиелер, медициналық сақтандыру, корпоративтік тамақтану, фитнес, корпоративтік көлік) және материалдық емес ынталандыруларды (ауызша тану, жазбаша түрде тану және бекіту, 5, 10 жыл жұмыс істеген қызметкерлерді марапаттау) пайдалану компанияда «Президент жұлдызы» айырым белгілерімен марапаттау, компанияның ақпараттық бюллетеньінде ол туралы фотосурет пен мақаланы орналастыру арқылы адам қызметін қоғамға тану);
- корпоративтік мерекелер мен Байланыс күндерін, «арнайы» әлеуметтік іс-шараларды ұйымдастыру - қызметкерлердің балаларына арналған мәдени-ағарту бағдарламаларын ұйымдастыру (1 қыркүйек, экскурсиялар);
- Қызметкерлердің моральдық және материалдық қанағаттануын арттыру, қызметкерлердің адалдығын қалыптастырудың негізгі факторы болып табылатын олардың өсуі мен өзін-өзі жүзеге асыруына жағдай жасау, Компанияның өз оқу орталығы негізінде ішкі корпоративтік оқытуды ұйымдастыру арқылы 10 жылға;
- тәлімгерлік жүйесін белсенді пайдалану;
- персоналдың шешім қабылдауға қатысуы – әртүрлі форматтағы көп деңгейлі кездесулерді жүйелі түрде өткізу (соның ішінде брендтер бойынша кездесулер): нақты мәселелерді шешу үшін командаға менеджерлер де, қарапайым қызметкерлер де қосыла алады;